¿Cómo implementar un plan de mejora continua en tu empresa?

La estrategia comercial de mejora continua también se conoce como un proceso de mejora continua o continua. Es un proceso continuo para mejorar los productos, servicios o procesos de una organización. Las mejoras buscadas pueden ser incrementales con el tiempo o lograrse con un momento innovador.

La entrega de esos procesos está en evaluación y cambio constantes, por lo que se pueden desarrollar y aplicar mejoras adicionales. La regla para medir estos cambios es la eficiencia, efectividad y flexibilidad de estos procesos.

Algunos ven la mejora continua como un metacroco, como W. Edwards Deming, un proponente temprano, que lo vio como parte de un sistema más grande de objetivos organizacionales. Pero una definición más grande considera la mejora continua como un proceso gradual y interminable que intenta aumentar la efectividad y la eficiencia para cumplir con los objetivos de una empresa.

Algunos usan «Kaizen» como sinónimo de mejora continua. Kaizen es una palabra compuesta compuesta por dos obras japonesas, Kai significa cambio y Zen significa bueno. Como método, el teórico y consultor de gestión de la organización japonés se remonta al libro Masaaki Imai, Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón.

  • Comentarios: Un principio central del proceso que implica autorreflexión.
  • Eficiencia: identifique, reduzca o elimine cualquier cosa que se interponga en el camino del proceso.
  • Evolución: Kaizen depende del desarrollo incremental y continuo en lugar de un gran salto hacia adelante.

Hay varias otras características clave para Kaizen según lo definido por IMAI. Él cree que las mejoras deberían basarse en la construcción de muchos pequeños cambios en lugar de cambios importantes. Además, si esos cambios e ideas provienen de la parte inferior y se elevan a la cima, como en, de los trabajadores, entonces esas ideas están más alineadas con los objetivos de la organización y pueden implementarse más fácilmente.

¿Qué es un plan de mejora continua en una empresa?

Un plan de mejora continuo (continuo) es una serie de procesos y procedimientos que una empresa establece para mejorar sus servicios y productos. Este plan implica una revisión continua de los productos y servicios de una empresa con una oferta para tomar medidas que los mejoren. Este plan también utiliza todas las metodologías de calidad, como ISO, Baldrige, Six Sigma y otros. Hay dos marcos principales utilizados para el plan de mejora continua, estos son

Hay cuatro categorías de industrias que implementan y aplican el plan de mejora continua. Están;

  • Industrias centradas en el proceso
  • Industrias de servicio
  • Compañías de software
  • Aplicaciones de productos de hardware:

Estas industrias están constantemente en busca de formas de mejorar sus productos después de que se identifiquen las ineficiencias relacionadas con los productos. A través de los marcos de mejora continua, los fabricantes mejoran la calidad de sus productos, mejoran las eficiencias de las operaciones comerciales e impulsan continuamente la satisfacción de los clientes. Estas industrias tienen en cuenta las revisiones o comentarios que reciben de sus clientes, examinan las revisiones y descubren formas de mejorar en la entrega de productos.

  • Industrias centradas en el proceso
  • Industrias de servicio
  • Compañías de software
  • Aplicaciones de productos de hardware:
  • El papel de la medición del rendimiento en la mejora continua, Bond, T. C. (1999). El papel de la medición del rendimiento en la mejora continua. International Journal of Operations & Production Management, 19 (12), 1318-1334. Un estudio de investigación de los programas de Kaizen y de reingeniería en una empresa internacional líder indicó que el ciclo de vida del proceso tiene cuatro etapas características. Un proceso recientemente diseñado que comúnmente sufre de una variedad de problemas iniciales durante la fase inicial posterior a la comisión. Una vez que estos han sido erradicados, lograr el flujo de producto suave se vuelve importante de acuerdo con la filosofía JIT. Se puede mejorar un proceso estable aplicando un programa de mejora continua de Kaizen. Se puede lograr un cambio dramático en el rendimiento mediante la reingeniería radical. Se sugiere que cada una de estas fases tiene sus propias características que deben tenerse en cuenta al determinar las métricas de rendimiento y el diseño de enfoques para el monitoreo y el control de procesos. Reconocer explícitamente la etapa que ha alcanzado un proceso en el ciclo de vida proporciona orientación para los profesionales de manera efectiva para dirigir y administrar un programa de mejora del rendimiento.
  • Mejora continua y kaizen: estandarización y diseños organizacionales, Berger, A. (1997). Mejora continua y kaizen: estandarización y diseños organizacionales. Integrated Manufacturing Systems, 8 (2), 110-117. Propone delinear un conjunto de principios centrales del concepto de kaizen japonés e ilustrar la naturaleza contingente del diseño y la organización de los procesos de mejora continua (IC), especialmente con respecto a la estandarización de productos/procesos y el diseño de trabajo. Dado las diferencias en el grado general de estandarización relacionado con el diseño del producto y la elección del proceso, se deben considerar dos tipos de estándares para reducir la variabilidad en el nivel de proceso de trabajo del operador: estándares indirectos del sistema, p. para habilidades, organización, información y comunicación; y procedimientos operativos estándar directos (SOP). Se propone que dos diseños organizacionales basados ​​en equipo para CI (CI orgánico y amplio CI) son funcionalmente equivalentes al modelo de kaizen japonés, particularmente cuando se combinan estándares de habilidades indirectos del sistema con un diseño de tareas grupales y bajo grado de estandarización de productos/procesos. Los grupos de trabajo expertos y los sistemas de sugerencias son diseños organizacionales complementarios para procesos de mejora, particularmente cuando el diseño del trabajo se basa en tareas individuales y SOP directos.
  • Desarrollo de una herramienta de autoevaluación de mejora continua, Caffyn, S. (1999). Desarrollo de una herramienta de autoevaluación de mejora continua. International Journal of Operations & Production Management, 19 (11), 1138-1153. Durante la década de 1990, un número creciente de empresas ha estado alentando la mejora continua (IC) en todos los aspectos de la vida laboral, y se han logrado algunos resultados impresionantes. Sin embargo, el proceso de implementación de CI es largo y desafiante. Las empresas necesitan saber qué progreso han hecho y el resultado de cualquier intervención, para consolidar y desarrollar aún más IC. La herramienta de autosessación de Circa CI es una herramienta basada en la investigación que ayuda a los usuarios a hacer una evaluación objetiva de CI en su empresa. Está diseñado para ser utilizado por cualquier organización, independientemente del tamaño, la industria, el tiempo de trabajo con CI y el enfoque particular adoptado. La herramienta pasó por varias fases de desarrollo, que culminó en una versión 3.0 basada en papel en 1997. Desde entonces, el desarrollo y las pruebas de la herramienta han tenido lugar en el Reino Unido y en el extranjero, y los planes futuros incluyen una versión electrónica.
  • Innovación de alta participación a través de la mejora continua, Bessant, J. y Caffyn, S. (1997). Innovación de alta participación a través de la mejora continua. International Journal of Technology Management, 14 (1), 7-28. La mejora continua (CI) en todos los aspectos del negocio es esencial para enfrentar el desafío de los entornos turbulentos de hoy. Una estrategia cada vez más popular para permitir la mejora continua es a través de la movilización de un alto nivel de participación de la fuerza laboral en la resolución de problemas incremental sostenida. Aunque los beneficios potenciales de tal innovación de alta participación son considerables, la implementación de programas de este tipo no es fácil. Este documento informa sobre un programa de investigación de cinco años que explora problemas de implementación en IC y presenta un modelo marco para el desarrollo de IC que se basa en un extenso trabajo de estudio de caso. En particular, identifica una serie de niveles de rendimiento de CI y los bloques y habilitadores asociados con ellos.
  • Un modelo evolutivo de comportamiento de mejora continua, Bessant, J., Caffyn, S. y Gallagher, M. (2001). Un modelo evolutivo de comportamiento de mejora continua. Technovation, 21 (2), 67-77. En los entornos complejos y turbulentos actuales, la necesidad de mejoras continuas en productos y procesos es ampliamente reconocida. Pero los mecanismos por los cuales se puede lograr una corriente de innovación tan continua a menudo se identifican menos claramente. Una opción es movilizar una alta proporción de la fuerza laboral en un proceso de resolución de problemas incremental sostenida, pero la experiencia con este enfoque sugiere que hacerlo con éxito está lejos de ser simple. Aunque se inician muchos programas para Kaizen o una mejora continua basadas en la participación de los empleados, la tasa de fracaso es alta. Este artículo informa sobre una extensa investigación basada en estudios de casos que exploran cómo la alta participación en la mejora continua se puede construir y mantener como una capacidad organizacional. Argumenta que este fenómeno debe verse como un grupo de cambios de comportamiento que establecen rutinas de innovación en la empresa, y presenta un modelo de referencia para la evaluación del progreso en la evolución de dicha capacidad.
  • ¿Necesita innovación radical y mejora continua? Integrar la reingeniería de procesos y TQM, Davenport, T. H. (1993). ¿Necesita innovación radical y mejora continua? Integre la reingeniería de procesos y TQM. Planning Review, 21 (3), 6-12. Las iniciativas para mejorar el rendimiento operativo pueden incluir algunos programas que se esfuerzan por la mejora continua y otros que intentan la innovación radical. Pero la implementación depende de aprender a integrar los enfoques sustancialmente diferentes de la gestión de calidad total (TQM) y la reingeniería comercial.
  • Desarrollo de la capacidad de mejora continua estratégica, Bessant, J. y Francis, D. (1999). Desarrollo de la capacidad de mejora continua estratégica. International Journal of Operations & Production Management, 19 (11), 1106-1119. En el desarrollo de la capacidad de CI, las organizaciones deben pasar a un nivel de desarrollo en el que se comuniquen y desplegen objetivos estratégicos y donde la actividad de mejora se guíe por un proceso de monitoreo y medición contra estos objetivos estratégicos. El despliegue de políticas de este tipo es más frecuente en ejemplos japoneses y en un puñado de casos en las empresas occidentales. La implementación de TI plantea desafíos significativos y requiere un conjunto de herramientas diferente y adicional de recursos habilitadores. Este documento informa sobre la experiencia del despliegue de políticas en Japón y en las empresas occidentales y explora algunos de los problemas de implementación planteados.
  • La adopción de estrategias continuas de mejora e innovación en empresas de fabricación australianas, Terziovski, M. y Sohal, A. S. (2000). La adopción de estrategias continuas de mejora e innovación en empresas de fabricación australianas. Technovation, 20 (10), 539-550. El propósito de este estudio fue investigar la adopción de estrategias de mejora continua (IC) de una gran muestra aleatoria de empresas manufactureras australianas. El estudio se realizó como parte de una encuesta internacional más amplia que investiga prácticas de mejora continua en Australia, Dinamarca, Finlandia, Suecia, los Países Bajos y el Reino Unido. La encuesta se envió por correo a 1200 gerentes responsables de las organizaciones de fabricación en Australia. Se obtuvo una tasa de respuesta del 32 por ciento. Los datos cuantitativos se analizaron utilizando un paquete estadístico para ciencias sociales (SPSS). El análisis de datos reveló que la motivación para adoptar IC estaba relacionada con una mejor conformidad de calidad, mayor productividad, costos reducidos y mejora en la confiabilidad de la entrega. Las experiencias pasadas de CI se correlacionaron positivamente con el tiempo que el proceso había estado en uso; la amplitud de su aplicación; El porcentaje de empleados involucrados activamente en el programa (para operadores y no operadores) y capacitación en resolución de problemas. Por lo tanto, la implicación crítica para los gerentes es que las iniciativas de desarrollo de gestión futura deben incluir estrategias para ayudar a los gerentes con su comprensión de los beneficios potenciales del proceso de CI, en función de las prácticas de gestión suave.
  • Una descripción general del proceso de evaluación comparativa: una herramienta para la mejora continua y la ventaja competitiva, Elmuti, D. y Kathawala, Y. (1997). Una descripción general del proceso de evaluación comparativa: una herramienta para la mejora continua y la ventaja competitiva. Benchmarking for Quality Management & Technology, 4 (4), 229-243. La búsqueda continua de la excelencia es el objetivo subyacente y siempre presente de las prácticas de evaluación comparativa. La evaluación comparativa es un enfoque externo en actividades internas, funciones u operaciones para lograr una mejora continua. Es el proceso de juzgar los procesos o productos de una empresa comparándolos mejor con el mundo, incluidos los de otras industrias. La evaluación comparativa está surgiendo en las empresas de liderazgo como una herramienta para obtener la información necesaria para apoyar la mejora continua y obtener una ventaja competitiva. Para comparar de manera efectiva, debe haber un fuerte enfoque estratégico y cierta flexibilidad para lograr los objetivos establecidos por la gerencia. Quizás los aspectos más importantes de la implementación efectiva son la planificación adecuada, la capacitación y la comunicación interdepartamental abierta.
  • Capacidad de mejora continua: evaluación dentro de una organización de estudio de caso, Kerrin, M. (1999). Capacidad de mejora continua: evaluación dentro de una organización de estudio de caso. International Journal of Operations & Production Management, 19 (11), 1154-1167. Los programas de mejora continua (IC) se han reconocido como una forma de contribuir a la productividad y la eficiencia dentro del entorno de fabricación. Sin embargo, el desarrollo de un programa de CI sostenible ha demostrado ser más problemático y, en algunos casos, no avanza más allá de las actividades de mejora. La investigación presentada aquí ilustra la utilidad del marco Bessant y Caffyns para el desarrollo de la capacidad de CI, evaluando la estructura de CI dentro de una organización de estudio de caso. La estructura del programa CI y los ejemplos de actividades de CI proporcionan evidencia del vínculo con los objetivos comerciales estratégicos de arriba hacia abajo. La discusión sugiere que la organización se ha trasladado a un IC orientado a objetivos donde existe el despliegue formal de objetivos estratégicos a través de la estructura de las actividades de CI y la relación con las actividades comerciales. Se consideran las implicaciones prácticas y teóricas del uso de este marco.
  • De la mejora continua a la innovación continua, Cole, R. E. (2002). Desde la mejora continua hasta la innovación continua. Total Quality Management, 13 (8), 1051-1056. El objetivo de este documento es demostrar la necesidad de una alternativa a cómo aquellos en la comunidad de calidad piensan sobre la mejora continua en esos entornos comerciales caracterizados por un rápido cambio e incertidumbre. Esto implica un reexamen del papel del error y un reconocimiento de la debilidad de las técnicas de marketing convencionales para comprender las necesidades de los clientes. En comparación con el pensamiento convencional sobre la mejora continua, el proceso de sonda y aprendizaje y la prototipos rápidos se presentan como más adecuados para entornos empresariales dinámicos pero inciertos. Probe-and-Learn se ve como una nueva forma de ACT de verificación de planes (PDCA) que los bajo peso y los sobrepesos hacen en un proceso iterativo de fuego rápido. El autor examina las pruebas beta como un modo de sonda y aprendizaje. Finalmente se argumenta que la sonda y la aprendizaje es aplicable en toda la cadena de producción.
  • ¿Cómo realizar un proceso de mejora continua en una empresa?

    La mejora continua es un enfoque proactivo para el servicio al cliente superior que prioriza la eliminación de los desechos y se basa en la participación activa de los empleados para desarrollar soluciones a los desafíos a medida que surgen.

    La mejora continua implica seis fases distintas que buscan pequeñas mejoras en procesos y productos, con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los desechos.

    • Un ciclo continuo de cambio positivo y participación de los empleados
    • Un proceso basado en métricas para revisar y mejorar continuamente el rendimiento
    • Una estrategia de mejora incremental paso a paso

    Los siguientes principios básicos de excelencia operativa son pequeñas mejoras de procesos simples que pueden hacer que su negocio sea más eficiente, independientemente de su tamaño o industria.

    Algunos proyectos de mejora continua son revestimientos operativos a gran escala, pero una gran mayoría son ajustes pequeños e incrementales implementados por miembros del equipo central dentro de cada departamento, en lugar de en toda la organización.

    Un programa de mejora continua exitosa no depende de que el liderazgo tome grandes decisiones estratégicas, sino que recluta a los empleados y gerentes de primera línea para implementar pequeñas mejoras que la bola de nieve en resultados medibles.

    Los pequeños ajustes impulsados ​​por los empleados de primera línea son la base de un programa exitoso de mejora continua.

    Aquí hay algunas premisas clave a tener en cuenta a medida que crea su programa de mejora continua.

    La curiosidad y la dedicación son elementos fundamentales de la mejora continua.

    ¿Cuál es la importancia de la mejora continua en las empresas?

    «La vida comienza al final de tu zona de confort» – Neale Donald Walsch

    Hay una razón por la cual los humanos a menudo resisten el cambio: hay un consuelo en lo que sabemos. Si bien el llamado de lo desconocido es atractivo para algunos, es algo natural y tranquilizador resistirnos en situaciones nuevas. En el mundo de los negocios, esto ya no es posible.

    En los tiempos pasados, a menudo era posible que las empresas «descansen en sus laureles» y mantuvieran el status quo con sus productos y servicios porque las personas confiaban en sus marcas y productos y sabían lo que estaban obteniendo. Hay varias razones por las que esto ya no funciona:

    • Hay más competencia que nunca: la competencia es algo bueno. Nos da una base para la comparación entre nuestros compañeros y nos empuja a hacerlo mejor. Pero también significa que no somos los únicos que ofrecen un determinado producto, servicio o función. Cuando hay una competencia limitada, puede defender más fácilmente su rincón del mercado, pero en el clima competitivo de hoy, no descansa un momento.
    • Es un mercado global: para la mayoría de las industrias y empresas en estos días, no solo tiene que preocuparse por la competencia local sino también por la competencia extranjera. Más y más fronteras están bajando, y los productos y servicios maduros de otros mercados pueden verlo por sorpresa. Si no observa lo que está sucediendo en otra parte del mundo y se prepara para ello, no estará preparado para lidiar con eso cuando llegue.
    • La información está en todas partes: los consumidores están conectados 24/7 en estos días. Tienen acceso a información a su alcance. Por ejemplo, el 85% de los consumidores usan Internet para localizar empresas que satisfagan sus necesidades. Mientras que anteriormente se diseñó un producto, servicio o plan de marketing para la longevidad, hoy en día debe estar listo para reaccionar ante los cambios y las tendencias en el mercado. Es importante utilizar la velocidad del flujo de información para su ventaja y no sentarse y verlo volar.
    • La dinámica está cambiando: los viejos muros alrededor de productos y servicios se han derribado, y las empresas inteligentes y flexibles están cosechando las recompensas. Las aplicaciones móviles están volcando la industria del taxi. Los bancos en línea ofrecen una alternativa a los bancos de ladrillo y mortero. La entrega en el hogar está cambiando la forma en que compramos productos cotidianos. Eso no significa que las empresas «tradicionales» estén terminadas, solo significa que necesitan evolucionar.

    «Lo mismo, el mismo viejo» ya no funcionará. Pero eso no tiene que ser visto como algo malo. Por el contrario, darse cuenta y aceptar que hay una nueva forma de hacer negocios es emocionante y puede crear muchas grandes oportunidades para usted y su organización, empresa o grupo.

    ¿Cómo se aplica un plan de mejora continua?

    Las técnicas de mejora continua son una serie de estrategias que tienen el objetivo de perfeccionar y optimizar procedimientos, productos o servicios con pequeños cambios decididos sobre la base del conocimiento más profundo de los ciclos operativos y el análisis de datos.

    Existen varios métodos que aplican la estrategia de mejora continua para mejorar el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el método Kaizen o 5S se ha convertido en uno de los más populares por su simplicidad y efectividad.

    Kaizen («Cambio de mejor», en japonés) es un método desarrollado por el ingeniero Taiichi Ohno para el fabricante de automóviles Toyota al final de la Segunda Guerra Mundial. Tenía el propósito de aumentar la competitividad de la compañía y llevarla al nivel de los EE. UU. Hoy, sin embargo, se ha convertido en un estándar mundial de gestión empresarial.

    El método Kaizen comienza a partir de la premisa de que, aunque un proceso tiene lugar correctamente, siempre hay un margen de mejora. Aplicado en particular en las áreas productivas y logísticas, esta estrategia utiliza un complejo de procedimientos para analizar el rendimiento del negocio, identificar ineficiencias e implementar cambios. Todo gira en torno a cinco principios, conocidos como 5s de las iniciales de los términos japoneses:

    • SEIRE (separado): el primer proceso del método Kaizen divide las actividades para distinguir cuáles realmente agregan valor al producto o servicio (las gemas calificadas de SO).
    • Seiton (Fix): el trabajador debe tener todas las herramientas útiles para ser rápidos y productivos a la mano. Seiton significa arreglar y organizar el equipo necesario para trabajar para evitar movimientos de movimiento y muy eficientes.
    • SEISO (Limpieza): la identificación de errores y la limpieza del lugar de trabajo es fundamental para el pozo del operador y para su máximo rendimiento.
    • Seiketsu (estandarización): después de la identificación de errores, las reglas y estándares necesarios para optimizar la eficiencia de los procesos son fijos.
    • Shitsuke (soporte): la última fase es esencial para el éxito de los anteriores. La organización debe internalizar las nuevas reglas y adoptar una filosofía de mejora continua para mejorar todos los ciclos operativos que tienen lugar en la empresa.

    En esencia, a través de los 5s, el método Kaizen promueve una estrategia ideal para aumentar la rentabilidad de la empresa, identificar y eliminar todas las ineficiencias y, sobre todo, mejorar lo que agrega valor.

    ¿Cómo se implementa un plan de mejora continua?

    En el aula, los buenos maestros prueban constantemente pequeños cambios en las actividades de clase, las rutinas y el flujo de trabajo. Observan cómo los estudiantes interactúan con el material, identifican dónde tropiezan y se ajustan a medida que avanzan. Esta resolución de problemas sobre la marcha es tan común en las aulas que muchos maestros no se dan cuenta de que incluso lo están haciendo, y la experiencia que están reuniendo rara vez se tienen en cuenta cuando las escuelas o distritos intentan resolver problemas más grandes y sistemáticos.

    En la investigación educativa, los investigadores presentan ideas que creen que mejorarán la enseñanza y luego establecerán experimentos de laboratorio o ensayos en el aula para probar esa idea. Si la prueba va bien, esa idea se pone en una lista de prácticas aprobadas por la investigación. Si bien las prácticas informadas por la investigación son importantes, este proceso a menudo puede significar que las intervenciones no son realistas o desconectadas de la realidad agitada de muchas aulas, y rara vez se usan. Pero, ¿qué pasaría si los maestros mismos fueran el motor de investigación: la chispa de la mejora continua?

    La Fundación Carnegie está tratando de cerrar esa brecha en la identificación de técnicas que funcionan y «crear un proceso mucho más democrático en el que los maestros participan en la identificación y resolución de problemas de práctica que les importan», dijo el Dr. Manuelito Biag, un asociado en la red Ciencia de mejora en la Fundación. BIAG trabajó anteriormente en el desarrollo de asociaciones de investigación-paces para la Escuela de Educación de Graduados de Stanford.

    Durante los últimos años, bajo el liderazgo del Dr. Tony Bryk, Carnegie está tratando de aplicar un proceso de consulta estructurado a problemas en la educación, construyendo la capacidad de los maestros, directores y administradores de distrito para mejorar continuamente. Este tipo de ciencia de mejora comenzó en la fabricación y se ha utilizado para cambiar con éxito sistemas basados ​​en humanos como la atención médica.

    Los principios básicos del proceso implican comprender el problema, definir un objetivo manejable, identificar a los conductores que podrían ayudar a alcanzar ese objetivo y luego probar pequeñas ideas para cambiar esos conductores. Cuando se realiza en una red, este ciclo de mejora se acelera a medida que varios participantes prueban diferentes ideas de cambios y comparten sus hallazgos con el grupo. A través de una interacción constante de estos elementos, algunas ideas de cambio se elevarán a la cima y se pueden escalar en un sistema.

    ¿Cómo se lleva a cabo la mejora continua?

    El encanto del diseño de un proceso de mejora continua es igual solo a su complejidad, ya que es un proceso que se desarrolla paralelo a los procesos del sistema de calidad pero, al mismo tiempo, está muy integrado con ellos, ya que su capacidad en términos de efectividad, adecuadamente medido a través de indicadores de rendimiento adecuados, constituye su aporte principal.

    En este punto, se impone una compensación decisiva para disipar cualquier confusión sobre el tema: mejorar un proceso es muy diferente de controlarlo.
    De manera lapidaria, se podría decir que uno no puede mejorar lo que no es estable. Por lo tanto, la mejora de un proceso tiene como objetivo aumentar la capacidad de lograr los objetivos establecidos a través de la definición, sobre la base de los estándares existentes y de uso más realizado.
    Sin embargo, esto no significa que las metodologías, las técnicas y las herramientas utilizadas en este proceso no puedan usarse, pragmáticamente, con éxito para poner procesos en el control que no lo son.

    Diseñar un proceso significa, esencialmente, definir sus entradas, salidas, restricciones y recursos, pero, sobre todo, la función de transferencia a través de la cual la transformación de las entradas en salida tiene lugar de conformidad con las restricciones y el uso de recursos planificados.

    Los insumos del proceso de mejora continua inicialmente tienen la función de inducir el nacimiento de la conciencia necesaria de la indispensabilidad de este proceso en aquellos que tienen el deber moral, pero también práctico de su concepción, diseño, desarrollo y apoyo, es decir, el Alta dirección.
    Pero, por supuesto, su función no termina con la única fase de inicio del proceso, ya que constituyen la referencia permanente para evaluar la efectividad de las acciones de mejora llevadas a cabo en el contexto de su desarrollo.

    ¿Cuál es el objetivo de un plan de mejora continua?

    No creo que esté saliendo de una extremidad cuando digo que creo que todos estamos contentos de tener 2022 en el espejo retrovisor. Si bien la vida no vuelve a la normalidad en el corto plazo, hay esperanza en el horizonte. El despliegue de la vacuna CoIVD-19 está en camino, y nuestros profesionales de la salud han hecho grandes avances en el tratamiento de la enfermedad.

    El año pasado en este momento, presentamos algunas resoluciones de mejora continua sugeridas para 2022. Si la pandemia frustraba sus planes y las mejores intenciones, dale un pase. Nadie sabía qué desafíos sin precedentes surgirían.

    Pero este es un excelente momento para comenzar de nuevo. Incluso sabiendo que las interrupciones relacionadas con Covid continuarán, sigue siendo un ejercicio saludable pensar en lo que su equipo puede lograr para una mejora continua en 2022. Tendrá que considerar sus prioridades únicas, pero tenemos algunas sugerencias para los objetivos que Will Will Ayude a su organización a alcanzar la excelencia en el próximo año.

    Comenzaremos con la cultura porque creemos que los cambios de cultura tienen un impacto más duradero y profundo en la organización que cualquier otra cosa que pueda hacer. Aquí hay algunas ideas de mejora de la fuerza laboral para 2022.

    Mayor desarrollo de habilidades. Los empleados conocedores son empleados valiosos y productivos. Fomentar un nuevo desarrollo de habilidades es un objetivo común para las organizaciones que buscan lograr una mejora continua y excelencia operativa. Considere programas para fortalecer habilidades como la resolución de problemas estructurados, el trabajo estándar del líder y el entrenamiento activo.

    ¿Cuáles son los objetivos de mejora?

    Uno de los objetivos más importantes para cualquier negocio es mejorar la satisfacción del cliente. Es más probable que los clientes satisfechos regresen y recomiendan su negocio a otros, lo que puede conducir a mayores ingresos y participación en el mercado.

    • La mejora del proceso de satisfacción del cliente es una actividad diseñada para mejorar el servicio al cliente. Implica escuchar a los clientes y comprender sus necesidades y luego realizar actualizaciones de los productos y servicios de la compañía. Un buen punto de partida para comenzar es solicitando comentarios de los clientes, a través de encuestas, grupos focales o cualquier otro medio. Con los datos recopilados, puede acceder a qué partes de su servicio requieren mejora y desarrollar un plan de acción para fortalecer estas debilidades. Haga que la recopilación de comentarios sea un proceso de empresa y se acumule constantemente sobre él a medida que avanza.

    Hay muchas razones para querer una mayor eficiencia como objetivo comercial. Es posible que desee ahorrar a tiempo y recursos o cumplir con los plazos ajustados. Cualquiera que sea la razón, hay algunas formas simples de lograrlo.

    El primer paso es echar un vistazo de cerca a sus sistemas actuales. Identifique dónde está desperdiciando tiempo y energía, y encuentre formas de eliminar esas ineficiencias. Es posible que deba realizar algunos cambios en su flujo de trabajo o invertir en un nuevo software o herramientas.

    El segundo paso es establecer algunos objetivos inteligentes (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados). Defina claramente cuál es su estado actual y a dónde quiere ir. Los ejemplos de objetivos de mejora de la eficiencia incluyen:

    • La mejora del proceso de satisfacción del cliente es una actividad diseñada para mejorar el servicio al cliente. Implica escuchar a los clientes y comprender sus necesidades y luego realizar actualizaciones de los productos y servicios de la compañía. Un buen punto de partida para comenzar es solicitando comentarios de los clientes, a través de encuestas, grupos focales o cualquier otro medio. Con los datos recopilados, puede acceder a qué partes de su servicio requieren mejora y desarrollar un plan de acción para fortalecer estas debilidades. Haga que la recopilación de comentarios sea un proceso de empresa y se acumule constantemente sobre él a medida que avanza.
  • Para reducir los problemas técnicos reportados en x%.
  • Para disminuir el tiempo de ciclo para el producto y de días z a un día.
  • Para aumentar la finalización de la tarea de los empleados en X% en una semana laboral.
  • El tercer paso es rastrear el progreso de cada uno de estos objetivos y mejorar las actividades que pueden acercarlo a lograrlos.

    ¿Qué beneficios tiene tener un plan de mejora continua?

    Un fabricante que adopta el enfoque de mejora continua verá beneficios inconmensurables, que incluyen:

    Una forma común de desperdicio es pasar el tiempo esperando, ya sean empleados que esperan órdenes de trabajo o de órdenes de trabajo que esperan a los empleados. La adopción de un enfoque de mejora continua brinda a sus empleados las herramientas inmediatas que necesitan para realizar el trabajo y pueden dar lugar a un tiempo de inactividad reducido, un mejor servicio al cliente, un mayor ahorro de costos y una mayor rentabilidad.

    Las mejoras generalmente afectan múltiples áreas; Por ejemplo, una idea que aumenta los ingresos también puede mejorar la satisfacción del cliente. Uno de los propósitos centrales para implementar un enfoque de mejora continua es agilizar aún más los procesos para producir productos de calidad. De hecho, alrededor del 54% de todas las mejoras impactan la calidad, lo que a su vez aumenta otras métricas como la satisfacción del cliente y optimiza el proceso de fabricación general; ¡Este es un beneficio crucial que disfrutará al implementar un enfoque de mejora continua para las operaciones de fabricación!

    Lean Manufacturing es una teoría de producción que enfatiza la eliminación de los desechos en todas las formas. Los gastos de recursos que no contribuyen al valor de un producto definido por el cliente son un desperdicio en un entorno de fabricación magro. Cuando la eliminación de residuos es el objetivo, los resultados son una mejora en el servicio al cliente, la eficiencia y la calidad general de los productos que fabrica un negocio.

    El enfoque de mejora continua no solo elimina los pasos derrochadores que no agregan valor, sino que también elimina los problemas de calidad que provienen de este costo, tiempo y drenaje de recursos. Muchas empresas manufactureras tienen un proceso establecido y probado para manejar cotizaciones y pedidos de trabajo, capacitación formalizada para nuevos empleados, así como métricas y criterios para determinar la calidad y eficiencia general. Además, tienen medidas establecidas para mitigar el riesgo de producción y administrar los comentarios de los clientes.

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