El desarrollo organizacional sirve para mejorar la eficacia de las empresas

¿Sus empleados se distraen o pierden interés en su trabajo y abandonan la organización? ¿El liderazgo ignora los comentarios de los empleados?

Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones tienen todo que ver con personas, estrategias o sistemas ineficaces, o los tres.

El más agotador de todo son los problemas relacionados con las personas. Como líder, terminas pasando un tiempo precioso descubriendo, abordando y resolviendo serios problemas o situaciones que las personas (empleadas) crearon.

Su trabajo sería más fácil si todos en la organización funcionaran con una máxima eficiencia, pero ¿sabe incluso cómo llegar allí?

La mejor solución es adoptar iniciativas de desarrollo organizacional (OD), que facilitan efectivamente los cambios organizacionales a través de enfoques humanistas y holísticos que colocan a los empleados en el corazón de los procesos.

Eso es lo que Google está haciendo para mejorar sus iniciativas de desarrollo organizacional. Cultivaron una cultura de aprendizaje continuo donde los empleados se inscriben para aprender cosas nuevas y crecen profesionalmente, mitigando problemas serios que pueden surgir.

Richard Beckhard, un conocido teórico de la organización estadounidense y líder temprano en el campo del desarrollo organizacional (OD), definió a OD de esta manera:

«El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado, en toda la organización y administrado desde arriba, para aumentar la efectividad y la salud de la organización a través de intervenciones planificadas en los» procesos «de la organización, utilizando el conocimiento de la ciencia de comportamiento».

¿Qué es y para qué sirve el desarrollo organizacional?

La llegada de nuevas generaciones y tecnología, en particular, cuestiona la gestión y la gobernanza de las organizaciones. La dimensión humana está cada vez más presente. Estamos más preocupados por la opinión, la motivación y los sentimientos del empleado.

De hecho, el desarrollo organizacional se centra en optimizar el potencial humano por metodologías, gerentes de gestión y la movilización de equipos. Por lo tanto, actúa en tres dimensiones simultáneamente:

  • Racional
  • Emocional
  • Relacional

A diferencia de los recursos humanos tradicionales, el desarrollo organizacional tiene como objetivo avanzar el negocio a través del desarrollo humano y la evolución. Busca apoyar a los gerentes y apoyarlos en cambios.

La ola de cambios viene con nuevos conceptos como enfermedades ocupacionales y socialización organizacional. Dependiendo de los efectos estudiados, parece que la separación de las tareas y la concentración de esfuerzos en la optimización de los procesos pueden causar impactos en la salud mental.

Sin embargo, ya no tenemos en cuenta la salud física sino también la salud mental de las personas. Aparecen nuevas enfermedades ocupacionales y tenemos más en cuenta la opinión del empleado y su bienestar.

También aparece la cuestión de la retención de personal. Ya no nos enfocamos en los empleados que se van, sino en aquellos que permanecen. ¿Cómo hacer que se queden? ¿Qué están buscando? ¿Qué hacer para que se sientan bien?

¿Cómo se aplica el desarrollo organizacional?

● El desarrollo organizacional se centra en lograr el máximo valor de los recursos de la organización. En un contexto de fabricación, el desarrollo se perfeccionaría en eficiencias mecánicas. En el contexto de los servicios profesionales, donde los empleados son el «recurso» más importante en el negocio y una fuente de ventaja competitiva, el desarrollo se centrará principalmente, pero no exclusivamente, en las capacidades de las personas.

● El desarrollo organizacional se centra en la estrategia, los objetivos y el propósito central de una organización. Cuando se entrega la principal ventaja competitiva de una empresa a través de su gente, los profesionales del desarrollo organizacional aplicarán el conocimiento y la práctica de la ciencia del comportamiento, como las habilidades de liderazgo, el desempeño del equipo y los procesos de trabajo.

Su objetivo es mejorar la efectividad del liderazgo, mejorar el rendimiento del equipo y desarrollar las capacidades de las personas para responder a las demandas de las circunstancias en evolución.

Un enfoque de desarrollo organizacional integra, alinea y fortalece las interconexiones entre los componentes ‘cableados’ de una empresa: estrategia, estructuras, procesos comerciales, políticas, prácticas, sistemas de TI y métricas de rendimiento con los elementos ‘con los elementos blandos’: Propósito común, valores compartidos, capacidades de personas, creencias y comportamientos.

La consultora de desarrollo organizacional normalmente lidera los aportes cuando su empresa realiza una intervención de desarrollo organizacional. Pero pondrán un fuerte énfasis en trabajar con usted. Eso significa que hay propiedad interna, responsabilidad compartida y colaboración. Esto se basa en los principios de respeto mutuo, confianza y participación en toda la empresa.

¿Cómo se aplica el desarrollo organizacional en la empresa?

A principios del siglo XX, la firma neoclásica respondió a las siguientes características: una organización de trabajo bastante rígida basada en la estabilidad y la duración y, en general, un mundo globalmente no muy competitivo. Por lo tanto, en el marco de una visión mecanicista de la empresa, con una estructura piramidal, muy rigidez y potencia centralizada, es solo un lugar de producción (una caja negra), es decir, un lugar para combinar factores de producción. La firma tiene solo un objetivo: el de maximizar sus ganancias. Por lo tanto, su actividad consistirá en transformar las materias primas (entradas) en productos terminados (salidas). La empresa se asimila a un solo individuo: su propietario, el que toma y asume todos los riesgos. Los diversos jugadores que inventan la compañía no se tienen en cuenta de que ambos son empleados, accionistas o incluso líderes. La organización se caracteriza por una fuerte división del trabajo, una gran coordinación jerárquica y un alto grado de formalización.
F. Taylor (Organización Científica de Trabajo) y luego aplicó los principios organizacionales destinados a racionalizar la función de producción para aumentar la productividad del factor de trabajo. H. Fayol buscó racionalizar la función administrativa, mientras que el Sr. Weber se interesó en la racionalidad estructural considerando la burocracia como la forma más efectiva de organización, ya que se basa en la competencia, la especialización del trabajo y la obediencia de las personas con regulaciones establecidas racionalmente por la jerarquía.

El cambio en la gestión de recursos humanos viene con el advenimiento de la visión empresarial. Desde la década de 1930, se produjeron cambios en las organizaciones. Originalmente, el cuestionamiento de los principios de F. Taylor y la «mejor manera» que no condujo a las ganancias de productividad esperadas. La Escuela de Decisión (H. Simon, J. March, R. Cyert) rechaza la visión mecanicista de F. Taylor y H. Fayol. La Escuela de Relaciones Humanas (G.E. Mayo, K. Lewin) tiene en cuenta a los actores presentes en la organización, sus reacciones, sus comportamientos a veces en contradicción con la lógica racional de la empresa y que deben ser manejadas. La compañía siempre es un lugar de producción, pero el actor de la organización tiene una dimensión humana, lo que implica que las condiciones de trabajo materiales pero también se tienen en cuenta psicológica (teoría de F. Herzberg sobre la motivación en el trabajo y el enriquecimiento de las tareas y la pirámide de las necesidades de A. Maslow). La autoridad jerárquica deja un espacio importante para mecanismos de coordinación más flexibles y esta flexibilidad dará como resultado la reducción de los niveles jerárquicos y el establecimiento de una organización transversal.
D. MC Gregor se opone a dos estilos de dirección que tienen en cuenta las actitudes implícitas de los líderes con la fundación de su comportamiento: la teoría X establecida por el gerente que piensa que al hombre no le gusta el trabajo y rechaza las responsabilidades. El trabajador debe ser controlado y dirigido, el estilo de gestión es, por lo tanto, autoritario (visión del enfoque tayloriano). Pero cuando el líder piensa que el hombre puede estar motivado por el trabajo, lo que acepta, incluso que busca responsabilidades, cambia su estilo de dirección, lo suaviza y aplica la teoría y, la teoría considerada preferible por d. Mc Gregor.
P. Drucker recomienda la gerencia por objetivo y luego este concepto se profundiza por O. Gélinier, quien recomienda la gestión participativa por objetivo que consiste en involucrar a los empleados en la definición de objetivos. Esto también aboga por la implementación de grupos de trabajo autónomos, la valoración de las tareas de ejecución, así como la participación de las ganancias colectivas en los resultados de la empresa. Se supone que todas estas medidas aumentan la motivación de los empleados y permiten una mejor membresía y participación de este último para el proyecto comercial.

Una empresa está compuesta por tres estratos que es más o menos fácil de desarrollar. Stratum 1 se refiere a técnicas y tecnologías. Estos son todos los procedimientos formalizados de la Compañía y este estrato es relativamente fácil de desarrollar. Stratum 2 se refiere a las funciones de regulación y es más difícil de cambiar. Stratum 3 se refiere a la cultura corporativa y su ética. Afecta el sistema de valores de los individuos y, por lo tanto, es el más difícil de desarrollar. La importancia de la cultura corporativa, insuficientemente tomada en cuenta, a menudo es la causa de muchas fallas en el proceso de cambio porque la cultura no se decreta, evoluciona lentamente, más bajo el efecto de las acciones diarias que bajo la de las acciones de capacitación o las decisiones de los gerentes. Por lo tanto, según el Sr. Thévenet, «la cultura corporativa se ha establecido como cemento entre todos los sistemas de la organización, debería llevar a cada empleado a tener la sensación de que su éxito personal pasa por el de su establecimiento».
Sin embargo, un cambio nunca es neutral para el personal y se descompone en tres fases: la fase de movilización, la fase de procesamiento y la fase de consolidación. Cada fase puede ser objeto de resistencia cuyas causas son múltiples: las causas individuales se explican por el hecho de que el cambio es de ansiedad para las personas en la medida en que es sinónimo de ruptura, cuestionamiento, pérdida de puntos de referencia y muchas preguntas sobre su futuro. Las causas colectivas se explican por el hecho de que los estándares, los ritos, las creencias compartidas por todos los empleados y que contribuyen a crear un sentimiento de pertenencia al grupo están amenazadas con desaparecer. Las causas estructurales y cíclicas, por otro lado, están vinculadas a las condiciones de trabajo, el funcionamiento organizacional de la empresa o incluso con el clima de la empresa.
Los cambios siempre son fuentes de conflicto porque conducen a una desestabilización de los actores sociales, un cuestionamiento de situaciones de poder y el papel de los ejecutivos en la empresa (el Sr. Crozier y E. Friedberg). Estos conflictos son inevitables y deben ser manejados en transparencia por múltiples negociaciones.

La capacidad de la empresa para combatir la resistencia, desactivar conflictos y hacer que el cambio se acepte se basa en parte en el liderazgo de sus líderes. Para que un liderazgo sea efectivo, el gerente debe ser visionario, debe saber cómo comunicarse, debe saber cómo delegar y debe conocerse bien, es decir, conocer sus fortalezas y debilidades. El liderazgo se basa en habilidades intelectuales, técnicas y relacionales (Escuela Socio-Técnica E. Trist y F. Emery).
La construcción de una visión compartida, la modificación del comportamiento, la aceptación de la incertidumbre, la abolición de los frenos y la resistencia al cambio también se basan en la confianza que el gerente inspira en los empleados.
El gerente puede elegir entre dos métodos para llevar a cabo el proceso de cambio. El proceso de procesamiento consiste en cambiar las estructuras y responsabilidades formales y luego cambiar las relaciones y procesos interpersonales y finalmente, cambiar las actitudes y mentalidades individuales. El proceso de emergencia consiste en cambiar las actitudes y mentalidades individuales para cambiar las relaciones y procesos interpersonales y finalmente cambiar las estructuras y responsabilidades formales.
La gestión del cambio, independientemente del método elegido, debe guiar efectivamente a la empresa durante todo el proceso de cambio. Se trata de pensar en la flexibilidad necesaria para que los usuarios les permitan enriquecer su participación. La planificación, tanto estratégica como operativa del cambio, debe tener en cuenta el aspecto temporal, un elemento esencial del proceso. El pilotaje dura hasta que todos los nuevos hábitos están perfectamente integrados y aceptados por todos. Monitorear el funcionamiento suave del proceso de cambio diario está garantizado principalmente por el equipo de facilitación. Su misión es frustrar la resistencia, desatar los posibles nodos que podrían bloquear el proceso y facilitar el diálogo e intercambios en todos los niveles jerárquicos. Depende de él, de hecho, apoyar su cambio, facilitar su apropiación de todos los actores, casi todos los recursos de la compañía para movilizarse en esta dirección.

El monitoreo de la información constituye una herramienta que permite, antes de hacer cualquier cambio, recopilar, en el marco de un diagnóstico interno y externo, la información esencial para la toma de decisiones. La información es la ayuda de toma de decisiones en el sentido de que permite al fabricante de decisiones tomar las decisiones más satisfactorias posibles (concepto de la racionalidad limitada de H. Simon).
El diagnóstico, una herramienta utilizada para evaluar y comprender el nivel de adaptabilidad al cambio de la empresa, se basa en el uso de criterios principales como: la estructura sociodemográfica (edad, antigüedad, nivel de estudios, distribución por CSP… ), La estructura jerárquica (número de niveles, roles de estructuras formales e informales), estilo de gestión (directiva, asesor, autoritario participativo), hábitos para cambiar (tipos de cambios pasados, frecuencias, éxito/fallas).
La cuadrícula de análisis de riesgos identifica el origen de las causas de resistencia al cambio, pero también la identificación de factores facilitadores como el entrenamiento, la capacitación, la comunicación y la promoción de los actores.

¿Cuándo se aplica el desarrollo organizacional?

Lo primero que me llamó la atención cuando fui a ver dónde se produjo la leche que bebí todas las mañanas antes de ir a la escuela fue la grandeza de la compañía que me estaba recibiendo. Tenía 8 años y la escuela había organizado uno de esos viajes educativos que a veces parecían difíciles de entender. Sin embargo, para mí en ese momento, casualmente, tenía un significado. Nada increíble. Me fascinó el tamaño de la fábrica, por el número de personas presentes y por la calidad y cantidad de los productos proporcionados por esas personas y por una gran maquinaria. Todo esto aún no sabía fue el resultado de un desarrollo organizacional (exitoso). El resultado de la visión de empresarios y consultores capaces de ver un potencial en el producto lácteo. El potencial no es solo en la sola persona, sino en el recurso y en el producto o servicio que se produce y en la organización que ha sido estructurada. Sin demasiado incómodo, los grandes clásicos, Henri Ford, Richard Branson, Steve Jobs, es posible notar que tener visión no es una capacidad que todos tienen. O tal vez sea mejor decir que no todos tienen el coraje de darle la bienvenida, tenerlo en cuenta lo más posible (no es cierto), evaluarlo analizando costos y beneficios, identificando los riesgos y supuestos que lo hacen posible y hacer realidad lo que En su mente, se desarrolla.

A menos que copie de aquellos que ya han ganado, el que tiene una visión invierte en su idea sin saber si será exitoso. Pero correr el riesgo de pagar los costos de una posible falla. En segundo lugar, todas estas personas que produjeron organizaciones nuevas y desarrolladas y sostenibles han elegido personas para compartir el viaje. Han sido consultores, colegas, inversores, esposas o esposos. Estar junto con alguien enriquece el viaje, lo hace más convincente, más sostenible.

Imaginemos que somos jugadores de golf y enfrentamos varios desafíos con el compromiso. Cuánto más efectivo puede tener que tener un caddie al día antes de que la carrera invierta tiempo para verificar las distancias, el tipo de hierba, el pronóstico del tiempo y organizar mejor los centros limpiando y pulirlos como si fueran nuevos. Más allá de la utilidad del trabajo realizado, se crea un profundo vínculo de confianza que permite una conexión inmediata. Casi inalámbrico. Y donde esta inmediatez no llega, existe la importancia de la retroalimentación, la reflexión común sobre el tipo de club para elegir. Hierro 2 o hierro 3? ¿Paso al lado del estanque? ¿O corro el riesgo de superar la arena con un solo golpe? La elección es el resultado de una comprensión rara del mejor golpe que está en armonía con el campo.

Por lo tanto, también sucede en la organización, a menudo buscamos intuiciones, pero también sirve para prepararse para activar las reflexiones y los controles de procesos. El desarrollo no es accidental. Los problemas que se enfrentan cuando son pequeños no son los mismos que cuando son grandes. Una red de 10 personas es diferente de una red de 150 personas. Tener buenos socios puede convertirse en un gran factor de éxito al igual que tener un caddie capaz. La comparación puede generar frutas duraderas.

Artículos Relacionados:

Más posts relacionados:

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *