Objetivo:
Desarrollar y evaluar una medida simple (10 ítems) simple de resultado principalmente para su uso con pacientes con lesiones de la cabeza leves a moderadas.
Diseño:
Dos estudios sobre pacientes a los tres y seis meses después de la lesión, comparando diferentes métodos de administración (dos evaluadores y cuestionario postal) y comparando las calificaciones con otras evaluaciones.
Asignaturas:
Cuarenta y tres pacientes vieron tres meses después de la lesión y 46 vistos seis meses después de la lesión; Ambos grupos tuvieron lesiones en la cabeza que cubrían una gama de gravedad de menor a severa.
Las principales medidas:
Diferencias entre las calificaciones en diferentes grupos de pacientes (prueba U de Mann-Whitney); Las diferencias en las calificaciones utilizaron diferentes métodos de administración (prueba de rango firmada de Wilcoxon); y correlación entre las calificaciones del mismo paciente (Spearman R).
Resultados:
Las calificaciones totales de suma fueron consistentes entre los evaluadores y entre los métodos (cuestionario postal v cara a cara entrevista) sin evidencia de sesgo selectivo entre tasas o métodos. Las calificaciones en elementos individuales también fueron razonablemente consistentes. La calificación total de la suma varió según lo previsto entre los grupos divididos por el juicio clínico de recuperación y la evaluación de la recuperación del paciente, y se relacionó como se esperaba en la medida de la sintomatología posterior a la conversión. Los 10 elementos incluidos cubrieron las áreas problemáticas más importantes reportadas por los pacientes.
¿Cómo evaluar a un jefe?
Mientras su jefe lo evalúa continuamente a usted y a otros empleados, también lo está evaluando, incluso si no siempre se da cuenta. Su evaluación de sus cualidades personales y gerenciales mide el contenido que está en su trabajo y qué tan probable es que se quede allí. Un mal jefe puede destrozar tu moral y causarte frustración y estrés, mientras que un buen jefe hace que ir a trabajar sea un placer. Por esa razón, muchas compañías piden a los empleados que completen un formulario de evaluación de jefe.
Observe cómo su jefe lo motiva a usted y a los demás a realizar. ¿Critica constantemente o alienta y complementa? La comunicación constructiva y la retroalimentación son cualidades esenciales de un buen empleador. El jefe debe poder lidiar con errores y problemas con calma y eficiencia. Ella confía en los empleados y no dicta ni microgestión. Un buen jefe no toma crédito por su trabajo, pero está dispuesta a compartir la responsabilidad cuando las cosas salen mal.
Considere si su jefe es honesto, accesible y directo. Forbes sugiere que el 88 por ciento de los empleados valoran las buenas habilidades de escucha en un jefe. Si tiene alguna queja o sugerencia, un buen jefe debe estar dispuesto a reunirse con usted y discutir los problemas de manera oportuna.
Su jefe puede dar un aviso que su supervisor quiere hablar con usted sobre su actuación. Se le pide que discuta las fortalezas y debilidades de su jefe puede sentirse incómodo incluso si tiene una gran relación de trabajo. Los comentarios de los empleados a menudo se tienen en cuenta al determinar las necesidades de capacitación del supervisor y discutir promociones o aumentos de mérito. Simplemente sea honesto y ofrezca ejemplos concretos de lo que aprecie o encuentre inútil sobre su jefe. Incluya un comportamiento medible para respaldar su opinión.
¿Cómo evaluar el trabajo de los jefes?
Es posible que tenga la oportunidad de calificar a su jefe como parte de una evaluación ascendente o un sistema de retroalimentación de 360 grados. En este último, califica a su jefe, colegas e informes directos y todos lo califican, dando una imagen de calificación completa para cada empleado. Calificar a tu jefe es el más complicado. ¿Cómo se mantiene justo y preciso? ¿Tendrá un impacto negativo en su carrera o relación con su gerente? Esto es lo que puede considerar mientras califica a su jefe.
EL CONTEXTO
La intención del ejercicio funciona mejor para usted si opera desde la intención de que esté dispuesto a ayudar a su jefe a mejorar y ser más efectivo y exitoso. Esto también funciona bien para calificar a otros. A continuación, considere cuál es la intención de su empleador. ¿Es este un ejercicio anual que consolida las calificaciones y comparte un resumen con el individuo para su mejora? En caso afirmativo, coincide con su intención. Sin embargo, si su empresa usa esto para afectar la compensación o promoción de su jefe, califique a su jefe no para mejorar sino mediante la evaluación de él contra otros gerentes. Si se realiza una actividad única realizada para cambiar las políticas y procesos, entonces la tasa desde una perspectiva de cómo la empresa puede empoderar mejor a su jefe.
Confiar en honor a la confianza profesional o personal depositada en usted. La confianza abusada inevitablemente rebota y daña la carrera de uno. ¿Usted y su gerente confían el uno en el otro profesional y personalmente? ¿Su organización confía en usted para comprender a su gerente? Reconozca que la oportunidad de calificar a su jefe es un refuerzo de esa confianza. No es una oportunidad para dar una calificación deficiente debido al desacuerdo de la semana pasada ni una invitación para regalar una calificación inquebrantable con la esperanza de una promoción como regalo de regreso. También evite la trampa de pensamiento grupal. Si un par de miembros en el equipo son vocales y tienen una fuerte opinión positiva o negativa, puede influir en usted y el grupo que conduce a una calificación de copia de gato de todos, lo cual es injusto e incorrecto.
¿Cómo evaluar a un jefe de calidad?
Es muy difícil para un CEO recibir comentarios objetivos de cualquier persona dentro de su organización. Por esta razón, es fundamental que la Junta, cuyo papel principal es proporcionar supervisión y asistencia al CEO, proporcione un mecanismo de retroalimentación clara. Como alguien que pasa mucho tiempo en las reuniones de la junta, descubrí que muchas juntas no saben cómo hacer esto. Para ayudar a remediar esto, comencé a usar una boleta de calificaciones para ayudar a los tableros en los que estoy evaluando los CEO con los que trabajamos en todo el país.
En mi experiencia, la razón por la cual la mayoría de las juntas no son particularmente fuertes para dar retroalimentación formal es porque no hay un acuerdo claro sobre lo que el CEO debería estar haciendo realmente. Si bien todos están de acuerdo en que él o ella deben entregar un retorno a los accionistas, generalmente falta el siguiente nivel de detalle. La tendencia hacia una composición de la junta más diversa a menudo significa que pocos miembros de la junta tienen experiencia en el papel ejecutivo; Es posible que ni siquiera hayan pensado mucho en la pregunta de cuál es realmente el trabajo del CEO en comparación con lo que otros en la organización deberían manejar.
Para resolver el problema de no saber cómo evaluar a un CEO, uso el siguiente cuadro de mando, que corresponde a lo que creo que son las responsabilidades clave de un CEO. Le pido a cada miembro de la junta que complete el cuadro de puntuación que cubre seis áreas, dando calificaciones de letras del CEO de A a F en cada categoría. Además, le pido al CEO que complete la misma boleta de calificaciones para calificar su propio rendimiento en cada área. Luego revisamos las boletas de calificaciones con el CEO. Si el CEO se está ejecutando en cada una de las siguientes áreas, el valor del accionista seguirá.
¿Cómo evaluar el trabajo de un supervisor?
Siga estos pasos si desea evaluar el desempeño de sus gerentes:
Para evaluar el rendimiento de los gerentes de manera efectiva, es importante que los empleados puedan proporcionar respuestas honestas a las preguntas de evaluación. Esto es poco probable si los empleados temen que el gerente se vuelva hostil después de enterarse de su revisión. El mejor enfoque para garantizar la retroalimentación honesta es hacer que el proceso de evaluación sea confidencial. Cuando los empleados confían en la organización para proteger sus identidades, es más probable que declaren sus preocupaciones o críticas sobre el desempeño de un gerente. La forma más efectiva de garantizar la confidencialidad es hacer que las evaluaciones sean anónimas.
Después de identificar algunos de los problemas que los empleados tienen con el gerente, es importante que la organización busque aclararlos. Esto puede ser con respecto a la naturaleza del problema, su causa o lo que los empleados pueden preferir que haga el gerente. Hacer esto asegura que la organización canalice sus esfuerzos para resolver problemas gerenciales en la dirección correcta. Aclarar el problema puede ser sin problemas, ya que una encuesta simple puede ser suficiente. Por ejemplo, si los empleados se quejan de que al gerente no le importa su bienestar, la organización puede preguntar qué beneficios de bienestar desean los empleados.
Después de la aclaración, es esencial que la organización tome medidas inmediatas. La gestión de una empresa es vital para su éxito, por lo que es arriesgado permitir que los problemas de liderazgo persistan. Tomar medidas inmediatas también muestra respeto por las opiniones de los empleados, que pueden fomentar la confianza. Dependiendo del problema, hay varias formas en que las organizaciones pueden mejorar su gestión. Por ejemplo, una organización puede proporcionar a sus gerentes coaching de liderazgo o más recursos administrativos. Otras opciones incluyen optimizar el proceso de reclutamiento de la gestión, aumentar las asignaciones presupuestarias o aumentar los salarios y las ventajas de trabajo para atraer mejores candidatos.
El monitoreo de las mejoras en el liderazgo puede ayudar a las organizaciones a determinar la efectividad de sus medidas. Las organizaciones pueden distribuir encuestas a los empleados para preguntarles sobre cualquier mejora en el desempeño del gerente. Pueden hacer preguntas que se relacionen directamente con los problemas que identificaron previamente o hacen preguntas de rendimiento general. Los gerentes pueden mejorar por un tiempo antes de retroceder, por lo que es importante que la retroalimentación sea consistente.
¿Cómo evaluar jefes y gerentes?
El hecho es que ser un gran gerente no es algo que viene naturalmente. El papel a menudo se otorga a las personas que han mostrado un compromiso excepcional en un trabajo bien hecho, pero puede o no ser experto en inspirar a otros a hacer lo mismo.
Incluso el consultor de gestión venerado Peter Drucker ha sido citado en la academia como proclamando que «el mayor desafío para los negocios de los Estados Unidos… bien puede ser el desarrollo de sus personas administrativas».
Por supuesto, Drucker también señaló que no puedes mejorar lo que no puedes medir. Y ahí es donde entran las evaluaciones.
Las evaluaciones del gerente proporcionan la base que necesita para apoyar a los supervisores para que puedan convertirse en líderes superestrella y ayudar a crear una fuerte cultura de compromiso.
Pero simplemente pedir comentarios a los empleados no es suficiente. Un mal proceso de evaluación puede conducir a respuestas falsas y mantener la fábrica de rumores. Solo los comentarios abiertos y honestos conducirán a discusiones y decisiones significativas.
Por ejemplo, considere lo que sucedió en los encuentros de acero. No fue hasta que se alentó a los empleados a proporcionar evaluaciones de gerentes confidenciales de que se hizo evidente que la confianza y los comentarios, los impulsores clave de la participación de los empleados, fueron terriblemente bajos dentro de la división noroeste de la compañía, donde los trabajadores están frecuentemente en el campo y, a menudo, fuera de la vista.
Armado con esta información, los ejecutivos tomaron medidas. Solo una cuarta parte después, los puntajes de compromiso de la división (un fuerte indicador de lo que realmente está sucediendo dentro de una organización) había aumentado en 10 puntos notables.
¿Quién evalua a los gerentes?
A medida que los mercados globales empujan a las empresas a ser más ágiles y receptivos, es tentador predecir que los roles de gestión prácticamente desaparecerán de las empresas progresivas.
Pero incluso Holacracy (una estructura de autogestión que se hace famosa por el minorista de zapatos en línea Zappos) tiene cierta jerarquía: en lugar de «gerentes», hay «enlaces principales» que llevan funciones de liderazgo y supervisa nuevos equipos a medida que se forman y se disolven con cada ciclo de proyecto .
Si bien la adopción generalizada de la Holacracia no es probable en el futuro cercano, muchas organizaciones están cambiando hacia estructuras más planas donde los equipos están ganando importancia. Entre los 10,000 líderes empresariales y de recursos humanos, el 94% informan que la agilidad y la colaboración son clave para el éxito de su organización, y el 32% dice que están diseñando que su organización sea más adaptable y centrada en el equipo, según el informe de tendencias de capital humano global de Deloitte de 2017.
Este tipo de modelos operativos fluidos y centrados en el equipo requiere una estructura formal. Como enfatizan los expertos de Deloitte, las estructuras de los equipos están habilitadas por un modelo de gestión que atrae claras distinciones entre “dos roles y tipos de gestión necesarios: el administrador administrativo o de talento (que refleja la estructura tradicional, formal) y la misión o gerente de proyectos (que representa el nueva estructura basada en el equipo) «.
Si su negocio se está moviendo hacia un sistema de estructura de gestión dual, obtener claridad en torno a la contratación, la compensación y el rendimiento será aún más importante. Con la fluidez viene un cierto grado de oscuridad y, por lo tanto, medir objetivamente la efectividad del gerente se volverá aún más compleja.
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