En contraste, la ventaja competitiva es un concepto dinámico. A diferencia de la ventaja comparativa, que está determinada por factores en gran medida inmutables, se puede crear una ventaja competitiva. Es un concepto más dinámico y estratégico. Siguiendo los pasos anteriores, su negocio puede alcanzar las cualidades deseables que harán de su producto o servicio la selección de opciones para su mercado objetivo. Si bien esto brinda una gran oportunidad para las empresas, también puede ser un desafío mantener una ventaja competitiva con el tiempo.
Tener una ventaja comparativa puede ser un elemento que contribuya a la ventaja competitiva de una empresa. Sin embargo, tener una ventaja comparativa no siempre garantiza una ventaja competitiva. Los bienes o servicios se pueden proporcionar a un bajo costo de oportunidad, pero no pueden posicionarse adecuadamente dentro de su mercado o no tener la calidad que exige el mercado.
Ninguno de los tipos de ventaja es mejor que la otra. De hecho, es mucho más probable que un negocio que tiene una ventaja comparativa como una ventaja competitiva es mucho más probable que tenga éxito.
Hoy vivimos en una economía globalizada. Las empresas no solo deberían esforzarse por tener la mayor cantidad de participación en el mercado local o incluso a nivel nacional, sino que deberían considerar su posición a escala global.
Hay más oportunidades que nunca para que las empresas internacionalicen y aumenten su participación en el mercado a escala global. Las barreras geográficas al comercio internacional se han debilitado gracias al desarrollo de nuevas tecnologías que han mejorado nuestra capacidad de comunicar, compartir información y transportar bienes de manera más rápida y eficiente.
Todos estos factores han brindado la oportunidad para que algunas empresas obtengan una ventaja competitiva contra su competencia en todo el mundo. ¿Cómo lograron esto? Descubra tres estrategias principales que las empresas usan para obtener con éxito una ventaja competitiva global.
¿Cuáles son las características de la ventaja competitiva?
- Definir la efectividad operativa y comprender las limitaciones de la competencia basada en la tecnología que aprovecha este principio.
- Defina el posicionamiento estratégico y la importancia de la ventaja competitiva en este concepto.
- Comprenda la visión basada en recursos de la ventaja competitiva.
- Enumere las cuatro características de un recurso que posiblemente podría generar una ventaja competitiva sostenible.
Los gerentes están confundidos y por una buena razón. Los teóricos, consultores y profesionales de la gestión a menudo no están de acuerdo sobre cómo las empresas deben crear estrategia habilitada para la tecnología, y muchos artículos ampliamente leídos se contradicen entre sí. Los titulares como «Mover First o Die» compiten con «la desventaja del primer movimiento». Un ex CEO destacado aconseja: «Destruye su negocio», mientras que otros sugieren que las empresas se centran en su «competencia central» y «regresan a lo básico». Las páginas de Harvard Business Review declaran: «No importa», mientras que un bestseller del New York Times recibe tecnología como los «esteroides» de los negocios modernos.
Los teóricos que afirman haber dominado los secretos de la gestión estratégica son polémicos y confusos. Pero como gerente, la capacidad de evaluar la posición estratégica de una empresa y comprender su probabilidad de sostenibilidad es una de las habilidades más valiosas y más difíciles de dominar. Capa sobre pensar en la tecnología, un facilitador clave para casi todas las estrategias comerciales modernas, pero también una función a menudo se considera tan fácilmente «subcontratada», y no es de extrañar que tantas empresas luchen en la intersección donde la estrategia y la tecnología se encuentran. El panorama comercial está lleno de cadáveres de empresas asesinadas por gerentes que adivinaron mal.
El desarrollo de fuertes habilidades de pensamiento estratégico es una búsqueda de carrera, un tema que puede ocupar tomos de texto, una lista de cursos y una vida de seminarios. Si bien este capítulo no puede abordar la amplitud del pensamiento estratégico, se entiende como un manual sobre el desarrollo de las habilidades para el pensamiento estratégico sobre la tecnología. Un gerente que comprende los problemas presentados en este capítulo debería poder ver a través de afirmaciones aparentemente conflictivas sobre las mejores prácticas más claramente; estar mejor preparado para reconocer oportunidades y riesgos; y sea más experto en hacer una lluvia de ideas con éxito sobre los nuevos enfoques centrados en la tecnología para los mercados.
Las empresas se esfuerzan por la ventaja competitiva sostenible, el desempeño financiero que supera constantemente a sus pares de la industria. El objetivo es fácil de indicar, pero difícil de lograr. El mundo es tan dinámico, con nuevos productos y nuevos competidores que se elevan aparentemente durante la noche, que la ventaja verdaderamente sostenible puede parecer una imposibilidad. Los nuevos competidores y los productos imitadores crean una carrera para reducir los costos, reducir los precios y aumentar las características que pueden beneficiar a los consumidores pero erosionar las ganancias en toda la industria. En ninguna parte es este equilibrio más difícil que cuando la competencia involucra la tecnología. La pregunta estratégica fundamental en la era de Internet es: «¿Cómo puedo competir cuando todos pueden copiar mi tecnología y la competencia está a solo un clic de distancia?» Dicho de esa manera, la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible parece una causa perdida.
¿Cuáles son las características de una ventaja competitiva?
No es sostenible por mucho tiempo: no siempre es posible que las empresas mantengan fuentes individuales de ventaja competitiva durante mucho tiempo (los rivales copian y hacen todo lo posible para eliminar la ventaja a través de sus propias innovaciones). Por lo tanto, la mejor manera de mantener el liderazgo es buscar continuamente nuevas formas de ventaja a través de la experimentación constante, los esfuerzos innovadores e inversiones en la última tecnología. Las ventajas competitivas no son sostenibles, pero apalancan. Una ventaja de apalancamiento capaz es una que una empresa puede usar como tablero de primavera para nuevas ventajas. Por lo tanto, una empresa que espera soportar debe estar en el negocio de inventar nuevas ventajas.
Para implementar la estrategia elegida, una empresa debe tener la ventaja competitiva relevante. Para convertirse en un jugador global, por ejemplo, una empresa de cemento puede comprar o tomar participaciones de control en empresas competidoras. Sin embargo, a menos que la compañía tenga una ventaja competitiva relevante sobre sus rivales en términos de precios, costos de transporte, red de distribución, ubicación de unidades en estados de déficit de cemento, etc., la estrategia de adquisición puede no dar sus frutos a largo plazo. En la prisa por convertirse en un jugador importante, una empresa, por lo tanto, no debe arrojar precaución al viento y extender sus brazos sobre el mercado más allá de un punto.
Una estrategia exitosa siempre se basa en la ventaja competitiva. Sin una ventaja tan clara, no es posible lograr los objetivos corporativos con éxito. Se vuelve difícil burlarse de los competidores. Es posible que la empresa no esté en condiciones de fijar el precio de sus productos de manera flexible. Donde hay una ventaja distinta, como en el caso de Maruti Udyog Limited, por ejemplo, en términos de ventas, ventaja de precio, ventaja de costo debido a su escala masiva de operaciones estatus de monopolio en el segmento de ingresos más bajos, etc. La empresa podría respirar fácilmente jugando jugando Sobre el precio, el costo, el estado de la madrugada, la posición de monopolio, la imagen de marca y una gran cantidad de otros factores. Del mismo modo, Bajaj Auto en scooters, Telco en el segmento de vehículos pesados han adquirido ventajas competitivas mediante la construcción de barreras de entrada fuertes.
Las empresas generalmente crean una ventaja competitiva utilizando varias rutas como:
La innovación es una nueva idea aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Las organizaciones exitosas de hoy deben fomentar innovaciones y dominar el arte del cambio o se convertirán en candidatos para la extinción. La victoria irá a aquellas organizaciones que mantengan su flexibilidad continuamente mejoran su calidad y vencen a su competencia en el mercado a través de una corriente constante de productos y servicios de innovación.
¿Qué características ayudan a las empresas a adquirir ventaja competitiva en el mercado?
En un mundo donde el riesgo laboral es alto, la competencia a nivel mundial es decididamente dura y el pacto entre el empleador y el empleado es cada vez más complejo, es necesario equiparse. Debe aprender a administrar su camino profesional como si fuera una empresa, una especie de inicio. Y por lo tanto, preparar un plan de crecimiento, estar listo para el cambio, tener una solución de reserva son los primeros pasos para asegurar una ventaja competitiva.
Todo comienza desde la idea de que varias personas pueden existir en el mundo que pueden y quieren tener el trabajo de tus sueños. Para cada objeto de deseo, después de todo, hay competencia. Los empleadores potenciales, miembros, inversores, gerentes de empresas y otras figuras con la toma de decisiones pueden elegir entre usted y alguien que se parezca a usted. Cuando surge una oportunidad de trabajo interesante dentro de una organización, por ejemplo, se tienen en cuenta diferentes personas con capacitación y experiencia laboral similares en la selección. Cuando el reclutador y recursos humanos lanzan a los candidatos y lo entrevistan, deben verse afectados por su perfil.
Si desea rastrear una ruta que se diferencia de otros profesionales en el mercado, el primer paso es que puede completar la frase «Una compañía se toma sobre mí en lugar de otra porque…». ¿En qué aspectos eres el primero, el único, el más rápido, mejor o más barato que otras personas que llevan a cabo la misma actividad? ¿Cuáles son las características que ofrece, difíciles de encontrar en otros perfiles? ¿Qué beneficios raros y preciosos puedes proporcionar a la empresa?
¿Qué características debe tener las ventajas competitivas de una empresa?
- Ofrecer una propuesta para un solo valor;
- Desarrollar una cadena de generación del valor articulado;
- Definir las «compensaciones»;
- Dar continuidad temporal con horizontes a mediano plazo;
- Active los procesos de «actividades de refuerzo mutuo».
A menudo, la ventaja competitiva pretende ser la capacidad de hacerlo mejor que los competidores, como, por ejemplo, producir el mismo producto a costos más bajos o con características más altas. Este tipo de liderazgo, en lo que respecta a la presencia de «mejores prácticas», no satisface completamente la definición de estrategia competitiva. Las ventajas competitivas, de hecho, no pueden ser «congeladas» y deben aumentarse constantemente para no ser erosionadas. Defender el precio o el liderazgo del producto del ataque de los competidores directos y otras fuerzas competitivas (nuevos tipos de competidores, servicios o productos de reemplazo, poder contractual de los clientes o proveedores) requiere la asignación de recursos que contribuyen a reducir gradualmente los márgenes al afectar directamente el rendimiento de la devolución. de inversiones. Los mercados relacionados con productos que satisfacen las necesidades ya surgieron son aquellos que tienen ámbitos competitivos más extensos con una cantidad infinita de empresas que se desafían entre sí a diario. El alto número de «retadores» hace que sea muy probable que se atacara y exceda una posición de ventaja competitiva, a veces incluso evitando las reglas. Esta dinámica empuja el precio en la parte inferior al reducir cada vez más los márgenes. Ese punto es la pregunta que una empresa debe hacer ya no es «¿Cuánto vale mi producto o servicio?» Pero es «¿Cómo puedo disminuir los precios para vencer a la competencia?» Más grande. Claramente, con el consumo estable para cada compañía que aumenta su participación en el mercado, hay una o más que ve su facturación reducida. El mecanismo determina así la marginación de las compañías fallidas que, a su vez, alimentarán un círculo vicioso al defenderse con una propensión creciente a la falta de igualdad con las reglas.
¿Qué se debe hacer para tener un posicionamiento estratégico?
Una propuesta de valor única (incomparable) es el resultado de un examen de las necesidades que puede satisfacer un producto o servicio; Hay más formas de ir para identificarlo, más allá de la de innovación y patentes.
Los criterios para la exploración de las necesidades son que el espacio/temporal, el de las jerarquías de necesidades, la de la funcionalidad indirecta y consecuente, la de la parcelización, la de las necesidades y las necesidades complementarias. La ventaja de una propuesta de valor única es inherente a la posibilidad de determinar los márgenes que tienen que satisfacer una sola condición: «¿Cuánto están dispuestos a pagar los consumidores por la satisfacción de esta necesidad?» Harley Davidson representa un ejemplo típico de una sola propuesta de valor. En los años 70, la mayoría de los fabricantes de motocicletas tuvieron que medirse con la invasión de los productores japoneses. Las marcas europeas y americanas sufrieron una competencia a la que no estaban acostumbrados: las motocicletas japonesas eran más rápidas, más confiables y más baratas. Harley Davidson renunció a la batalla con otros productores e invirtió en su propuesta de un solo valor. La mayoría de los fabricantes de movimiento de la época desaparecieron (a excepción de la recuperación de las marcas solo muchos años después). Los japoneses todavía tienen una gran cuota de mercado y participan en batallas de precios/rendimiento que han reducido sus propios márgenes al mínimo, mientras que Harley Davidson continúa produciendo y comercializando una motocicleta que representa un estilo de vida, un modelo de comportamiento. La compañía tiene su propia cuota de mercado bien protegida, continúa decidiendo los precios de venta de sus bicicletas liberadas por mecanismos de competencia y conserva márgenes respetables. Otro camino puede ser explorar lo que otro maestro de Harvard, Clayton M. Christensen, define el mercado no consumo. Estos son productos o servicios que satisfacen también necesidades importantes de las que los consumidores aún no perciben la urgencia. Un ejemplo extremo, pero que puede ser útil para enmarcar el concepto, es el de los pequeños extintores de incendios para uso doméstico. Estos son productos con un bajo costo, que no están sujetos a cargos, ecológicos y no tóxicos, pero sobre todo son los productos que se mantienen en casa o en automóvil, si es necesario, tener un valor que puede ir mucho más allá del dinero. Sin embargo, su importancia no solo está relacionada con la posible necesidad de uso, lo que parece demasiado evidente. Hay un valor adicional representado por la tranquilidad que genera el mero hecho de saber que tiene uno en la casa, también y sobre todo en el caso deseable en el que no debe usarse en absoluto. A pesar de ser importante, es un bien que rara vez está presente en las casas y los automóviles de los italianos. ¡El punto es que cuando se vuelve urgente tener uno disponible, ya no hay tiempo para comprarlo!
¿Qué es lo que permite tener una ventaja competitiva a las empresas?
Por ventaja competitiva, nos referimos a un elemento característico y distintivo que permite que los consumidores reconocan a una empresa que les permite reconocer claramente los productos y servicios que ofrece. Para cada empresa, es esencial no solo identificar la ventaja, sino también poder mantenerla con el tiempo y, por esta razón, la mejor estrategia que puede ser influenciada tanto por factores internos como por factores externos a la empresa debe ser adoptada.
- La estrategia de liderazgo de costos, que proporciona la producción de bienes similares o equivalentes a los de los competidores a costos más bajos con un costo consecuente de costo. Entre los sectores que prefieren esta elección están ciertamente aquellos en los que los productos están muy estandarizados y la competencia está principalmente en el precio y no en otras palancas. Los posibles riesgos se refieren al avance tecnológico: si lo existe, podría aumentar la brecha con las empresas competidoras y cancelar la estrategia; Si no lo existe, la Compañía corre el riesgo de centrarse solo en los costos y no en otras soluciones;
- La estrategia de diferenciación, que establece que una empresa impone un precio premium para sus productos, más alto que los costos incurridos para implementar el proceso de diferenciación determinando una ventaja de este tipo. El consumidor percibe un valor más alto de los productos que los de los competidores. Sin embargo, se debe prestar atención a la percepción correcta de los productos. Sin olvidar el riesgo de falsificación;
- La estrategia de enfoque, que en su lugar puede estar orientada a costos o diferenciación. En el primer caso, una compañía tiene como objetivo una ventaja de costo limitado a algunos nichos de mercado. En el segundo caso, una empresa identifica un segmento particular del mercado sensible a la calidad de los productos. Entre los riesgos está el que está vinculado al nicho en sí que, si es demasiado pequeño, podría crear problemas para implementar la estrategia o que las otras compañías con maniobras mínimas logran cambiar sus productos y satisfacer las necesidades de ese nicho.
En general, las ventajas de las diferentes opciones estratégicas tienen un desarrollo en el período de medio largo. Nunca son inmediatos. De la misma manera, una empresa puede tener una ventaja de diferenciación y luego, después de obtener mayores cuotas de mercado, pasar a una estrategia de liderazgo de costos y, por lo tanto, desarrollar un costo consecuente de costo.
Somos dos profesionales de marketing con dos historias personales y profesionales diferentes. Vivimos en ciudades distantes, tenemos diferentes gustos, intereses y caminos personales. ¿Qué nos une? La pasión por los proyectos bien construidos, el amor por nuestro trabajo, la conciencia de que la interpenetración de nuestras diferentes experiencias y la diversidad de nuestros enfoques pueden convertirse en el pilar de la competitividad de nuestros clientes.
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