La mejora continua, o Kaizen, es un método para identificar oportunidades para racionalizar el trabajo y reducir los desechos. La práctica fue formalizada por la popularidad de Lean / Agile / Kaizen en la fabricación y los negocios, y ahora está siendo utilizada por miles de compañías en todo el mundo para identificar oportunidades de ahorro. Muchas de estas ideologías se pueden combinar para obtener excelentes resultados. Por ejemplo, Kaizen y Kanban pueden ir de la mano para facilitar la mejora continua.
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Si bien la mejora continua se puede practicar sin una versión formal de un método delgado y ágil, la herramienta adecuada para la empresa integra la mejora continua en una solución automatizada y escalable.
La mejora continua puede verse como una práctica formal o un conjunto informal de pautas. Muchas compañías han cambiado el enfoque a enfoques más formales para la gestión de proyectos y procesos, como metodologías Lean / Agile (Kanban, Kaizen, Scrum, XP).
Por ejemplo, Kaizen y Kanban pueden integrarse para permitir una mejora continua a través de la visualización del flujo de trabajo. En todas las metodologías Lean / Agile, la mejora continua es un enfoque principal, además de altos estándares de servicio al cliente y la reducción de los desechos en formas de costo, tiempo y defectos (reelaboración).
Trabajar para mejorar constantemente es la forma número uno en la que muchas empresas reducen la sobrecarga operativa. La mejora continua (a veces conocida como «mejora rápida») es una técnica de mejora delgada que ayuda a racionalizar los flujos de trabajo.
¿Cómo se elabora un proyecto de mejora continua?
Definición: Un proceso es un conjunto de pasos para lograr un propósito definido o producir un producto o servicio definido. La mejora continua del proceso es el conjunto de actividades de ingeniería y gestión de sistemas continuas utilizadas para seleccionar, adaptar, implementar y evaluar los procesos utilizados para lograr los objetivos comerciales de una organización. La mejora continua se reconoce como un componente de la gestión de calidad moderna [1].
El estado del arte en la gestión del desarrollo de sistemas ha evolucionado en las últimas décadas de conceptos básicos, prácticas, técnicas y herramientas tomadas de otras disciplinas a un conjunto relativamente sofisticado de capacitación, experiencia guiada y evaluación de rendimiento utilizando colecciones estructuradas. de las mejores prácticas probadas. La experiencia ha demostrado repetidamente que la planificación cuidadosa, la revisión frecuente y regular de las personas capacitadas y calificadas y el control meticuloso de los componentes del producto a medida que se desarrollan, aunque no son necesarios automáticamente suficientes por sí mismas, para definir y formar un producto o sistema complejo hoy en día. La industria de productos y servicios tecnológicos en su conjunto ha intentado numerosas veces definir, documentar y difundir colecciones de práctica sólida y especificaciones de calidad del producto. Estos han tomado la forma de estándares, especificaciones, métodos, herramientas, libros y programas de capacitación y certificación, entre otros.
Roles y expectativas de MITER: Se espera que los ingenieros de sistemas MITER (SES) puedan colaborar con patrocinadores y clientes para desarrollar e influir en el enfoque del gobierno para implementar y mejorar los procesos de ingeniería de sistemas para la organización de adquisición compatible. Se espera que puedan redactar políticas, desarrollar planes y realizar evaluaciones de vencimiento para los procesos técnicos y de ingeniería. Se espera que los ingenieros de sistemas MITER puedan colaborar con las organizaciones gubernamentales y contratistas para implementar, evaluar y mejorar los procesos de ingeniería de sistemas compartidos [1].
A pesar de las formas siempre más cambiantes y cada vez más sofisticadas de entrega y medios de comunicación, el éxito en la gestión del desarrollo y la operación de sistemas complejos basados en tecnología todavía se basa en un ciclo bien ejecutado de «plan de ver con cheque» bien ejecutado. Se basa en la investigación de control de calidad del matemático Dr. Walter A. Shewhart realizado en los Estados Unidos durante los años 1940, 50 y 60 y ampliado y elaborado por muchos otros, incluidos, en particular, W. Edwards Deming [2, 3, 4, 5].
En pocas palabras, el ciclo es un proceso de cuatro pasos utilizado para controlar la calidad del producto durante el proceso de desarrollo. Los pasos son: (1) Planificar: determinar qué debe hacerse, cuándo, cómo y quién; (2) hacer: realizar el plan, a pequeña escala primero; (3) Verifique: analizar los resultados de llevar a cabo el plan; y (4) ACT: tome las medidas apropiadas para cerrar la brecha entre los resultados planificados y reales. Luego, repita, comenzando en el paso 1.
¿Cómo se hace un proyecto de mejora en una empresa?
Esta filosofía corporativa particular proporciona un avance de los procesos de producción que mejora pequeños pasos, aumentando los estándares y la gestión a través de diferentes etapas. La inspiración proviene del ciclo de demencia:
- Plan, es decir, planifique las estrategias basadas en los departamentos de la empresa
- Hacer, aplicar las mejoras diseñadas
- Compruebe, es decir, verifique los resultados obtenidos y compárelos con los deseados en el momento de la planificación para encontrar fortalezas y debilidades
- ACT, acción directa sobre procesos de producción para aplicar mejoras después de una revisión cuidadosa.
La segunda opción implementada dentro de una empresa se refiere a la recolección de los procesos, es decir, es repensado a partir de cero a cómo implementar la producción bajo la perspectiva del valor percibido por el cliente. Los objetivos son la mejora de los tiempos y la calidad, una mayor satisfacción del cliente y la reducción de los costos. Para hacer esto, el BPR (reingeniería de procesos comerciales) actúa a través de:
La lógica de la mejora continua comienza desde arriba donde, en un razonamiento de arriba hacia abajo, los gerentes tienen la responsabilidad de dar a luz a la conciencia en sus empleados con respecto a la calidad requerida. Esta calidad debe hacerse impregnada no solo en el producto o servicio ofrecido, sino también en las relaciones con los clientes y en todos los procesos internos de la empresa.
¿Qué es mejora continua y para qué sirve?
Aprenda cómo el equipo de «Web-Wellness» de la EPA utiliza principios de mejora continua para eliminar los enlaces web malos y rotos, así como las páginas web expiradas en el sitio web de la EPA.
El Sistema de Gestión Lean de EPA utiliza principios y herramientas Lean junto con monitoreo de rutina, medición y participación para identificar problemas de procesos, resolver problemas y mantener mejoras. La Oficina de Mejora Continua de la EPA (OCI) se encuentra en la Oficina del Director Financiero (OCFO) y está compuesta por profesionales Lean que trabajan con equipos para ayudarlos a cumplir con sus objetivos y objetivos.
En el espíritu de mejora continua, la EPA ofrece a los gobiernos estatales y tribales una variedad de servicios y capacitación Lean en COST. El programa Estado y Tribu de OCI se basa en la premisa de que la protección exitosa de la salud humana y el medio ambiente depende de que los gobiernos federales, estatales y tribales trabajen juntos de manera efectiva. Debido a que nuestro trabajo cruza constantemente los límites, cada uno tiene un interés personal en ayudar al otro a maximizar la eficiencia.
Como resultado, ofrecemos los siguientes recursos a nuestros socios estatales y tribales:
- Despliegue del sistema de gestión Lean: OCI ofrece capacitación y recursos para ayudar a los estados y tribus interesados a establecer su propio sistema de gestión Lean y crear un equipo de apoyo interno de profesionales de Lean para ayudarlos a mantener y hacer crecer el sistema ellos mismos.
- Entrenamiento de resolución de problemas: OCI ofrece capacitación interactiva que consiste en herramientas de resolución de problemas y técnicas de facilitación. La capacitación está diseñada para equipar a las agencias estatales y tribales con su propio cuadro de solucionadores internos de problemas Lean para guiar a los equipos a través del proceso de resolución de problemas, cuando sea necesario.
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