El desarrollo organizacional (OD) es un campo de investigación, teoría y práctica dedicada a ampliar el conocimiento y la efectividad de las personas para lograr un cambio y desempeño organizacional más exitosos.
OD es un proceso de diagnóstico continuo, planificación de acción, implementación y evaluación, con el objetivo de transferir conocimiento y habilidades a las organizaciones para mejorar su capacidad para resolver problemas y gestionar el cambio futuro.
Historia y aplicación de la teoría del desarrollo organizacional
OD surgió de estudios de relaciones humanas de la década de 1930, donde los psicólogos se dieron cuenta de que las estructuras organizacionales y los procesos influyen en el comportamiento y la motivación de los trabajadores.
El trabajo de Lewin en las décadas de 1940 y 1950 también ayudó a mostrar que la retroalimentación era una herramienta valiosa para abordar los procesos sociales.
Más recientemente, Work on OD se ha expandido para centrarse en alinear a las organizaciones con sus entornos que cambian rápidamente y complejos a través del aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento y la transformación de las normas y valores organizacionales.
- Las características y características climáticas pueden estar asociadas con la satisfacción de los empleados, el estrés, la calidad del servicio y los resultados y la implementación exitosa de nuevos programas. Las características y características climáticas incluyen:
- Liderazgo, apertura de la comunicación, gestión participativa, claridad de roles y resolución de conflictos, apoyo de líder y control de líderes.
Normas, valores y comportamientos profundamente sentados que comparten los miembros.
¿Qué es la teoría del desarrollo organizacional?
Cummings y Worley definieron el desarrollo organizacional como un «proceso crítico y basado en la ciencia que ayuda a las organizaciones a desarrollar su capacidad para cambiar y lograr una mayor efectividad mediante el desarrollo, la mejora y el refuerzo de estrategias, estructuras y procesos». Algunos principios básicos están vinculados a esta definición.
El desarrollo organizacional es un proceso cíclico estructurado basado en evidencia. Los hallazgos científicos se utilizan como entrada para desarrollar un proceso controlado en el que se prueban los supuestos.
En segundo lugar, esta definición muestra que el desarrollo organizacional crea capacidad para cambiar y se vuelve más efectiva. Los resultados pueden diferir por organización y están vinculados, por ejemplo, el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la innovación o la participación de los empleados. El modelo Six Box se utiliza, por ejemplo, para optimizar el desempeño organizacional y muchas organizaciones usan la pirámide de crecimiento de McKinsey para determinar la estrategia de crecimiento correcta.
La última parte de la definición indica que el desarrollo organizacional se aplica a los cambios en la estrategia, la estructura, la cultura o los procesos. Esto implica un enfoque sistemático que se centra en todo el sistema organizacional, una ubicación o un solo departamento. Un método utilizado para promover la dinámica entre los elementos organizacionales es el modelo de congruencia Nadler-Tushman.
El desarrollo organizacional es un proceso recurrente y consta de varias fases vinculadas al coaching: iniciativa, evaluación, diagnóstico, implementación, evaluación y cierre.
¿Qué aporto la teoría del desarrollo organizacional?
La teoría del desarrollo organizacional se dedica a ampliar el conocimiento práctico de las personas para mejorar y hacer un desempeño organizacional más efectivo y un cambio. Para ordenar una comprensión clara de esta teoría, es vital comprender sus elementos esenciales. Estos incluyen los objetivos y los valores centrales de la teoría del desarrollo de org. También significa comprender los elementos esenciales de los elementos culturales de una organización.
La teoría del desarrollado organizacional reconoce cinco elementos culturales esenciales que existen en una organización, según la Universidad de Pensilvania. Estas son normas profundamente sembradas que los miembros de una organización en particular aceptan y comparten. Estos cinco elementos organizativos culturales esenciales son:
- Suposiciones
- Valores
- Normas de comportamiento
- Patrones de comportamiento
- Artefactos
Una forma de ver esto es a través de la antropología o su disciplina hija, la sociología. Las suposiciones tienen el peso de los hechos y ayudan a dar forma al reconocimiento del mundo conocido como los humanos se relacionan con él. La razón por la que esto es importante en la teoría del desarrollo organizacional es que nada es estático. Si se deben hacer cambios para reflejar el mundo conocido, este es el lugar para comenzar. Las suposiciones comúnmente sostenidas, cuando están desinformadas, pueden conducir a muestras brutas de privación de derechos, desigualdad y capacidad. Por lo tanto, es importante mantener un dedo en el pulso de cualquier cultura organizacional e introducir nueva información según sea necesario.
Los valores son estándares compartidos descritos en una declaración de misión. Por lo general, los valores están claramente delineados, pero incluso cuando se suponen, hay fuertes marcadores de lo que son en la práctica. Al investigar esta área, en la que se adoptan los valores y luego se actúan, se puede ver dislocaciones si hay alguno. Los valores se moldean continuamente por acciones, tanto desde abajo como de arriba hacia abajo, por lo que es un área fructífera para encontrar discrepancias entre los dos. Por ejemplo, si un valor es de inclusión, pero las prácticas de contratación ofrecen unilateralmente candidatos de una subsección de la sociedad, puede haber espacio para los cambios en la práctica.
¿Qué aporto Richard beckhard al desarrollo organizacional?
Richard Beckhard fue un teórico y profesor adjunto de la organización estadounidense en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Fue pionero del desarrollo organizacional. Beckhard es el autor de el desarrollo organizacional: estrategias y modelos, clásico del alcance organizacional corporativo.
Es reconocido por implementar su conocimiento en las ciencias del comportamiento al mundo de los negocios para mejorar la efectividad de los métodos organizacionales. Junto con David Gleicher, diseñó la «Fórmula para el cambio», lo que indica los pasos para generar un cambio positivo en una organización, considerando los costos involucrados para la gerencia.
Para Beckhard, la fortaleza de una organización radica en su capital humano y trabajo en equipo
Definió el desarrollo organizacional enfatizando que es un esfuerzo que requiere un plan previo y la participación de toda una organización. Hoy Beckhard es reconocido como uno de los pioneros del desarrollo organizacional que llegó a revolucionar la industria a mediados del siglo XX.
- 1 biografía
- 1.1 Pionero del desarrollo organizacional
- 2 contribuciones
- 2.1 Desarrollo organizacional
- 2.2 Fórmula para el cambio
- 2.3 modelo GRPI
- 3 referencias
Richard Beckhard nació en la ciudad de Nueva York en 1918. A pesar de su competencia en el campo organizacional, comenzó su vida laboral en el teatro. Al principio se desempeñó como actor, pero pronto se convertiría en un regidor de espectáculos en Broadway.
¿Quién creó la teoría de desarrollo organizacional?
Curiosamente, el mismo erudito es citado como el antepasado de ambos campos: Kurt Lewin.
Lewin desarrolló una serie de ideas que contribuyeron al crecimiento de ambos campos, incluidos:
- Investigación de acción: el proceso de participación en la investigación mientras busca simultáneamente un cambio transformador.
- Dinámica grupal: cómo los grupos y los individuos reaccionan y actúan cuando las circunstancias cambian. Esta perspectiva se ha vuelto vital para los gerentes de cambio, ya que el cambio organizacional afecta y se ve afectado por la dinámica del grupo.
- Análisis de campo de fuerza y teoría de campo: un enfoque psicológico que ve a las personas y la psicología, para simplificar demasiado, como variables en una ecuación.
- El proceso de cambio de 3 etapas: un modelo sencillo de cualquier proceso de cambio que tenga tres etapas: desenfreno, transición y congelación. Este modelo ha informado a muchas otras teorías y marcos de gestión de cambios desde su concepción.
Estos conceptos, así como las otras ideas de Lewin, se han vuelto fundamentales para ambos enfoques para el cambio.
Sin embargo, el profesional de negocios probablemente esté más preocupado por los resultados que la historia.
En las últimas décadas, la gestión del cambio ha ganado un impulso significativo.
En comparación con el desarrollo organizacional (o desarrollo de la organización), la gestión del cambio es más popular y más reconocida.
Una simple búsqueda de tendencias de Google, por ejemplo, muestra que la gestión del cambio tiene un volumen de búsqueda significativamente más que el desarrollo organizacional.
¿Cuándo se creó la teoría del desarrollo organizacional?
Al entrar en los méritos del tema del conflicto organizacional, en la conciencia de las interpretaciones múltiples y ricas que se han ofrecido desde muchas partes, consideramos comenzar desde una opción precisa, una opción que nos pertenece y nos connota como una matriz personal y como una sensibilidad científica. De hecho, para poder rechazar efectivamente el tema, creemos que es necesario colocarlo en su contexto, responder a la pregunta «locus», de dónde se puede manifestar el conflicto organizacional (a partir de ahora C.O.). Las investigaciones que pertenecen a la dimensión del análisis de la adaptación entre el entorno individual y la organización P/y Fit son para nosotros. El modelo principal al que queremos referir es el de la «teoría de campo» «teoría de campo» y la «investigación de acción» (r/a) por Kurt Zadek Lewin (1946; 1951). Este brillante erudito alemán/estadounidense, como afirma J. Turner (2015), jugó un papel importante en la investigación sobre el cambio y el desarrollo organizacional.
Uno de los estudiantes más brillantes de Lewin, John R. P. French, Jr. junto con Coch (1948), publicado en el mismo marco teórico, un estudio básico y paradigmático sobre el cambio de la organización del trabajo y la resistencia a este cambio.
Todavía encontramos un francés (Wendell French, junto con Cecil Bell, 1999) para desarrollar aún más el área de investigación, siempre inspirada en las contribuciones de la R/A Lewiniana.
Por lo tanto, tenemos la intención de beneficiarnos de la elegancia del modelo en relación con el tema del C.O., renunciar a las partes más jugosas y tratar de demostrar cómo esta teoría aún puede proponer algún punto de partida interesante.
Por lo tanto, tratamos el tema del C.O. Recurre a la teoría del campo escolar de Lewinian, de esta manera, interpretando el C.O. como una expresión crítica de un cierto tipo de comportamiento organizacional (O.B.). El conflicto, en esta perspectiva, se lee como el resultado de la composición de cuatro elementos principales (de los cuales nos daremos cuenta más adelante) perteneciente a la ecuación (¿nota?): OB = F (p x nosotros). Según esta ecuación, el comportamiento organizacional (OB) es el resultado de las relaciones entre la persona (representaciones subyacentes, actitudes, expectativas, motivaciones) y el entorno laboral (entorno laboral) también en términos de eficiencia y efectividad. De este momento cuando hablamos de C.O. Lo indicaremos como una manifestación específica de O.B. (comportamiento organizacional).
¿Cuál fue el origen del desarrollo organizacional?
OD trata un sistema total, la organización en su conjunto, incluido su entorno relevante, o uno o más subsistemas, departamentos o grupos de trabajo, en el contexto del sistema total. Las partes de los sistemas, por ejemplo, individuos, gricches, estructuras, estándares, valores y productos, no se consideran aisladas; El principio de interdependencia, que el cambio en una parte de un sistema afecta a las otras partes, se reconoce por completo. Por lo tanto, las intervenciones de OD se centran en las culturas totales y los procesos culturales de las organizaciones. La atención también se centra en los grupos, ya que el comportamiento significativo de las personas en organizaciones y grupos es generalmente un producto de las influencias de los grupos en lugar de las personalidades. [11]
El objetivo de OD es mejorar la capacidad de la organización para administrar la operación y las relaciones internas y externas. Esto incluye mejores procesos interpersonales y grupales, una comunicación más efectiva y una mayor capacidad para hacer frente a los problemas organizacionales de todo tipo. También implica procesos de toma de decisiones más efectivos, estilos de liderazgo más apropiados, habilidades mejoradas para enfrentar conflictos destructivos, así como el desarrollo de mejores niveles de confianza y cooperación entre los miembros de la organización. Estos objetivos se derivan de un sistema de valores basado en una visión optimista de la naturaleza del hombre: que el hombre en un entorno favorable puede lograr niveles más altos de desarrollo y realización. Esencial para el desarrollo y la efectividad de la organización es el método científico: investigación, investigación rigurosa de las causas, verificación experimental de hipótesis y revisión de los resultados.
Autogestión Los grupos de trabajo permiten a los miembros de un equipo de trabajo administrar, controlar y monitorear todos los aspectos de su trabajo, desde el reclutamiento, la contratación y los nuevos empleados hasta la decisión de cuándo hacer descansos. Un primer análisis de los primeros grupos de trabajo autogestión produjo las siguientes características de comportamiento (Hackman, 1986):
- Los empleados asumen la responsabilidad personal y la responsabilidad por los resultados de su trabajo.
- Los empleados monitorean sus actuaciones y buscan comentarios sobre cómo están logrando sus objetivos.
- Los empleados administran su desempeño y realizan acciones correctivas cuando sea necesario para mejorar su desempeño y los de los otros miembros del grupo.
- Los empleados buscan guía, asistencia y recursos de la organización cuando no tienen lo que necesitan para hacer el trabajo.
- Los empleados ayudan a los miembros de su grupo de trabajo y empleados de otros grupos a mejorar el rendimiento laboral y aumentar la productividad para toda la organización.
El objetivo final de los profesionales o es «trabajar solo», dejar una serie de herramientas, comportamientos, actitudes y un plan de acción para monitorear su propio estado de salud y llevar a cabo acciones correctivas hacia su renovación a la organización y el desarrollo del cliente. Esto es consistente con el concepto de sistema de retroalimentación como mecanismo regulatorio y correctivo. [11] Con este fin, los académicos y los operadores de OD usan herramientas como simulaciones con sus clientes, que se utilizarán en talleres y aulas. Aquí se puede encontrar un ejemplo de una simulación de Authrinnovation, creada por investigadores de la Universidad de Cornell y la Universidad de Indiana, (ver cita). [13]
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