Ejemplo: «LinkedIn: para conectar a los profesionales del mundo para que sean más productivos y exitosos».
La mejor manera de responder a esta pregunta es conectarse con el corazón de sus empleados, clientes o la población a la que sirve. Sea convincente y deje que las personas comprendan y se conecten con su propósito central. ¿Cómo su razón para las personas de impacto existentes de una manera especial, o por qué sus empleados se presentan para trabajar todos los días?
- Encaja en una camiseta. Peter Drucker informó que su declaración de misión debería ser lo suficientemente corta y convincente como para encajar en una camiseta que su personal realmente usaría.
Las declaraciones de la misión deben desarrollarse después de completar la evaluación FODA y antes de entrar en el resto del proceso de planificación. Esto permite que su equipo se sienta castigado y esté alineado con dónde está su organización hoy y cuáles son las fortalezas y contribuciones de la organización.
La declaración de la misión motiva e inspira al personal. Cada miembro del personal sabe que su propósito se define en la declaración de misión. (Por ejemplo, la misión de Starbucks: inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y un vecindario a la vez).
Desarrolle la declaración de misión en un «nivel de fiesta»: la gente en una fiesta o en un avión puede entender de manera rápida y brevemente en un avión. La declaración ofrece un enfoque profundamente simple para todo lo que el equipo hace como organización. (por ejemplo, la misión del Consejo de Administración Marina: salvaguardar el suministro de mariscos del mundo promoviendo las mejores opciones ambientales).
¿Qué es el futuro en la organización?
Estamos viendo absolutamente un cambio hacia las organizaciones «comando y conquistando» donde se distribuyen sus bienes inmuebles y sus empleados entre varios bolsillos en todo el mundo. No es inusual ver a un solo empleado que trabaje en una ubicación remota para que la compañía pueda decir que tiene una «oficina» allí. El talento ya no depende de la proximidad a la sede corporativa. Además, la «regla de dos pizzas» de Jeff Bezos es imprescindible para permitir que los empleados realmente obtengan trabajo, es decir, un equipo debería poder ser alimentado por dos pizzas, si el equipo es más grande que «dos pizzas», también es grande.
Una empresa no puede tener una fuerza laboral distribuida a menos que esa fuerza laboral pueda mantenerse conectada con las personas y la información adecuadas; En cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. Esto significa implementar las tecnologías de colaboración adecuadas que permiten que esto suceda. La tecnología es el sistema nervioso central de una organización.
El mismo espíritu, pasión y creatividad que tienen los empresarios también deben fomentarse dentro de las organizaciones. Los empleados deben poder probar ideas, ejecutar experimentos, presentar nuevos proyectos y «correr» con los que tienen potencial.
Una pequeña empresa toma decisiones rápidamente, no está empantanada por la burocracia y es más ágil y adaptable. En un mundo que las organizaciones mundiales cambian rápidamente no pueden operar como sus «seres más grandes» estereotipados donde los empleados pasan todo su tiempo revisando correos electrónicos, tienen reuniones sobre tener reuniones y básicamente operan a la velocidad del lodo.
Las organizaciones solían asumir que los empleados trabajaban allí porque necesitaban hacerlo. Hoy, los empleados talentosos están viendo todo tipo de oportunidades para ganarse la vida más allá del empleo tradicional. Esto significa que para atraer a las organizaciones de talento superior debe crear un entorno donde los empleados realmente quieran estar allí en lugar de asumir que necesitan estar allí.
¿Qué es el futuro de las organizaciones?
En casi todos los índices de negocios importantes, el mundo está corriendo por delante. Las apuestas, las consecuencias financieras, sociales, ambientales y políticas, están aumentando de una manera exponencial similar.
En este nuevo mundo, la gran pregunta que enfrentan los líderes empresariales en todas partes es cómo mantenerse competitivo y crecer de manera rentable en medio de esta creciente turbulencia e interrupción. El problema más fundamental es que cualquier compañía que haya superado la etapa de inicio está optimizada mucho más para la eficiencia que para la agilidad estratégica, la capacidad de capitalizar las oportunidades y esquivar las amenazas con velocidad y garantía. Podría darle cien ejemplos de empresas que, como las fronteras y la investigación en movimiento (RIM), reconocieron la necesidad de un gran movimiento estratégico pero que no pudieron unirse lo suficientemente rápido como para hacerlo y terminaron sentados al margen como Nimbler Los competidores los vencieron, mal.
Las empresas solían reconsiderar sus estrategias básicas rara vez, cuando se vieron obligadas a hacerlo por grandes cambios en sus entornos. Hoy, cualquier compañía que no esté repensando su dirección al menos cada pocos años (además de adaptarse constantemente a los contextos cambiantes) y luego, hacer rápidamente los cambios operativos necesarios se pone en riesgo. Eso es lo que nos está haciendo más rápido. Pero como cualquier líder empresarial puede dar fe, la tensión entre lo que se necesita para mantenerse por delante de una competencia cada vez más feroz, por un lado, y necesitar entregar los resultados de este año, por otro, puede ser abrumador.
¿Cómo puede ser una empresa en el futuro?
A medida que la vida útil de las organizaciones se acorta, es más importante que nunca comprender cómo las organizaciones pueden evitar el agujero negro de la bancarrota y la irrelevancia económica.
La primera es la mentalidad a corto plazo y la segunda es la incapacidad de descubrir qué crear antes de llevar algo al mercado.
A corto plazo, la mayoría de las organizaciones optan por proyectos conservadores que (falsamente) creen que producirán resultados predecibles para cumplir con sus KPI trimestrales. Esto significa que las empresas evitan asumir riesgos, apostar por nuevas innovaciones y continúan haciendo lo que siempre han hecho, independientemente de si ese enfoque aún funciona.
En Discovery, grandes organizaciones han sintonizado finamente sus sistemas para la ejecución de modelos comerciales existentes y entregando productos existentes al mercado, pero no tienen un proceso para qué crear a continuación. Veamos algunos de los síntomas derivados de esto.
- Su organización funciona en silos compartimentados. Los proyectos tienden a seguir un proceso de puerta en la etapa o cascada que pasa el trabajo después de que se han cumplido hitos específicos.
- El riesgo se mitiga a través de toneladas de papeleo y cumplimiento de meticulosos procedimientos legales y de TI.
- Los proyectos se miden contra métricas tradicionales como ROI, VPN, TIR, etc.
- Hay demasiados cocineros en la cocina para cada proyecto. Hay demasiados gerentes, expertos y opiniones que no vienen con la responsabilidad de la implementación
- Hay un doble manejo innecesario, verificación triple y demasiadas reuniones que logran poco o nada.
¿Qué elementos del desarrollo organizacional son importantes para las empresas?
Ya tocamos brevemente los objetivos del desarrollo organizacional. Estos objetivos varían entre las organizaciones. En las empresas corporativas, es probable que aumentar las ganancias sea una principal preocupación. Dentro de las organizaciones benéficas, los valores culturales son de gran importancia. Y en los servicios de salud, la adaptabilidad es fundamental para mantener un buen funcionamiento.
Si hubiera un objetivo central, aumentaría la competitividad de la organización.
La competitividad es la idea de que cada organización tiene recursos y competencias únicos que ayudan a las empresas a ganar en el mercado. Esta puede ser la gente (un líder empresarial como Elon Musk, o el equipo de Google), un producto innovador (SpaceX), un servicio superior (hoteles de Four Seasons) o cultura (Zappos). También puede ser cuán reactiva es la organización para cambiar las demandas del mercado. Si usted es el primero en capitalizar una oportunidad, por ejemplo, puede solidificar sus ingresos en los próximos cinco años.
El objetivo de OD es desarrollar estos aspectos, ya que pueden ayudar a un negocio a ganar en el mercado.
Esto significa que el desarrollo organizacional difiere del proceso de cambio incidental. OD se centra en construir la capacidad de la organización para evaluar su funcionamiento actual y ajustarlo para lograr sus objetivos. Es, por lo tanto, un proceso continuo, mientras que los procesos de cambio a menudo son temporalmente.
Esto también enfatiza la relevancia de OD. En este mundo de Vuca, el cambio se está convirtiendo en un factor constante. OD es un enfoque integral para garantizar este cambio constante.
¿Qué elementos influyen en el diseño organizacional?
En un contexto caracterizado por las fronteras organizacionales cada vez más sujetas a transformaciones, se hace necesario manejar la fluidez y las habilidades para dar concreto a la organización de los equipos. Desarrollo y organización, gracias al apoyo de su comité científico, organizó la conferencia de la organización el 13 de julio en Milán. Desde organizaciones hasta roles: rediseñar equipos y procesos de trabajo al día dedicado a la recopilación de testimonios y reflexiones del mundo académico y las empresas.
Gianfranco Rebora, director de desarrollo y organización y autor del libro Science of the Organization, inaugurado en la mañana de las obras. El diseño de estructuras, procesos y roles, para analizar cómo cambia el trabajo y cuáles son las nuevas perspectivas para el diseño de los roles.
«El diseño es un concepto que deriva del marketing, pero la organización podría beneficiarse de la ampliación de sus horizontes, también en una dirección estética y ética, para una organización que trata de llegar a los detalles de los entornos en los que trabajan las personas» Rebora. «El diseño también tiene un valor relacional, se relanza con el rendimiento y las relaciones con las partes interesadas: la organización se evalúa como un hecho visual, tal como se presenta hacia la audiencia a la que gira. Se basa en varios niveles: arquitectura general de la compañía y la arquitectura de la compañía, en detalle de la empresa que involucra los roles de las personas y necesita enfrentar la subjetividad «.
Por otro lado, aquellos que planifican no deben pensar en ser omnipotentes y tener todas las soluciones en la mano: «Es importante no caer en la trampa de conocer los procesos mejor que los que trabajan allí», concluyó el Director de Desarrollo & organización. “Por lo tanto, el proyecto y el proceso se colocan en una dinámica de la dialéctica continua, que le permite tener una visión más amplia, se cae en la realidad de quienes la viven día a día. Las prácticas organizativas del futuro están llamadas a preguntar este problema «.
¿Cuáles son las características de las empresas del futuro?
Ejecutar una startup es difícil. Pero la mayoría de los fundadores de inicio lo tienen fácil en comparación con los empresarios corporativos que intentan innovar dentro de una empresa establecida. Los innovadores en grandes empresas a menudo se encuentran rodeados de ralentizar instituciones en movimiento con prácticas de gestión tradicionales. La mayoría de las herramientas de gestión corporativa se desarrollaron durante una era en la que el mundo se movió a un ritmo mucho más lento y predecible. Dichas herramientas no son adecuadas para innovadores que buscan nuevos modelos de negocio.
El mayor ritmo de cambio tecnológico significa que necesitamos repensar cómo son nuestras empresas. Necesitamos ir más allá de la creación de laboratorios de innovación y realmente pensar en cómo rediseñar nuestras empresas para que se enfrenten más en el futuro. Este es un trabajo agotador difícil que muchos líderes de innovación evitan. Pero para aquellos de nosotros que estamos dispuestos a asumirlo, puede ser realmente gratificante. Es, por supuesto, útil ser claro sobre lo que estamos tratando exactamente de lograr. ¿Cómo es esta empresa futura que enfrenta la que estamos tratando de construir? Este artículo describe las diez características que deberían tener las futuras empresas que enfrentan.
• Explotación – Explore: esta característica habla de la orientación de la compañía. ¿Hasta qué punto están atrapados en su éxito anterior? El pensamiento tradicional de la gerencia considera una estrategia como un proceso a través del cual las empresas encuentran su ventaja competitiva y luego trabajan lo más duro posible para protegerla. Una futura empresa que enfrenta no descansa en sus laureles. Los líderes de una compañía de este tipo entienden que ya no existe una ventaja competitiva a largo plazo. La única ventaja competitiva que tienen es su capacidad para pasar de ventaja a ventaja. Por lo tanto, si bien dicha compañía mantendrá su excelencia en la ejecución de su modelo de negocio actual, funcionará tan difícil para desarrollar excelentes herramientas y prácticas de gestión para buscar nuevos modelos de negocio.
• Portafolio equilibrado: este cambio en la orientación significa que una empresa que enfrenta la futura no se ve a sí misma como una organización monolítica con un modelo de negocio. En cambio, una futura empresa que enfrenta adopta un enfoque de cartera para su negocio. El objetivo es tener una cartera equilibrada de productos, servicios y modelos de negocio. Una cartera de enfrentamientos futuros tiene productos principales que atienden a clientes actuales, innovaciones adyacentes que crean nuevos productos para los clientes actuales o llevan nuestros productos actuales a nuevos mercados, e innovaciones transformadoras donde se crean nuevos productos para nuevos mercados.
¿Qué características consideran importante deben tener las empresas del futuro?
No va a ser un negocio como siempre por mucho más tiempo. La investigación de la firma del consultor de gestión global McKinsey estima que más de la mitad de las habilidades existentes en la fuerza laboral se volverán obsoletas en las próximas décadas. Más empleados que nunca dejarán a sus empresas para seguir emprendedor. Las empresas serán juzgadas cada vez más, no solo en sus productos o servicios, sino en su carácter e impacto social. Todo esto significa que las empresas deben cambiar drásticamente la forma en que operan. Y cambiar fundamentalmente su idea de lo que significa «buen negocio».
Mientras que las empresas del pasado operaban en un modelo de arriba hacia abajo en el que los productos fueron entregados a los consumidores, y las instrucciones se transmitieron a los empleados, el negocio listo para el futuro se basará en relaciones bilaterales y multidireccionales. Y aunque los problemas se abordaron sobre una base «cuando llegamos a ella», poder resolver problemas rápidamente será la diferencia entre supervivencia y extinción.
Para cualquier empresa con un ojo en el futuro, estas 3 características deben impregnar el núcleo de su negocio:
Una organización lista para el futuro debe abordar los desafíos rápidamente. En un mundo cada vez más rápido, un par de horas podrían ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Lo que significa que el tiempo se volverá aún más precioso. El tiempo perdido para resolver un problema, o encontrar a las personas adecuadas para hacerlo, podría ser mortal.
¿Qué componente es esencial para el éxito de la organización?
Líder de tecnología con más de 20 años de experiencia llevando productos al mercado y ayudando a las organizaciones a realizar sus objetivos estratégicos.
Las organizaciones comienzan con líderes estableciendo muchos componentes en su lugar a medida que llevan un producto al mercado. Pero es imperativo que los líderes establezcan cinco bloques de construcción críticos destinados a establecer una organización para el éxito. Sin ellos, una organización tendrá dificultades para crecer y lograr una cultura saludable. Estos componentes son valores (que tienen una identidad clara), propósito (encontrar el por qué), las personas (el equipo correcto en los roles correctos), asociaciones (compañías de ideas afines para colaborar) y planificar (los pasos necesarios para realizar la misión).
Los valores son la brújula moral de una organización, colocando las bases sobre las cuales se construye todo lo demás. Ya sea explícitamente identificado o no, su organización los lleva en los comportamientos y rasgos de las personas que lo comprenden. Identificar esos valores, sin embargo, es solo la mitad de la batalla; Deben ser los impulsores de cada conversación.
En mi último artículo de Forbes, «la importancia del liderazgo centrado en los valores», discutí cómo los líderes en una organización son responsables de mover los valores del muro a la sala de juntas, las operaciones diarias y cada conversación en la empresa. La forma más efectiva de realizar valores es a través de un equipo de liderazgo que los encarna y los entrelaze en reuniones con el personal y las conversaciones con clientes o posibles empleados.
Sí, los valores deben estar físicamente en exhibición, pero el impacto más duradero y más poderoso se logra a través de líderes que encarnan los valores que definen la organización.
¿Cuáles son los componentes básicos de la organización?
Los componentes organizacionales que engendran el control total de un enfoque diseñado para el diseño de la base de datos incluyen administración de datos, administración de bases de datos y administración de repositorio de modelos. En el contexto de tener un plan de datos estratégico integral, tener arquitectura de datos implica que la infraestructura de la organización está presente y competente para manejar las necesidades de la organización. Por lo tanto, la arquitectura de datos empresariales debe incluir los mecanismos para respaldar los modelos de los datos de la organización:
La captura y transformación de modelos de datos lógicos
La captura y retención de los modelos y esquemas de datos físicos
El proceso y los medios por los cuales se implementan los modelos físicos y los esquemas
Las extensiones de motores DBMS y DBMS que se utilizarán para apoyar la arquitectura
Los productos utilizados para administrar la base de datos, como las herramientas y las técnicas que se utilizan para garantizar la integridad y calidad de los datos en las plataformas donde se encuentran
Esta es una tarea difícil pero crítica para el éxito de la organización efectiva. Cubremos cada una de estas áreas a su vez.
Comprender la realidad de la organización no se puede enfatizar lo suficiente, como usted ha deducido. Faltar componentes organizacionales clave, u operaciones cuyos datos no están centralizados, pueden causar problemas importantes o incluso pérdidas irreversibles para determinar el universo de las fuentes de datos en un esfuerzo de recopilación.
¿Cuál es el recurso más importante de una organización?
Ler tiene múltiples usos. Es un concepto fácil de entender y calcular.
Aquí hay varios beneficios que LER puede ayudarlo a aprender sobre su gente y su negocio:
- ¿Su fuerza laboral directa está trabajando demasiado?
- ¿Su fuerza laboral directa está subutilizada?
- ¿Qué miembros de su equipo son los más eficientes?
- ¿Qué miembro del equipo no funciona de manera eficiente?
- ¿Cuáles son las tendencias en la productividad de su trabajo?
- ¿Su equipo de gestión está aprovechando al máximo su fuerza laboral?
- ¿Qué clientes son más productivos para su negocio?
- ¿Qué proyecto o segmento de su negocio es más productivo/rentable?
- Establezca una relación de productividad para su fuerza laboral directa que puede medir y usar en el cuadro de mando de resumen de trabajo para las responsabilidades
- Cree qué pasaría si los escenarios: Ejemplo: ¿cuánto tendremos que aumentar el margen de contribución, las ganancias netas, el marin bruto y, en última instancia, los ingresos agregando ventas adicionales?
Hacer ler una vez es valioso. Revisar datos históricos sobre su relación de eficiencia laboral es más valioso. Observe la relación histórica de eficiencia laboral directa y los índices de eficiencia laboral de gestión en comparación con sus ganancias. Un buen lugar para comenzar es con los últimos 4 cuartos.
Debe separar el trabajo de trabajo en dos segmentos (@1: 58 en video). La mayoría de las prácticas contables y el estado de resultados no muestran este nivel de detalle.
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