A menudo me encuentro cayendo en la trampa común de creer que si algo vale la pena, es necesariamente difícil. Creo que todos esperamos que las cosas valiosas sean difíciles. Sin embargo, la verdad es que a veces las cosas más efectivas e impactantes que podemos hacer son realmente bastante simples.
Cuando se trata de una mejora continua de calidad, este es absolutamente el caso.
El trabajo estándar es simplemente la documentación de las mejores prácticas actuales para cualquier tarea o proceso determinado. Eso es todo. Debe ser detallado e incluir cualquier activo de soporte necesario como diagramas o imágenes. Debe ser accesible para todos los que realizan el trabajo y está idealmente diseñado por los involucrados. No hay nada complicado al respecto, pero es la clave para la mejora continua de la calidad. Simplemente no puede mejorar algo que no tiene una línea de base para mejorar.
La idea de Catchball proviene de la metodología de gestión empresarial Lean. La idea es que no importa quién inicie un proyecto, esa persona (a menudo, pero no siempre un gerente) establece el propósito, los objetivos, otras ideas y las preocupaciones, y luego los ‘arroja a otros para recibir comentarios, ideas, apoyo y acción. Esto crea un bucle bidireccional, que muestra una propiedad clara y responsabilidad. Todos saben quién tiene la «pelota», por así decirlo.
El 5 por qué es un proceso para llegar a la causa raíz de cualquier problema. Cuando algo sale mal, preguntas «por qué». Esa respuesta lleva a otro «por qué», etc. Resulta que la causa subyacente de la mayoría de las desgloses de procesos se puede descubrir preguntando por qué aproximadamente 5 veces.
¿Cuáles son los 5 pasos para la mejora continua?
«El secreto de avanzar es comenzar. El secreto de comenzar es romper sus tareas complejas y abrumadoras en tareas pequeñas y manejables, y luego comenzar la primera». – Mark Twain.
El cambio ocurre. Pero, ¿cómo absorbemos el cambio de una manera que impulse la mejora continua? ¿Cómo lo manejamos cuando las cosas no salen como esperamos? ¿Y estamos preparando bien a nuestras organizaciones para el cambio?
Durante la sesión del asesor de UHY en IntheBlack el año pasado, desglosaron el ciclo de cambio en cuatro fases:
Estos son los cinco pasos de UHY para crear una cultura de mejora continua en su empresa.
Determine qué métricas realmente importan las métricas que más importan para su organización no son universales. Deben determinarse internamente y apoyar los objetivos del negocio más amplio. También es esencial que estas métricas se relacionen directamente con su gente.
Diseñe sus métricas Este es un proceso de tres pasos que comienza definiendo su enfoque de servicio. Luego, alinee los objetivos de la organización con ese enfoque y luego diseñe las métricas que respaldan sus objetivos. Las mádricas deben alentar las acciones «correctas» de sus equipos y ser principalmente indicadores clave de rendimiento, en oposición a los indicadores de resultados clave.
Empodera a las métricas de tu gente, le da a tu gente un sentido de propiedad de lo que hacen a través de la toma de decisiones. Puede empoderarlos aún más construyendo una cultura que fomente el aprendizaje del fracaso, así como los éxitos. Este tipo de cultura también fomenta tanto la creatividad como la innovación. Establece las expectativas desde el principio, aprovecha el conocimiento institucional de su equipo a lo largo de todo este proceso, respalde y solo interviene cuando sea necesario. Esto construirá una base sólida para adaptarse al cambio.
¿Cuáles son los pasos para el mejoramiento continuo?
¿Puedes pensar en una organización que no crea que deba mejorar? Si conoces uno, existe la posibilidad de que no existirá por mucho tiempo. Las organizaciones operan en uno de los dos únicos estados: mejorar o morir.
Pero, ¿cuántas organizaciones tienen un programa formal para la mejora continua?
Y para aquellas organizaciones que se centran en la mejora continua, ¿cuántos tienen éxito? Deloitte Consulting, en su excelente artículo «Construir una cultura de mejora continua en una era de interrupción» (1), sugiere que menos del 60% de los esfuerzos de mejora continua son exitosos.
Bueno, los programas formales de mejora continua no son fáciles. Si conoce a alguien que haya trabajado a través de un programa Lean o Six Sigma, le dirá que requiere un compromiso importante. Y si no es compatible con los niveles más altos de la organización, las posibilidades de éxito son escasas.
Cuando estos programas están bien administrados, producen excelentes resultados. Pero no todas las organizaciones pueden comprometer los recursos necesarios para que estos programas tengan éxito.
Si necesita un programa más simple, aquí hay seis pasos a seguir –
Los esfuerzos de mejora continua generalmente comienzan con procesos. La creencia es que si los procesos son correctos, entonces todo lo demás puede seguir.
Pero los procesos tienen tres problemas como base para la mejora continua.
Primero, son muy detallados. Puede tener cientos o incluso miles. Es fácil perderse en los detalles. El viejo adagio de «No puedo ver el bosque para los árboles» es apto.
¿Cuáles son los 5 pasos del TOC?
El concepto central de la teoría de las restricciones es que cada proceso tiene una sola restricción y que el rendimiento total del proceso solo puede mejorarse cuando se mejora la restricción. Un corolario muy importante para esto es que pasar tiempo optimizando las no restricciones no proporcionará beneficios significativos; Solo las mejoras a la restricción promoverán el objetivo (lograr más ganancias).
Por lo tanto, TOC busca proporcionar un enfoque preciso y sostenido en mejorar la restricción actual hasta que ya no limita el rendimiento, momento en el cual el enfoque se mueve a la siguiente restricción. El poder subyacente de TOC fluye de su capacidad para generar un enfoque tremendamente fuerte hacia un solo objetivo (ganancias) y eliminar el impedimento principal (la restricción) para lograr más de ese objetivo. De hecho, Goldratt considera que el enfoque es la esencia de TOC.
La teoría de las restricciones proporciona una metodología específica para identificar y eliminar restricciones, denominadas cinco pasos de enfoque. Como se muestra en el siguiente diagrama, es un proceso cíclico.
Los cinco pasos de enfoque se describen más a fondo en la siguiente tabla.
La teoría de las restricciones incluye una metodología sofisticada de resolución de problemas llamada procesos de pensamiento. Los procesos de pensamiento están optimizados para sistemas complejos con muchas interdependencias (por ejemplo, líneas de fabricación). Están diseñados como herramientas científicas de «causa y efecto», que se esfuerzan por identificar primero las causas raíz de los efectos indeseables (denominados UDE) y luego eliminar las UDS sin crear otras nuevas.
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