“El zapato que se ajusta a una persona pellizca a otra; No hay una receta para vivir que se adapte a todos los casos ”, observó Carl Jung en el hombre moderno en busca de un alma. Jung no estaba pensando en la gestión estratégica cuando escribió ese pasaje. Pero él podría haber sido.
Gestionar una organización multibusiness significa administrar la relación entre los ejecutivos en la oficina central y aquellos que dirigen las unidades o divisiones de negocios. Y a pesar de los gurús de la estrategia, no hay una mejor manera de hacerlo. Más bien, la mejor manera siempre depende de la naturaleza y las necesidades de las empresas en la cartera de una empresa, de los estilos de las personas en la oficina corporativa, sobre la estrategia y los objetivos de la empresa.
En British Petroleum, la sede participa en todas las decisiones de estrategia importantes; Deja las decisiones operativas a los gerentes de división. Y florecer BP. BTR usa un zapato diferente. En BTR, los temas de estrategia están determinados por los gerentes en contacto cercano con sus mercados. La alta dirección se concentra en las relaciones operativas y los controles financieros. BTR también prospera.
En un estudio de 16 grandes empresas británicas diversificadas, identificamos tres estilos exitosos de estrategia de gestión, que llamamos «planificación estratégica», «control financiero» y «control estratégico». (Vea la barra lateral, «estrategia y estilo», para obtener detalles del estudio). Cada uno se caracteriza por una forma particular de organizar las relaciones entre la sede y las unidades de negocios. El secreto para elegir entre ellos es encontrar el estilo que mejor se adapte a las circunstancias. Luego mantenga un ojo afilado por sus inevitables inconvenientes.
¿Cómo se redacta una estrategia?
Mientras piensa dónde está su organización ahora, desea ver sus elementos fundamentales (misión y valor) para asegurarse de que no haya habido un cambio. Lo más probable es que no revises estas dos áreas muy a menudo. Entonces desea ver su posición actual o su posición estratégica. Aquí es donde observa lo que está sucediendo interna y externamente para determinar cómo necesita cambiar o cambiar. Debe revisar su posición estratégica regularmente mediante el uso de un DAFO. Estos elementos son los siguientes:
- Declaración de la misión: La misión describe el propósito de su organización: el propósito para el cual fue fundado y por qué existes. Algunas declaraciones de misión incluyen el negocio de la organización. Otros explican qué productos o servicios producen o clientes a los que sirven. ¿Tu declaración de misión dice lo que haces? ¿Por qué existe su organización?
- Valores y/o principios rectores: esto aclara lo que representa y cree. Los valores guían a la organización en su negocio diario. ¿Cuáles son los valores y creencias centrales de su empresa? ¿Qué valores y creencias guían sus interacciones diarias? ¿A qué están realmente comprometidos tú y tu gente?
- SWOT: SWOT es un acrónimo que representa fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Estos elementos son cruciales para evaluar su posición estratégica con su organización. Desea aprovechar las fortalezas de su empresa, apuntalar las debilidades, capitalizar las oportunidades y reconocer las amenazas.
Los elementos de la pregunta «¿A dónde vamos?» Ayuda a responder otras preguntas como «¿Cómo será mi organización en el futuro?», «¿A dónde nos dirigimos?» Y «¿Cuál es el futuro que quiero crear para mi empresa?» Debido a que el futuro es difícil de predecir, puede divertirse imaginando cómo se vería. Los siguientes elementos lo ayudan a definir el futuro para su negocio:
- Declaración de la misión: La misión describe el propósito de su organización: el propósito para el cual fue fundado y por qué existes. Algunas declaraciones de misión incluyen el negocio de la organización. Otros explican qué productos o servicios producen o clientes a los que sirven. ¿Tu declaración de misión dice lo que haces? ¿Por qué existe su organización?
- Valores y/o principios rectores: esto aclara lo que representa y cree. Los valores guían a la organización en su negocio diario. ¿Cuáles son los valores y creencias centrales de su empresa? ¿Qué valores y creencias guían sus interacciones diarias? ¿A qué están realmente comprometidos tú y tu gente?
- SWOT: SWOT es un acrónimo que representa fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Estos elementos son cruciales para evaluar su posición estratégica con su organización. Desea aprovechar las fortalezas de su empresa, apuntalar las debilidades, capitalizar las oportunidades y reconocer las amenazas.
Saber cómo llegará a su visión es la carne de su plan estratégico, pero también es el más lento. La razón por la que lleva tanto tiempo desarrollarse es porque hay una serie de rutas desde su posición actual hasta su visión. Elegir el correcto determina qué tan rápido o lentamente llega a su destino final.
¿Qué es una estrategia y cómo se redacta?
Desde un punto de vista que puede describirse como simplista o reductora, la estrategia se limita a tres preguntas fundamentales:
De una manera más detallada y concreta, podemos reformularlos de la siguiente manera:
2. ¿Qué hacer? objetivos y objetivos + actividades + posicionamiento
3. ¿Cómo hacerlo? Organización + Planificación + Acciones para poner
Incluso si estas preguntas se mantienen en tres líneas y parecen ser del orden de sentido común, son cruciales para el establecimiento de una estrategia. Además, es claramente más complicado de lo que parece responder con precisión y estructurado.
Las estrategias están involucradas en diferentes niveles de la empresa, pero principalmente tres. Lo principal, al principio, es saber en qué nivel estamos ubicados. Los diferentes niveles son los siguientes:
La estrategia comercial se refiere a la organización en su conjunto (agregando valor – elección de cobertura geográfica, oferta de productos y servicios, distribución entre actividades).
Las estrategias competitivas (SBU) se utilizan principalmente para identificar los factores clave de éxito de los diversos mercados.
Las estrategias operativas definen cómo los recursos, los conocimientos y los procesos se implementan efectivamente y están en línea con otros niveles estratégicos.
En algún momento, el enfoque que se llevará a cabo debe formalizarse para convertirse en metodológico. Encontrará a continuación el conocido modelo LCAG que se aplica principalmente a las estrategias competitivas de dominio (SBU):
En cualquier diagnóstico anterior a la estrategia, se debe estudiar un número significativo de factores y fuerzas involucradas para tener el conocimiento necesario. Los dos principales se presentan a continuación:
- Económico
¿Cómo redactar una estrategia en un proyecto?
A menos que sea una organización pequeña, es probable que tenga múltiples proyectos en curso en un momento dado. Y para grandes corporaciones, los proyectos pueden saltar fácilmente a los cientos.
¿Pero esos proyectos realmente ayudan a su organización a cumplir sus objetivos estratégicos?
Como con la mayoría de las cosas en la vida, cuando se trata de la gestión de proyectos, la calidad a menudo es más importante que la cantidad. Ya sea que tenga dos proyectos o doscientos, si sus iniciativas no están alineadas con su visión general de la empresa, está desperdiciando recursos valiosos.
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La alineación del proyecto es el proceso de alinear las iniciativas del proyecto con los objetivos estratégicos y la visión de una organización. En una encuesta realizada por la Unidad de Inteligencia Economista, el 88% de los ejecutivos de nivel C-Suite dijeron que ejecutar iniciativas estratégicas con éxito sería «esencial» o «muy importante» para la competitividad de la organización. Sin embargo, el 61% de esos encuestados citaron dificultades para cerrar la brecha entre la estrategia y la implementación.
Las organizaciones desperdician $ 97 millones de cada $ 1 mil millones invertidos en iniciativas de proyectos, informa el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI). La brecha entre los planes del proyecto y los objetivos estratégicos de una organización es una razón para este costo.
Los proyectos son la forma en que las organizaciones implementan estrategias. Como tal, cada proyecto debe actuar como un trampolín para lograr un objetivo estratégico. Sin embargo, si sus proyectos no están correctamente alineados con las iniciativas estratégicas de la organización, es menos probable que brinden beneficios clave que hacen avanzar a la organización. Esto da como resultado tiempo perdido, dinero perdido y desventaja competitiva.
¿Qué debe tener una estrategia?
Anteriormente, se dirigió a dónde está y hacia dónde va. Ahora, se centrará en cómo llegará allí. Use su DAFO para mantenerse en tierra y realista mientras construye una hoja de ruta desde donde está hoy hasta donde quiere estar. A medida que desarrolla su estrategia y establezca sus objetivos, tome decisiones estratégicas sobre qué hacer y no hacer. Recuerde que ser estratégico se trata de tomar esas decisiones difíciles. Una marca de un buen plan estratégico es la clara y enfocada (no muchos objetivos y objetivos), así como equilibrados, contando una historia de estrategia sobre cómo toda su organización está vinculada y alineada para impulsar los indicadores clave de rendimiento.
Pase un tiempo descubriendo sus ventajas competitivas basadas en la comprensión de su posición estratégica. Sus ventajas competitivas son la esencia de su plan estratégico porque la estrategia se trata de ser diferente. Deliberadamente elige realizar actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes que los competidores para ofrecer valor a sus clientes.
Elimine cualquier confusión en torno a la semántica utilizando estas definiciones:
- Estrategias: la ruta que pretende tomar y los métodos generales que pretende usar para llegar a la cima de esa montaña específica.
- Objetivos/prioridades estratégicas a largo plazo: objetivos intermedios a la cima de la montaña. Si tiene una visión de 5 años, estos serían objetivos intermedios de 3 a 4 años en el camino por la montaña.
- Objetivos y acciones a corto plazo: movimientos específicos para escalar las secciones de rock y hielo que te enfrentan en este momento. Estos serían análogos a los planes anuales detallados para hacer las cosas este año en el camino al objetivo de 3 años.
- ¿Cuál es nuestra base para competir y entregar valor?
- ¿En qué estamos mejor? ¿Qué nos hace únicos?
- ¿Cuáles son las «grandes rocas», objetivos estratégicos, necesitamos llegar a nuestra visión?
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- Estrategias: la ruta que pretende tomar y los métodos generales que pretende usar para llegar a la cima de esa montaña específica.
- Objetivos/prioridades estratégicas a largo plazo: objetivos intermedios a la cima de la montaña. Si tiene una visión de 5 años, estos serían objetivos intermedios de 3 a 4 años en el camino por la montaña.
- Objetivos y acciones a corto plazo: movimientos específicos para escalar las secciones de rock y hielo que te enfrentan en este momento. Estos serían análogos a los planes anuales detallados para hacer las cosas este año en el camino al objetivo de 3 años.
- ¿Cuál es nuestra base para competir y entregar valor?
- ¿En qué estamos mejor? ¿Qué nos hace únicos?
- ¿Cuáles son las «grandes rocas», objetivos estratégicos, necesitamos llegar a nuestra visión?
Si su equipo quiere dar el siguiente paso en el análisis FODA, aplique la matriz de alternativas estratégicas de Tows para ayudarlo a pensar en las opciones que podría seguir. Para hacer esto, coincida con las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas, como se ilustra en la matriz a continuación:
Evalúe las opciones que ha generado e identifique las que brindan el mayor beneficio y que mejor logran la misión y la visión de su organización. Agregue estos a las otras opciones estratégicas que está considerando.
¿Que tiene una estrategia?
Al pensar estratégicamente en una organización, es necesario desarrollar una comprensión clara de por qué existe una sociedad y por qué cuenta con el mercado de referencia. Fabrica productos o proporciona servicios que yo
¿Los clientes aprecian en particular y que los competidores no pueden igualar? Es un negocio de una manera completamente diferente a la de la competencia y, de esta manera, logra ofrecer
A los clientes un valor mayor que otros?
En pocas palabras, ¿qué distingue la organización de los demás y qué lo hace tan importante para los clientes?
La estrategia, por lo tanto, especifica por qué una empresa ha contado en el mercado, definiendo
Su enfoque para la creación de valor para los clientes y explicar cómo se utilizarán los recursos para proporcionar a los clientes el valor que desean.
La elaboración de una estrategia representa el compromiso de perseguir un
Alineación de opciones sobre cómo competir y esto incluye opciones sobre:
- Cómo crear productos o servicios capaces de atraer clientes;
- Cómo colocar a la empresa dentro del sector de referencia;
- Cómo asignar y distribuir recursos para generar valor;
- Cómo realizar las diversas actividades, desde la cadena de suministro, hasta la producción, desde las ventas hasta el marketing, desde la distribución hasta la gestión financiera y los recursos humanos;
- Cómo lograr objetivos corporativos
La mayoría de las organizaciones tienen libertad para elegir el
estrategia propia, por lo que algunos se esfuerzan por crear valor para los clientes
Reducir los costos en comparación con los competidores, mientras que otros persiguen una cierta superioridad del producto
o del servicio quizás a través de personalizaciones o habilidades de desarrollo que los competidores
no pueden igualar.
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