Un sistema de evaluación de rendimiento es una forma sistemática de examinar qué tan bien se está desempeñando un empleado en su trabajo. Si se da cuenta, la palabra sistemática implica que el proceso de evaluación del desempeño debe ser un sistema planificado que permita que se dan retroalimentación en un sentido formal, en oposición a la sensación informal. Las evaluaciones de desempeño también pueden llamarse evaluaciones de desempeño, evaluaciones de desempeño o evaluaciones de empleados.
Hay cuatro razones por las cuales se debe implementar un sistema de evaluación de rendimiento sistemático. Primero, el proceso de evaluación debe fomentar el rendimiento y el comportamiento positivo. En segundo lugar, es una forma de satisfacer la curiosidad de los empleados en cuanto a qué tan bien se están desempeñando en su trabajo. También se puede utilizar como una herramienta para desarrollar empleados. Por último, puede proporcionar una base para aumentos salariales, promociones y acciones disciplinarias legales.
Hay varias cosas a considerar antes de diseñar o revisar un sistema de evaluación de desempeño existente. Algunos investigadores sugieren que el sistema de evaluación del desempeño es quizás una de las partes más importantes de la organización (Lawrie, 1990), mientras que otros sugieren que los sistemas de evaluación del desempeño son finalmente defectuosos (Derven, 1990), lo que los hace inútiles. A los efectos de este capítulo, supongamos que podemos crear un sistema de evaluación del desempeño que proporcionará valor a la organización y al empleado. Al diseñar este proceso, debemos reconocer que cualquier proceso tiene sus limitaciones, pero si lo planificamos correctamente, podemos minimizar algunos de estos.
¿Cómo se integra el sistema de evaluación del desempeño?
El rendimiento es más que la producción de salida. Se trata de qué tan bien se produjo el resultado, este sistema es un enfoque integral para evaluar el desempeño de las unidades organizacionales, centrándose en la efectividad del liderazgo como se refleja en el desempeño de las unidades de primera línea. Utiliza un sistema de demérito para evaluar y calificar el rendimiento de las unidades operativas. La calificación de rendimiento del equipo operativo también es la calificación de rendimiento de los miembros del equipo individuales, incluido el líder del equipo. El concepto integra los criterios sobre cantidad, calidad, uso de fondos, cronograma de implementación y uso de los días de hombre del personal, constituyendo la escala del 100% de la tasa máxima. Solo las unidades de primera línea están sujetas a la evaluación del desempeño, el promedio de las unidades operativas se convierte en la calificación de rendimiento de la oficina superior.
Es un control de las malas prácticas en funcionamiento, así como en la competencia, tanto de las unidades operativas como de los miembros del equipo.
- 3.
Rendimiento excepcional …
¿DE VERDAD? ¡¿En que?!#@?
Hilario P. Martínez 3
130% de rendimiento?
¿Cómo es esto posible?
¿Cómo puedes superar el 100%?
¿Por qué estándar?
¿Por qué criterio?
¿Por qué sistema?
¿Cómo establecieron objetivos?
! - 4.
El rendimiento es más de
Producción de salida?
Rendimiento debería ser solo
«Cuanto mayor sea
mejor»?
Hilario P. Martínez 4
Cuanto salida
¿fue producido?
¿Cuál fue el
nivel de calidad del
¿producir?
Fueron la entrada
Recursos utilizados
óptimamente?
Que eficaz y
eficientes fueron el
procesos de conversión? - 7.
Escenas comunes o una rareza en
¿Oficinas del gobierno?
Hilario P. Martínez 7
Alta salida pero
Desgaste
de recursos!
¡DIOS MÍO!
?
Alta producción pero
¡Alto costo desbordado!
¿OTRA VEZ?
Esto es
¡demasiado!
Auditor
¡Alto rendimiento!
¡Pero baja calidad!
Retrasos de proyectos frecuentes y
Alto nivel de no gasto
¡Fondos del proyecto!
¡Oh, vaya!
¿¡AHORROS!?
PRIMA - 11.
Suposiciones
El sistema de planificación, programación y presupuesto es un proceso formal
En todas las organizaciones gubernamentales
Las capacidades se seleccionan para una producción definida de bienes y/o
servicios
Todas las unidades de producción aspiran a los estándares más altos de calidad y
excelencia
El monitoreo de proyectos múltiples es inherente e implementada en todo
consultas
Los recursos, incluido el tiempo, son finitos. Utilización óptima de tal
para la producción de bienes y servicios, por lo tanto, son equitativos para un
Calificación de eficiencia máxima del 100%.
La desviación tolerable/aceptable en el objetivo vs salida es solo ± 5%
11hilario P. Martínez - 14.
Trabajo en equipo vs competencia
Más a menudo que
no, miembros de
un equipo es
competidor
contra cada uno
otro, en lugar de
complemento
o apoyo
el uno al otro a
alcanzar un común
bueno
14hilario P. Martínez - 15.
Auto-interés frente a objetivo organizacional
Hay gente en
organizaciones que piensan,
Y algunos incluso creen,
que son más grandes que
la organización misma.
Piensan que son
muy especial, incluso
indispensable. Y por lo tanto,
independientemente de la lógica y
situaciones, creen que ellos
merece una actuación
calificación por encima de la calificación de
las organizaciones que
pertenece a.
15hilario P. Martínez - dieciséis.
Un típico
Sesión de planificación?
Esos factores no son parte de lo habitual
sistema de evaluación. Solo concéntrate en lo que es
Políticamente correcto, eso es solo «salidas».
Recuerde, salida +30 puntos porcentuales
por encima del objetivo obtendrá una calificación de rendimiento de
«Sobresaliente». Entonces sabes qué hacer…
Planificación e interés personalizado
Salida del año pasado = 30,000 clientes atendidos
Incremento del 10% del objetivo de este año = 3.000
Target de este año = 33,000
Salida del año = 37,000
Logro = 112%
16hilario P. Martínez
Una ilustración de una práctica típica aparente en las agencias:
¿Qué pasa con la «calidad»?
estándares, fondo y
utilización de la fuerza laboral y
Proyectos de programas? Hacer
¿Necesitamos factorizarlo? - 17.
¡La práctica hace la perfección!
Hilario P. Martínez 17
Jefe, nuestros registros muestran nuestro
Los resultados de la agencia no están en
par con el fin de año
evaluación del desempeño
criterios. qué hacemos?
¿Es eso así? Lo resolveremos
¡Como siempre lo hacemos! Hmmm, por
el camino, asegúrese de mi
calificación de rendimiento individual
la hoja garantiza una calificación de
«Sobresaliente»
Chico, hablando
sobre la cultura… - 18.
Autojustificación, auto-conservación
Hilario P. Martínez 18
Un buen número de agencias tienden a
producir varias salidas con poco
considerando su mandato o necesidades reales
de sus sectores beneficiarios
Muchas agencias no pueden
integrar sus diversas salidas o by-
productos o no es consciente del
proceso de integración para ensamblar su
Salida final final - 20.
Evaluación del fondo
Uso de DBM1/
La auditoría de «Value for Money» es
Cargado a COA2/
La calidad no es un factor en el monitoreo
y evaluación de los resultados de la agencia
Pérdidas en los días de hombre productivos incurridos a través de la tardanza, programadas y
Las ausencias no programadas y la salida temprana del cargo no se tienen en cuenta en
evaluación del desempeño de la oficina; no monitoreado por CSC3/
La configuración del objetivo de la agencia sigue sin marco integrado: no un
Enfoque de desarrollo basado en el área ni un plan estratégico de 10-20 años
El rendimiento de la oficina y el desempeño individual no están necesariamente vinculados:
Evaluación del desempeño individual, particularmente del personal de nivel 3, son
distinto y aparte de la evaluación del desempeño de la organización
20hilario P. Martínez
1 – Departamento de Presupuesto y Gestión
2 – Comisión de Auditoría
3 – Comisión de Servicio Civil - 36.
Factores de medida a utilizar
Entradas utilizadas en la conversión en
Bienes y servicio
• Uso del hombre
daysmanpower
• Uso de fondos
• Horario de
Implementación
Tiempo
Medidas de control,
Capacidad y capacidad
• Especificación de
bienes públicos que
debe ser producido
• Especificación de
servicios públicos que
debe ser representado
Calidad
• Cantidad de público
bienes que deben ser
producido
• Cantidad de público
servicios que deben ser
renderizado
Cantidad
Hilario P. Martínez 36 - 38.
Criterios propuestos para evaluar
Actuación
38hilario P. Martínez
Calidad
Cantidad
Horario de
Implementar-
tación
Uso de
Fondos
Uso de
Personal
días - 39.
¿Qué indican estas medidas?
• Reflexiona sobre la adhesión de la agencia a los estándares y finales
Expectativas de los usuarios
Calidad
• Reflexiona sobre su capacidad para producir
Cantidad
• Reflexiona sobre su capacidad para implementar múltiples empresas
Cronograma de implementación
• Junto con el «Programa de implementación», reflexiona sobre su
Capacidad para utilizar fondos de acuerdo con su flujo de caja
Uso de fondos
• Reflexiona sobre su capacidad para minimizar la pérdida de días de hombre productivos
Uso de los días de hombre del personal
Hilario P. Martínez 39 - 40.
Una vista 5 en 1 de cómo una oficina y
Un equipo opera y realiza
40hilario P. Martínez
Uso de la cantidad de calidad de
FONDOS
USO DE
Día de hombre
Muy
revelador
Por supuesto…
¡Un cambio de bienvenida! - 54.
Cantidad: la cantidad numérica
de salida planificada vs real
Ejemplos de cuantitativo
Indicadores:
Número de graduados
Número de propuestas de proyectos presentadas
Número de programas de capacitación realizados
Número de aplicaciones revisadas y
juzgado
Número de nuevos estándares desarrollados
Número de estándares existentes actualizados
Número de nuevas asociaciones
Número de nuevos instrumentos de evaluación
desarrollado
Etcetera. . .
Aplicación del sistema de calificación
Para cada p/p/a*, el
puntos máximos para el
cantidad de entregable = 20
Para determinar la puntuación para
un equipo o unidad operativa,
el ∑ de las clasificaciones de P/P/A para
la cantidad debe promediarse
Desviación: planeado
cantidad en comparación con
producido real
20 pts =
100%
Cantidad
* Programa/Proyecto/Actividad
54hilario P. Martínez - 64.
Uso de los días de hombre del personal
Porcentaje de productivo total
Los días de hombre perdidos
= <02.5% Los días de hombre perdidos = 09.75 pts = <05.0% Los días de hombre perdidos = 09.50 pts = <07.5% Los días de hombre perdidos = 09.25 pts = <10.0% Los días de hombre perdidos = 09.00 pts = <12.5% Los días de hombre perdidos = 08.75 pts = <15.0% Los días de hombre perdidos = 08.50 pts = <17.5% Los días de hombre perdidos = 08.25 pts = <20.0% Los días de hombre perdidos = 08.00 pts = <22.5% Los días de hombre perdidos = 07.75 pts = <25.0% Los días de hombre perdidos = 07.50 pts Aplicación del sistema de calificación Aplicable al total disponible Día de hombre productivo para un Unidad operativa (número de personal x días de trabajo para el mes) Incluirá toda la licencia aprobada de ausencias independientemente del tipo y naturaleza; y tardanza total y bajo el tiempo incurrido Para determinar la puntuación para su uso de los días de hombre por un equipo o Unidad de operación, la ∑ de Se promedia la desviación mensual 10 pts = 100% en Uso de Día de hombre 64hilario P. Martínez - 71.
Entonces, ¿quién es el mejor desempeño general?
¿O es lo mejor de lo peor?
Hilario P. Martínez 71
Quién
producido
el más?
Quien fue
la mayoría
¿eficaz?
Quien optimiza
financia el
¿la mayoría?
Quién tiene
El menos
¿demora?
Quien tiene el
menos personal
¿falta del tiempo? - 72.
Resumen de las calificaciones de factores *
CALIDAD CANTIDAD
CALENDARIO
De imple-
Mentalidad
USO DE
FONDOS
USO DE
PERSONAL
HOMBRE-
Total de días
PROMEDIO
DESVIACIÓN
-12.25% -20.12% -5.0% -6.5% -4.5% -9.674%
EQUIVALENTE
CLASIFICACIÓN
21.875 15.5 23.5 18.5 9.5 88.875
Clasificación de rendimiento de la oficina: 88.875 = muy satisfactorio
72hilario P. Martínez
* Nota: Se supone que los datos de muestra utilizados para esta ilustración cubren un período de un año - 75.
CONCLUSIÓN
Si el ∑ de individuos con capacidades seleccionadas = una oficina o equipo, y
El ∑ de los esfuerzos de estos individuos = trabajo grupal y resultados de trabajo grupal
En la salida grupal, por lo tanto, el rendimiento individual ≠ la salida del equipo
75hilario P. Martínez
Calificación de rendimiento de la oficina = 88.875 = miembro del equipo individual
Clasificación de Rendimiento
El estándar que desafía a la organización y cada individuo-
Miembro para mejorar cada año si se justifica a sí mismo. - 76.
Solo las unidades de primera línea/equipos operativos deberán
estar sujeto a la evaluación directa del desempeño
Hilario P. Martínez 76
Los equipos que realizan otros
administrativo/técnico
trabajar
Los equipos actuando
Rutinas diarias de oficina
Otro apoyo
grupos
Los equipos directamente
Servicio del público - 77.
El grupo sujeto al promedio enrollado
calificación de grupos subordinados
Hilario P. Martínez 77
CEO.
Sr. Mgt.
Grupo
Oficina
Ejecutivos
Efectividad de la gestión
y su liderazgo colectivo es
mejor manifestado y evidente
por rendimiento y calidad
de producción de su subordinado
Unidades de primera línea y operación
equipos, no por lo que dice
estaba
Promedio enrollado
Promedio enrollado
Enrollada
promedio
Clasificación de Rendimiento
de subordinado
unidades de primera línea - 80.
Una base para establecer
«Estándar de desempeño»
Hilario P. Martínez 80
Mínimo de 3 años consecutivos para establecer un estándar - 81.
Los i-Pes como reconocimiento
ESQUEMA
Como estímulo y un incentivo para el crecimiento y la mejora
Hilario P. Martínez 81
EQUIPO
LÍDER - 82.
Premio de mejora de la gerencia
(DESAPARECIDO EN COMBATE.)
Una
Elemento
Uso del personal
Día de hombre
Dos
Elementos
Uso de
Fondos
Uso del personal
Día de hombre
Tres
Elementos
Horario de
Implementar-
tación
Uso de fondos
Uso del personal
Día de hombre
Cuatro
Elementos
Cantidad
Horario de
Implementar-
tación
Uso de fondos
Uso del personal
Día de hombre
Cinco
Elementos
Calidad
Cantidad
Horario de
Implementación
Uso de fondos
Uso del personal
Día de hombre
Hilario P. Martínez 82
Más fácil difícil - 88.
Criterios para que las unidades de primera línea sean
Elegible para el reconocimiento en cualquier categoría
Debe tener una calificación de al menos dos por ciento
(2%) más alto que el último rendimiento
Promedio de evaluación de la agencia
No debe tener una calificación de rendimiento en
el área de la «zona de fracaso» para el inmediato
anterior a dos períodos de calificación sucesivos
Hilario P. Martínez 88 - 89.
Implicación de los i-pes como
HERRAMIENTA DE ADMINISTRACION
Hilario P. Martínez 89
Instituir una cultura de
Disciplina
Complementa un anti-
Programa de corrupción - 90.
Mia, CIA, capacidad de respuesta o
¿Efectividad de utilización de recursos?
Hilario P. Martínez 90
El premio más mejorado
Hmmm: ¡un MIA! Suena bien
¡Pero parece muy difícil!
¿Ah, de verdad? Y crees que un
CIA es más fácil? !! Quien pensó
de esta idea de todos modos?
¿Habrá alguna vez un
¿Ganador de la categoría 5 de MIA?
¡Manejar las ausencias es bastante difícil!
¿Cómo estará aumentando las expectativas en
¿¿¿Gestión de proyectos??? - 91.
POR QUÉ DEBERÍAS
Ser recompensado por
Haciendo un trabajo tu
Fueron obligados a
Hacer como público
¿SERVICIO?
Entonces, ¿qué realmente hace el instrumento?
¿comunicar?
Hilario P. Martínez 91
¡¡DIOS MÍO!! Cómo podemos
justificar adicional
beneficios dados esto
una especie de sistema?
¿Qué es esto, un entrenamiento?
Análisis de necesidades, un núcleo
Evaluación de competencias,
o una organización
¿Evaluación de capacidad?
Vamos a verte respaldo
Tu «sobresaliente»
calificación ahora con real
& ¡datos en tiempo real! mmm - 96.
De degradación en
Rango y pago
¿Qué debería pasar con los líderes de equipo cuyas unidades/s?
¿Cayó en la «zona de fallas» al menos dos veces (2x)?
Hilario P. Martínez 96
SUSPENSIÓN
SIN PAGAR
Segunda vez tercera vez cuarta vez
SEPARACIÓN
desde el servicio - 98.
Diseño
Integra 5 factores importantes en uno
rendimiento simple e integral
sistema de evaluación
Simplifica y unifica los sistemas de calificación
para funciones organizacionales, unidades y
individuos en un esquema integrado
Hace que la evaluación del rendimiento
basado en la evidencia y, por lo tanto, muy
objetivo, verificable e imparcial
98hilario P. Martínez - 99.
Perspectiva de desarrollo
Proporciona un wolístico
Vista de cómo un
La organización está siendo
gestionado a través del
calificaciones de rendimiento
de unidades individuales
Centra la atención
y recursos para el
muy importante
Unidades de primera línea de un
organización para ser
Mejores unidades de entrega
Habilita el
evolución de superior
Normas: trabajo
procesos, grupo
trabajo, rendimiento,
utilización de recursos,
gestión de proyectos,
etc.
99hilario P. Martínez - 100.
administración
Refuerza la responsabilidad principal
de personal de supervisión para mentor,
Entrenador y coordinado con subordinados
Para lograr las especificaciones de producción acordadas
Alienta a los gerentes a dar más
peso a la competencia técnica y
capacidad interpersonal en la selección
personal como miembros de sus equipos
Alienta a la gerencia a mejorar
Comprender y desarrollar la capacidad
requisitos de sus unidades operativas como
equipos, no individuos independientes
100hilario P. Martínez - 101.
Competencia organizacional y cultura
Motiva
trabajo en equipo en total
niveles de la
organización en
Ordenar a
realizar
trabajos multiples
Refuerza el
principios de
responsabilidad,
dominio
responsabilidad
y disciplina
Motiva
personal gerencial
Para dar más serio
esfuerzo en planificar
optimizar los recursos
y capacidad de respuesta
a las necesidades del beneficiario
101hilario P. Martínez
¿Cómo está conformado el proceso de evaluación del desempeño?
El supervisor es responsable de completar el proceso de evaluación de desempeño para cada empleado. El proceso es un medio para garantizar la comunicación continua y abierta entre el supervisor y el empleado. Debe aclarar las expectativas y ayudar a fortalecer una cultura de responsabilidad, reconocimiento, mejora continua y aprendizaje continuo. El proceso comienza en el momento de la contratación, cuando un empleado se transfiere a un nuevo trabajo, o al comienzo del período de revisión anual. La evaluación del desempeño debe basarse en las expectativas de desempeño como se describe en la descripción del trabajo del empleado.
El proceso de evaluación de rendimiento más efectivo se basa en la preparación del sonido. El supervisor puede asegurarse de preparar los siguientes elementos:
- Tenga en cuenta y cumpla con los requisitos con respecto a la evaluación del desempeño proporcionada en el manual de los empleados y los contratos de empleo relevantes
- Tenga un conocimiento sólido del desempeño laboral del empleado en términos de comportamientos y resultados específicos logrados. Este conocimiento vendrá de sus propias observaciones, comentarios de otros y conversaciones regulares con el empleado
- Tiempo y lugar: establezca un tiempo y un lugar para la reunión de revisión que se sienta cómoda para ambas partes y permita suficiente tiempo sin interrupciones para tener una discusión exhaustiva sobre el rendimiento, los planes futuros y las expectativas de rendimiento, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones y opciones de crecimiento profesional. Trate de no realizar la conversación de revisión en un escritorio con las partes en lados opuestos. Use sillas cómodas establecidas en un ángulo de 90 grados entre sí, o siéntese en dos lados adyacentes de una mesa. Asegúrese de que el nivel del ojo sea aproximadamente igual (las mismas sillas de altura, por ejemplo)
- Una agenda o lista de temas que se discutirán
- Formularios relevantes para completar y comprender cómo usarlos
- Una relación respetuosa basada en un historial de tratamiento consistente, considerado y justo, comentarios equilibrados y comunicación de una preocupación genuina por el bienestar y el desarrollo del empleado.
- Comience con el final en mente: dirija cada comportamiento y declaración que haga para lograr los resultados deseados de la conversación de revisión. Esto puede implicar dejar de lado las irritaciones personales y las tentaciones para utilizar la conversación de revisión como vehículo para desahogar frustraciones. Antes de decir o hacer cualquier cosa que sienta puede ser controvertido, pregúntese si lo llevará más cerca de los resultados deseados de la conversación o más lejos.
- Comience resumiendo sucintamente la posición actual en proyectos o dónde el departamento está en su ciclo anual de actividades: cree un contexto para la discusión que se relaciona con los objetivos del departamento/organización
- Ofrezca al empleado la oportunidad de reflexionar primero preguntándoles cómo cree que el año ha pasado por ellos. Escuche su respuesta hasta que hayan terminado, sin matar ni contradicir. Luego, de acuerdo con todo lo que pueda y replantee todo lo que hayan dicho que sea demasiado autocrítico. Las personas a menudo son sus propios peores críticos.
- Dar retroalimentación efectiva. Consulte la guía para «dar comentarios constructivos» en el Apéndice 3 si desea una cobertura más detallada de este tema. Idealmente, habrá estado dando comentarios regulares y continuos durante el tiempo desde la última conversación formal de evaluación del desempeño, por lo que la conversación de evaluación del desempeño debería ser un resumen de los puntos clave del año. La retroalimentación se entrega mejor en forma de situación, comportamiento, impacto. Esto centra la atención en el comportamiento y reduce las posibilidades de que el empleado interprete cualquier retroalimentación negativa como un ataque personal. Describa brevemente la situación en la que se demostró el comportamiento que desea comentar. Describa el comportamiento real, luego explique el impacto que cree que tuvo. Tenga en cuenta que el empleado puede tener una percepción diferente del impacto porque puede haber estado prestando atención a diferentes prioridades. Esté preparado para explorar diferentes percepciones.
- Separe a la persona de los problemas e intenciones de los comportamientos y las consecuencias. La persona no es el problema: el problema son los comportamientos que son ineficaces para lograr los resultados deseados. El resultado puede no ser lo que esperaban que logren sus acciones. Separar sus intenciones de los resultados de la situación y reconocer que cree que sus intenciones fueron positivas (o al menos no negativas). Asumir que sus buenas intenciones ayuda a centrarse en lo que tiene para ellos si necesitan hacer las cosas de manera diferente: el resultado estará más cerca de lo que planearon y obtendrán más satisfacción.
- Use un enfoque de resolución de problemas para centrarse en las áreas que no van tan bien como los objetivos del departamento requieren. Describe la brecha entre los resultados logrados y los resultados requeridos. Pídale al empleado que reflexione sobre dónde han estado los obstáculos que condujeron a la brecha y cuál ha sido su contribución. Reconocer factores externos fuera del control del empleado y comprometerse a hacer lo que pueda sobre ellos. Anime al empleado a identificar cómo podrían hacer las cosas de manera diferente para ayudar a cerrar la brecha. No se detenga demasiado en el pasado que no sea tomar el aprendizaje necesario de él: concéntrese la mayor atención en lo que debe suceder en el futuro.
- Análisis ABC. Todos los comportamientos (b) tienen antecedentes (a), es decir, desencadenantes y consecuencias (c). Cuando resuelva cómo ajustar los comportamientos inútiles, analice cuáles pueden ser los desencadenantes y preste atención a los antecedentes externos sutiles; no asuma que el desencadenante es totalmente interno para el empleado. Haga un esfuerzo, también, para analizar las consecuencias que podrían reforzar sutilmente el comportamiento inútil. Considere lo que se reconoce, valora y recompensa en la cultura del departamento a un nivel subconsciente y encuentra formas de ajustar eso para reforzar los comportamientos útiles.
- Escuchar, cuestionar, silencio. Use habilidades de escucha activa (reflexionar, parafrasear, resumir) y preguntas abiertas para explorar la percepción del empleado de su desempeño, prioridades, objetivos personales y aspiraciones profesionales, y ayudarlos a establecer objetivos de rendimiento para el próximo año. El silencio es una muy buena herramienta para alentar a las personas a hablar más sobre algo que cree que necesita más reflexión. Consulte la guía de «habilidades de comunicación efectivas» en el Apéndice 2 si desea una cobertura más detallada de esta área.
Al desarrollar un programa de evaluación de desempeño para un empleado, use el enfoque inteligente para el establecimiento de objetivos.
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