Aumento del salario mínimo y mejoras en las prestaciones: ¿qué consecuencias tendrá para los trabajadores?

Creado por World at Work, una asociación global para profesionales de recursos humanos, este modelo dice que las recompensas generales para un empleado están compuestas por cinco partes: compensación, bienestar, beneficios, desarrollo y reconocimiento. La recompensa monetaria, fija o variable, que una empresa paga a un empleado a cambio de su «tiempo, esfuerzo y talento» se clasifica como compensación.

Este modelo dice que las recompensas generales para un empleado están formadas por cinco partes: compensación, bienestar, beneficios, desarrollo y reconocimiento.

El bienestar comprende el estado general, incluido el bienestar emocional, físico y ambiental, de un empleado. El mundo en el trabajo define los beneficios como las recompensas centradas en aspectos como la atención médica, la jubilación y el tiempo de espera disponible para un empleado. El desarrollo se centra en las oportunidades que un empleado obtiene para el desarrollo de habilidades y el avance profesional. Mientras tanto, el reconocimiento atiende a la apreciación y validación formal o informal de los esfuerzos de un empleado hacia su trabajo y empresa.

Peter Warr, un psicólogo laboral, desarrolló un modelo de compensación que comparó las características del trabajo con las vitaminas. Como el cuerpo humano necesita varias vitaminas para estar saludables, Warr dijo que había varias características, como la autonomía, el dinero y la variedad en el trabajo que era importante para que un empleado fuera productivo.

Cuanto más talentosos son los trabajadores de una empresa, mejor será su producción y su resultado final.

Warr puso diferentes características del trabajo en dos grupos. El primer grupo que llamó efectos constantes, características cuyo exceso no obstaculizará ni aumentará la productividad. Algunos ejemplos de estas características son la cantidad de dinero que se paga a un empleado, prácticas de trabajo seguras, seguridad laboral y supervisión de apoyo del trabajo de un empleado. Comparó estas características con las vitaminas C y E en el cuerpo humano, un exceso de los cuales ni se agregó a la salud de un cuerpo humano ni la obstaculizó.

¿Cuáles son las prestaciones?

Para la mayoría de las personas, la forma más fácil de moverse es hacer que la actividad sea parte de la vida cotidiana, como caminar por la salud o el ciclismo en lugar de usar el automóvil para moverse. Sin embargo, cuanto más hagas, mejor, y participar en actividades como el deporte y el ejercicio te hará aún más saludable.

Para que cualquier tipo de actividad beneficie a su salud, debe moverse lo suficientemente rápido como para aumentar su ritmo cardíaco, respirar más rápido y sentirse más cálido. Este nivel de esfuerzo se llama actividad de intensidad moderada. Si está trabajando a una intensidad moderada, aún debería poder hablar, pero no podrá cantar las palabras a una canción.

Una actividad en la que tienes que trabajar aún más duro se llama actividad de intensidad vigorosa. Existe evidencia sustancial de que la actividad vigorosa puede traer beneficios para la salud por encima de los de la actividad moderada. Puedes saber cuándo es una actividad vigorosa porque estás respirando duro y rápido, y tu frecuencia cardíaca ha aumentado bastante. Si está trabajando en este nivel, no podrá decir más de unas pocas palabras sin detenerse para respirar.

En este video, las personas describen qué ejercicio hacen, incluido el ciclismo, la carrera y la natación.

Las personas son menos activas hoy en día, en parte porque la tecnología ha facilitado la vida. Conducimos autos o tomamos transporte público. Las máquinas lavan nuestra ropa. Nos entretenemos frente a una pantalla de televisión o computadora. Menos personas están haciendo un trabajo manual, y la mayoría de nosotros tenemos trabajos que implican poco esfuerzo físico. El trabajo, las tareas domésticas, las compras y otras actividades necesarias son mucho menos exigentes que para las generaciones anteriores.

¿Cuáles son las prestaciones de los trabajadores?

Aunque en los últimos años hay más y más empresas que entienden lo importante que es garantizar la satisfacción y el bien de los colaboradores, la implementación de medidas que los ayudan a lograr esto a menudo resulta difícil.

Esto sucede porque, muchas veces, falta una estrategia bien definida. Se cree que es suficiente ofrecer algunos beneficios, tal vez porque están obligados por el CCNL, a hacer felices a sus empleados. Estos son los casos en los que no se obtienen los efectos deseados. En el que la situación siempre sigue siendo la misma o continúa empeorando.

Debido a que las medidas destinadas a aumentar el pozo de los empleados son verdaderamente efectivos y ventajosos tanto para los trabajadores como para la empresa, se debe utilizar una estrategia de marketing real, cuyo objetivo es obtener una mayor lealtad de los empleados y garantizar la felicidad de la suya.

Para lograr este objetivo, en primer lugar, hacer un análisis de las necesidades de los trabajadores y lo que está mal. Luego, se deben implementar medidas destinadas a mejorar el entorno de trabajo y concebir un plan de bienestar bien estructurado.

Lo primero que debe hacer, cuando decida implementar un plan para aumentar el pozo de sus empleados, es implementar medidas que mejoren el entorno de trabajo:

  • Redise los espacios de trabajo;
  • Mejorar la comunicacion;
  • fomentar la socialización.

El ambiente de trabajo afecta enormemente el pozo de las personas. Los espacios cerrados, pequeños aireados y mal iluminados transmiten una sensación de malestar que no alienta a los trabajadores a quedarse allí y sentirse cómodos.

¿Cuántos tipos de prestaciones hay?

Charlette tiene más de 10 años de experiencia en contabilidad y finanzas y 2 años de asociarse con líderes de recursos humanos en proyectos independientes. Ella usa esta amplia experiencia para responder a sus preguntas sobre la nómina.

Los beneficios de los empleados, algunos de los cuales requieren la ley, son una parte esencial del presupuesto de su personal y pueden tener un impacto directo en la contratación y la retención de los mejores talentos. Saber cuáles son los cuatro tipos principales de beneficios para empleados pueden ayudarlo a elegir los adecuados para su empresa, dependiendo de su industria, necesidades de los empleados y presupuesto.

Los beneficios médicos son aquellos directamente relacionados con la salud de un empleado. Estos pueden incluir cosas como cobertura de seguro para gastos médicos, reembolso de los gastos incurridos y cuentas de gastos flexibles (FSA) que permiten a los empleados reservar dinero antes de impuestos para cubrir los costos de atención médica. Algunas compañías también ofrecen programas de bienestar que promueven una vida saludable y una atención preventiva. Los empleados que participan en estos programas también pueden ser elegibles para descuentos en sus facturas médicas.

La Ley de Cuidado de Salud a Bajo Precio (ACA) requiere que las empresas con más de 50 empleados brinden cobertura de atención médica. Ese seguro de salud debe pagar al menos el 60% de los servicios cubiertos. Los empleadores pueden hacer que los empleados contribuyan a su cobertura de seguro, pero no pueden obligarlos a pagar más del 9.83% de sus ingresos familiares hacia la cobertura.

¿Cuál es la diferencia entre percepciones salariales y no salariales?

La investigación de compensación ha encontrado que no es solo cuánto paga una organización a sus empleados, sino también al sistema salarial en sí, así como a las percepciones de los empleados sobre el entorno salarial, lo que tiene un impacto en las actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo (Levy y Williams, 2004). Si las organizaciones quieren que sus empleados acepten y apoyen sistemas de pago individualizados, es crucial que los resultados del sistema salarial y las distribuciones salariales se perciban como justa, ya que se ha demostrado que el entorno de pago individualizado es más efectivo y aceptable cuando el proceso y el proceso El tratamiento del supervisor se considera justo (Van Dijke et al., 2009; Kim, 2016).

En un sistema de establecimiento de pago individualizado, tanto la forma en que los empleados realizan su trabajo como la calidad de su trabajo generalmente forman la base de su evaluación de desempeño. La configuración de pago individualizado es un proceso anual continuo, en el que el proceso de pago del próximo año sigue los talones del proceso del año anterior. Las opiniones de los empleados sobre qué tan bien su supervisor ha reconocido y recompensado adecuadamente su desempeño durante el proceso de establecimiento de pago del año actual, según la teoría del intercambio social (Blau, 1964), debería afectar cuán dispuestos están a mantener su desempeño laboral al año siguiente. Cropanzano y Mitchell (2005, p. 876) definieron el intercambio social como «[un] proceso [que] comienza cuando al menos un participante hace un» movimiento «y si el otro recíproca». También de acuerdo con la teoría del intercambio social, los empleados estarán más inclinados a corresponder a través de sus actitudes y comportamientos hacia la organización si sienten que han sido tratados de manera justa (Blau, 1964). Si bien el entorno salarial individualizado implica un intercambio económico en forma de aumentos salariales para un buen desempeño, también implica un intercambio social basado en la apreciación y el reconocimiento del desempeño, en el que el supervisor señala el valor del desempeño del empleado a través de recompensas (RUPP y Cropanzano, 2002 ).

Se ha encontrado que las percepciones de la justicia con respecto al entorno salarial están asociadas con una serie de actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo de los empleados. Percibir que el sistema salarial de uno es justo puede aumentar la motivación de un empleado, las actitudes relacionadas con el trabajo y el rendimiento (Folger y Konovsky, 1989). Las percepciones de justicia se han estudiado casi exclusivamente en base a las diversas dimensiones de la justicia, y los hallazgos indican que los empleados que perciben un mayor grado de justicia demuestran mayores grados de satisfacción laboral, compromiso organizacional y desempeño laboral, así como un deseo más fuerte de seguir trabajando. en la organización (Cohen-Charash y Spector, 2001; Colquitt et al., 2001, 2013; Rupp et al., 2014). También se han informado hallazgos similares con respecto a la justicia en el entorno salarial en particular (Sweeney, 1990; Tekleab et al., 2005; Andersson-Stråberg et al., 2007). Sin embargo, la justicia en general rara vez se ha estudiado cuando se trata de un entorno salarial fuera de un contexto chino (Choi y Chen, 2007; Wu et al., 2013). Por ejemplo, en uno de estos estudios (Wu et al., 2013), se descubrió que la justicia salarial percibida predijo el desempeño futuro en ese artista de bajo nivel que percibió que su configuración salarial fue justa posteriormente en un nivel igual al de Los artistas de alto nivel que habían percibido su configuración salarial como injusto, destacando el importante papel de la justicia percibida en el entorno salarial. En resumen, basado en la teoría del intercambio social y la investigación previa sobre la importancia de la justicia organizacional para las actitudes y el desempeño de los empleados, se formuló la siguiente hipótesis sobre la asociación entre las percepciones de justicia en el entorno salarial:

Investigaciones anteriores indican que los supervisores son una fuente importante para las percepciones de la justicia de los empleados (Karam et al., 2019). Además, otros metanálisis sugieren que las actitudes y el comportamiento relacionados con el trabajo de los empleados parecen verse más fuertemente afectados por cómo están siendo tratados por sus supervisores en comparación con las percepciones de la justicia con respecto a la organización en su conjunto (Colquitt et al., 2013; Rupp et al., 2014). La justicia promulgada refleja el grado en que los supervisores siguen o rompen las reglas de justicia (Graso et al., 2019). A pesar del hecho de que los supervisores pueden constituir una fuente clave de justicia en el lugar de trabajo (Cropanzano et al., 2001), la investigación sobre la justicia promulgada de los supervisores ha sido limitada (Graso et al., 2019), especialmente tal investigación que involucra salarios basados ​​en el desempeño . Tras el llamado a un mayor enfoque en la justicia promulgada (Scott et al., 2009), ha habido un aumento en los estudios que examinan la justicia centrada en los actores. Sin embargo, la mayoría de los estudios se han centrado en por qué los supervisores actúan de manera justa y otras características de los supervisores (Paciente y Skarlicki, 2010; Brebels et al., 2011; Huang et al., 2017), y existe la necesidad de investigaciones potenciales sobre las posibles consecuencias de promulgación de justicia.

El proceso de establecimiento de pago ocurre en varias etapas (por ejemplo, comentarios continuos, evaluación del desempeño, discusión de pago y configuración de pago) que podrían influir en las percepciones de los empleados sobre el entorno salarial y, a la larga, también sus actitudes y actitudes relacionadas con el trabajo comportamientos. A menudo son los supervisores quienes tienen la tarea para llevar a cabo todas estas etapas. Si bien hay una gran cantidad de investigaciones que muestran que las percepciones de los empleados sobre los comportamientos de los supervisores influyen en los resultados relacionados con el trabajo entre los empleados (Karam et al., 2019), está menos claro cómo las percepciones de los supervisores sobre su propio comportamiento se relacionan con los resultados de los empleados. Sin embargo, un intercambio social requiere que «se deba dar algo y algo devuelto» (Cropanzano y Mitchell, 2005, p. 876), y se ha sugerido que la promulgación de justicia puede ser una de las contribuciones más importantes del supervisor a esta transacción ( Koopman et al., 2019). A su vez, los empleados pueden ser más alentados a corresponder con actitudes y comportamientos laborales beneficiosos. En un estudio sobre la comprensión de los motivos de los supervisores para participar en la promulgación de justicia, se sugirió que uno de los motivos principales fuera de naturaleza instrumental, como influir en el comportamiento de los subordinados (Scott et al., 2009). La idea es que los gerentes quieran adherirse a las reglas de justicia para aumentar la motivación y el desempeño de los subordinados. En otras palabras, los supervisores pueden proporcionar una promulgación de justicia a sus empleados, y este último devolver este comportamiento con acciones recíprocas, de modo que se forme una relación de alta calidad. Por lo tanto, argumentamos que la justicia promulgada de los supervisores se asocia con actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo de los empleados. Se formuló la siguiente hipótesis:

El centro de la teoría del intercambio social es que el intercambio entre empleados y supervisor se refiere a una relación basada en la confianza y la lealtad que se desarrolla con el tiempo (Cropanzano y Mitchell, 2005). Para que se desarrolle esta relación, ambas partes deben contribuir al intercambio. Por lo tanto, es relevante observar no solo el efecto individual de las percepciones de justicia de los empleados y la promulgación de justicia de los supervisores sino también la interacción entre estos dos aspectos. Existen varios conceptos para describir la naturaleza del consenso o la congruencia entre el supervisor y los empleados, como la congruencia perceptiva (Hatfield y Huseman, 1982; Turban y Jones, 1988), Distancia perceptual (Bashshur et al., 2011; Tafvelin et al., 2017), y acuerdo de calificación de sí mismo (Atwater et al., 1998).

¿Cuáles son las percepciones no salariales?

La industria de recursos humanos ha cambiado rápidamente a medida que las tendencias de la fuerza laboral indican que los empleados y los solicitantes de empleo deben comprometerse, desear el ajuste cultural, sobresalir en los equipos de colaboración, exigir transparencia de los empleadores y una gran cantidad de otras ideas. Lo que es aún más impactante es que gran parte de la fuerza laboral actual está dispuesta a aceptar menos compensación de los empleados, dentro de lo razonable, a cambio de una carrera satisfactoria.

Los profesionales de recursos humanos ahora han estado enfocando sus esfuerzos en reclutar y retener a los empleados en función de la suposición de que existe más valor en proporcionarles incentivos no monetarios. Desafortunadamente, sin embargo, la percepción que los empleados tienen con respecto a su compensación pueden tener más influencia en su decisión de mantenerse en su trabajo de lo que los profesionales de recursos humanos podrían pensar.

Hasta cierto punto, las percepciones de pago no son del todo sorprendentes, pero la investigación reciente indica que el problema es más grande de lo que esperaba los expertos. Un estudio reciente realizado por PayScale revela que un gran porcentaje de empleados no saben cómo su pago se compara con la tasa de mercado. La investigación encontró:

La investigación realizada por CEB indica que no solo existe una discrepancia en las percepciones salariales, sino que hay desaprobación general de las características para las cuales se determina el salario de las personas. De hecho, el 77% de los empleados encuestados se sintieron de esta manera y el 54% sintió que se les pagaba injustamente.

¿Cuáles son las percepciones salariales?

Este es un extracto de nuestra reciente colaboración de libros electrónicos con Bamboohr titulado Todo lo que necesita saber sobre cómo comunicar el pago. Descargue el libro electrónico completo aquí.

Solo cuando vemos el pago en el contexto del panorama emocional de un empleado que podemos enmarcar la conversación de compensación de una manera que produce un resultado favorable. Tendemos a abordar el pago desde una perspectiva miope, que puede ser perjudicial: siempre debemos ponernos en el lugar del empleado.

Hay 16 elementos que conforman el panorama emocional de un empleado.

Compuesto por insumos, personas influyentes, acciones y salidas, estos son los componentes básicos de personas, culturas y organizaciones de alto rendimiento. Juntos, estos 16 elementos conducen a la participación, la satisfacción y el desempeño entre los empleados. Y en términos de compensación, el elemento «valor» es especialmente relevante.

El valor no se trata tanto de los dólares reales de un salario como sobre la percepción del empleado de lo valioso que su empleador los considera que son. Esa sensación de ser apreciado y recompensado adecuadamente por sus esfuerzos es lo que los empleados realmente están buscando.

Ahora sí, un componente de valor es el pago. Pero es más que eso. Como profesionales de recursos humanos/comp, debemos asegurarnos de que estamos viendo la compensación desde una perspectiva holística y respondiendo una pregunta crítica: sobre un empleado por empleado, ¿cada individuo se siente valorado?

Hay conductores de valor de los empleados y conductores de valor del empleador.

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