El Memorando de Entendimiento (MoU) entre UUP y el Estado de Nueva York y las políticas de la Junta de Síndicos establecen que los empleados profesionales serán evaluados por su supervisor inmediato formalmente, por escrito, una vez al año durante el período de nombramiento y que cambian como cambiantes. Las condiciones garantizan, excepto cuando el empleado está cumpliendo un último año en la universidad, luego de la notificación de no renovación. La evaluación se basará en un programa de desempeño determinado por el supervisor inmediato después de la consulta con el empleado, cuya copia se entregará al empleado.
Si el empleado está cumpliendo una cita a plazo, el supervisor inmediato proporcionará al empleado profesional una copia fechada del informe de evaluación final tan pronto después de la finalización del proceso de evaluación como sea posible, pero no menos de cuarenta y cinco (45) días de calendario Antes de la fecha de notificación para la no renovación de una cita a plazo.
Ciclo de evaluación
Los empleados confidenciales permanentes y de gestión están en un ciclo de un año del 1 de julio al 30 de junio de cada año. Los empleados de plazo y temporal están en un ciclo de un año que comienza con la fecha de nombramiento (fecha de aniversario) de acuerdo con las disposiciones de notificación de las políticas de la Junta de Fideicomisarios y el Acuerdo de UUP.
Criterios de evaluación
En relación con los deberes, responsabilidades y objetivos del puesto en el que se evalúa un empleado profesional o para el cual se está considerando dicho empleado para la promoción, los siguientes criterios pueden incluir, entre otros,: no se limitará a:
- Efectividad en el rendimiento como se demostró, por ejemplo, por el éxito en la realización de deberes y responsabilidades asignadas, eficiencia, productividad y relación con colegas.
- Maestro de especialización como se demostró, por ejemplo, por títulos, licencias, honores, premios y reputación en el campo profesional.
- Capacidad profesional como se demostró, por ejemplo, por invención o innovación en áreas profesionales, científicas, administrativas o técnicas; es decir, desarrollo o refinamiento de programas, métodos, procedimientos o aparatos.
- Efectividad en el servicio universitario como se demostró, por ejemplo, por cosas como el servicio público y universitario del servicio, el trabajo del comité y la participación en actividades de estudiantes o comunitarios relacionados con la universidad.
- Crecimiento continuo como se demostró, por ejemplo, por la educación continua, la participación en organizaciones profesionales, la inscripción en programas de capacitación, investigación, mejor desempeño laboral y mayores deberes y responsabilidades
- Fuente secundaria
Este campo es opcional. Una fuente secundaria generalmente es un individuo (u oficina) que estará involucrado con el desempeño del empleado y puede afectar la capacidad del empleado para lograr los objetivos establecidos. El supervisor inmediato, después de la consulta con el empleado profesional, identificará en el programa de desempeño escrito la fuente secundaria que será consultada como parte del proceso de evaluación y la relación entre la fuente secundaria y el empleado profesional. Las personas identificadas como fuentes secundarias en el programa de desempeño deben ser notificadas de su papel en el proceso de evaluación en el momento en que se prepara el programa de rendimiento para que puedan proporcionar sus comentarios sobre el desempeño del empleado cuando se les pide que lo haga.
Iii. Evaluación de la descripción del trabajo
Esta sección brinda a un supervisor la oportunidad de proporcionar comentarios sobre el desempeño de un empleado de sus funciones de trabajo cotidianas de responsabilidades esenciales y secundarias descritas en su descripción de trabajo. El desarrollo individual, profesional y los objetivos de servicio comunitario universitario se articulan en la Sección II y no siempre reflejan las funciones de trabajo cotidianas de un empleado, por lo que este campo permite la oportunidad de hacerlo.
¿Cómo se desarrolla un programa de evaluación del desempeño?
El sistema de evaluación de desempeño del personal se utiliza con el objetivo de expresar un juicio periódico sobre el desempeño del trabajador, con el fin de crecer y el desarrollo de los recursos humanos. Evaluar los servicios significa analizar los resultados, o el grado de lograr los objetivos asignados (la cosa) y las habilidades, o el conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos organizacionales implementados (cómo). Dado que la evaluación debe basarse en datos concretos, los objetivos del trabajador deben establecerse, acordarse y compartir y compartir, o los resultados esperados que se refieren a un cierto período de tiempo.
Los resultados pueden ser de varios tipos: • Cuantitativo: cuando se trata de valores numéricos precisos como el logro de una determinada facturación; • Cualitativo: cuando se trata de elementos que no son directamente cuantificables, pero para los cuales se pueden definir indicadores medibles, como la satisfacción del cliente, medido a través del número de quejas recibidas para un determinado servicio: • Proyecto: cuando se trata de valores numéricos precisos Atribuido al desarrollo de un proyecto, al momento de la realización, a los recursos empleados,…
Una vez aclarado cuáles son los resultados esperados, se analizará el rendimiento en los tiempos programados. Por lo general, el período de evaluación es anual, pero la evaluación también podría usarse en anticipación de una promoción o un cambio organizacional, por lo tanto, sujeto a fechas y plazos distintos de las corporativas generales.
¿Qué es el desarrollo de evaluaciones de desempeño?
La mayoría de las empresas realizan evaluaciones anuales de desempeño. Estas revisiones de alto riesgo pueden tener una profunda influencia en la carrera de un empleado, ya que a menudo son la base de qué decisiones se toman con respecto a aumentos, promociones e incluso retención. Como resultado, crean una gran ansiedad, tanto para los empleados como para sus gerentes.
Afortunadamente, es posible crear la evaluación de rendimiento para que sea relativamente indolora. Al mismo tiempo, un proceso de evaluación bien elaborado también puede ayudar tanto a los gerentes como a los empleados a revisar las descripciones de trabajo con un ojo para hacer cambios apropiados, establecer metas y abordar los obstáculos innecesarios y los desafíos que sabotan el alto rendimiento.
La siguiente lista cubre algunos de los enfoques más populares para las evaluaciones de rendimiento. Cada uno de estos tiene sus pros y contras, dependiendo del tipo de trabajo y el propósito de la evaluación. A menudo, los gerentes usan múltiples técnicas para obtener una imagen más completa de cada empleado.
- Las listas de verificación son útiles porque permiten a los gerentes verificar rápidamente las habilidades, los logros y los comportamientos a medida que se logran. La desventaja es que las listas de verificación proporcionan poca información significativa sobre la calidad de los logros o cualquier desafío que un empleado podría haber encontrado al intentar completar una tarea. Por ejemplo, un empleado podría tener dificultades legítimas a tiempo si ocurriera una huelga de transporte público, pero una lista de verificación simplemente notaría que el empleado era tardía. Sin embargo, debido a que son muy rápidos y fáciles, es posible usar una lista de verificación regularmente y comparar los resultados con el tiempo.
- Las escalas de calificación permiten a los gerentes calificar la calidad del desempeño o las habilidades de un empleado; En general, las escalas de calificación son de 1 a 5 o 1 a 10. Esto permite un poco más de flexibilidad que una lista de verificación, y puede sugerir oportunidades de mejora con el tiempo. Por ejemplo, un empleado que gana 6 de cada 10 por puntualidad en enero puede ganar 8 de 10 en febrero, lo que muestra tanto la motivación como la mejora.
- Las técnicas comparativas permiten a los gerentes comparar a los empleados individuales para dirigir objetivos y resultados específicos. Por ejemplo, los gerentes pueden comparar la cantidad de ventas realizadas, clientes atendidos, generados por ingresos, etc. Las técnicas comparativas permiten ver si un empleado individual se está quedando muy atrás o saltando frente a sus compañeros. Por supuesto, las técnicas comparativas solo se aplican a grupos de empleados que tienen objetivos, recursos, oportunidades y capacitación idénticos.
- Las técnicas narrativas son ensayos que describen el desempeño de los empleados. Estos generalmente están escritos por los gerentes directos de los empleados, aunque a veces son escritos por el propio empleado. Por un lado, los ensayos narrativos alejan el tiempo y la energía de las tareas diarias del gerente (o de los empleados). Por otro lado, pueden proporcionar las evaluaciones más detalladas y significativas, ya que son lo suficientemente flexibles como para describir las fortalezas, desafíos, obstáculos y oportunidades de las personas.
- 360 Comentarios solicita a los gerentes, subordinados y compañeros de los empleados que proporcionen comentarios sobre el rendimiento desde todos los ángulos. Esta puede ser una forma de evaluación muy útil, ya que algunas personas pueden ser gerentes maravillosos, pero tienen dificultades para interactuar con sus compañeros o viceversa. Al reunir una amplia gama de perspectivas, los gerentes pueden identificar áreas de fuerza y oportunidades para el crecimiento. Por otro lado, este enfoque puede ser problemático si el empleado en cuestión es menos popular por cualquier motivo o si un supervisado no está contento de ser disciplinado.
- La contabilidad de costos es un enfoque que es más apropiado para las personas que realizan ventas directas, producen un producto fabricado o brindan un servicio directo. La pregunta que se hace es: ¿Cómo se compara el costo del salario y los beneficios del empleado con los ingresos que genera este individuo? Al realizar un análisis directo de costo/beneficio, el gerente puede determinar si el empleado vale la cantidad que se gastan en él o ella por la corporación. Sin embargo, este tipo de contabilidad rara vez proporciona una historia completa sobre las habilidades o activos del empleado. Por ejemplo, un vendedor que se toma su tiempo para conocer al cliente puede hacer menos ventas por semana, pero puede generar más buena voluntad y recomendaciones a largo plazo.
- La gerencia por objetivos es una técnica de evaluación personalizada que mide el logro del empleado individual al comparar al empleado con los objetivos acordados en el año anterior. Por ejemplo, el empleado y el gerente pueden haber acordado un objetivo de ventas particular; Al final del año, las ventas reales del empleado pueden compararse positiva o negativamente con el objetivo individualizado.
¿Cómo se desarrolla la evaluación de desempeño?
Poner la gerencia por objetivo al servicio de territorios requiere comprender su naturaleza para identificar palancas de la acción «local» y/o aplicar la evaluación solo en un propósito «gerencial»
Los mecanismos gerenciales de la definición de objetivos y luego las operaciones de monitoreo en relación con estos objetivos están en el corazón de los sistemas de mejora continua ahora implementados casi universo en el mundo de los negocios, en particular en el marco de la aplicación de la familia estándar ISO9000. La locura generalizada de la esfera privada para estos métodos que valen la validación de su interés, es natural que la esfera pública desee inspirarse. Esto es particularmente cierto para los actores de desarrollo económico para quienes el uso de métodos industriales promueve el uso de un vocabulario común con las empresas que apoyan.
Sin embargo, los objetivos de un territorio son mucho más difíciles de describir que los de una empresa que podemos decir, en el análisis final, que busca maximizar sus ganancias, una cantidad contable bien definida. El interés general, si resumimos el objetivo de un actor público, es un objeto compuesto con un perímetro móvil. Por definición, un territorio tiene objetivos complejos.
En consecuencia, todas las herramientas gerenciales de las empresas centradas en optimizar la eficiencia y la eficiencia de la acción no pueden responder a las ambiciones de la evaluación de las políticas públicas. Sin embargo, puede iluminarse en estos dos aspectos:
- La efectividad de la acción: es decir la respuesta a la pregunta «¿Hicimos lo que habíamos planeado? »;
¿Qué es desarrollo y evaluación?
Tradicionalmente, la evaluación del programa se ha centrado en los procesos y/o los resultados de un programa para averiguar si el programa ha llevado a un cambio positivo para el grupo objetivo. Para que esto ocurra, las partes interesadas deben establecer y acordar las entradas, actividades y resultados para medir las partes interesadas para medir adecuadamente la efectividad y el valor de un programa.
Por el contrario, la evaluación del desarrollo (DE) es una forma estructurada de monitorear, evaluar y proporcionar comentarios sobre el desarrollo de un proyecto o programa mientras está siendo diseñado o modificado; Es decir, donde las entradas, actividades y salidas aún no se conocen, o pueden estar en un estado de flujo. De intenta abordar los desafíos de evaluar un programa en ese contexto al permitir un enfoque más receptivo y adaptativo. Es decir, «hacer preguntas evaluativas, aplicar la lógica de evaluación y recopilar e informar datos evaluativos para apoyar el proyecto, el programa, el producto y/u desarrollo organizacional con comentarios oportunos» (Patton, 2012). El DE puede describirse mejor como una forma de pensamiento y actuar estratégicamente a medida que se desarrolla un programa innovador (Patton, 2011).
El enfoque principal de DE es proporcionar a los desarrolladores de programas comentarios oportunos que puedan usarse para adaptar y mejorar su proyecto o programa. El rigor en DE se establece haciendo preguntas exhaustivas y precisas sobre el proceso y los hallazgos, identificando patrones y nueva información en esos hallazgos, y asegurando que se incorporen al programa a través de un ciclo de retroalimentación (Ontario Center of Excellence for Child and Youth Mental Health [Ocecymh], 2017).
La evaluación del desarrollo permite a los desarrolladores de programas aprender y actuar sobre esos aprendizajes durante el proceso de desarrollo o redefinir significativamente un programa (Gamble, 2008). Este tiempo dinámico en la vida de un programa implica el juicio y la prueba de nuevos métodos, modelos lógicos y objetivos de resultados. Es un momento en que estos elementos de un programa son inciertos: el objetivo inicial de un programa puede cambiar durante su desarrollo, como consecuencias no deseadas, prioridades de las partes interesadas, factores impredecidos y nueva información que salen a la luz.
Por lo tanto, es necesario que los desarrolladores del programa sean flexibles y ajusten los elementos del programa según sea necesario, informado por lo que aprenden en el camino. Utilizando herramientas y métodos de evaluación y un ciclo de retroalimentación, se pueden hacer ajustes al programa de desarrollo para acercarlo a lograr sus objetivos iniciales, o los objetivos recién establecidos que pueden haber surgido del proceso de desarrollo.
¿Cuáles son las etapas del proceso de evaluación del desempeño?
El proceso de evaluación comienza con el establecimiento de estándares de desempeño. Los gerentes deben determinar qué resultados, logros y habilidades serán evaluados. Estos estándares deberían haber evolucionado de análisis de trabajo y descripciones de trabajo.
Estos estándares de rendimiento también deben ser claros y objetivos para ser entendidos y medidos. Los estándares no deben expresarse de manera articulada o vaga, como «un buen trabajo» o «un día de trabajo completo», ya que estas frases vagas no dicen nada.
Una vez que se establecen los estándares de desempeño, esto debe comunicarse a los empleados respectivos para que sepan lo que se espera de ellos. La experiencia pasada indica que no comunicar los estándares con los empleados agrava el problema de evaluación.
Aquí, debe tenerse en cuenta que la mera transferencia de información (relacionada con los estándares de desempeño, por ejemplo) del gerente a los empleados no es comunicación, se convierte en comunicación solo cuando la transferencia de información ha tenido lugar y ha sido recibido y entendido por los empleados. ‘.
Se deben obtener los comentarios de los empleados sobre los estándares comunicados. Si es necesario, los estándares pueden modificarse o revisarse a la luz de los comentarios obtenidos de los empleados. Es importante tener en cuenta que la comunicación es una calle de dos vías.
Este es el tercer paso involucrado en el proceso de evaluación. En esta etapa, el desempeño real del empleado se mide sobre la base de la información disponible de varias fuentes, como la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales e informes escritos.
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