No importa en qué nivel esté realizando un empleado, diagnosticar los déficits de rendimiento puede mejorar el rendimiento sin dolor.
La mayoría de los empleados trabajan en menos de lo óptimo, pero a pesar de la creencia popular de que los problemas o déficits de rendimiento son causados por los empleados, a menudo es el caso que es el sistema en el que el empleado trabaja lo que está causando el problema.
Independientemente de por qué un empleado es menos productivo de lo deseado, es fundamental que se realice un diagnóstico adecuado de por qué se pierde la productividad, antes de que pueda ocurrir una acción correctiva.
El diagnóstico es una parte esencial del proceso de gestión del desempeño y de evaluación.
El diagnóstico de rendimiento debe ser una parte estándar de cualquier evaluación del desempeño o proceso de gestión. De lo contrario, ¿cuál es el punto? Queremos un mejor rendimiento y más productividad, y el diagnóstico precede a la resolución de problemas.
El diagnóstico de problemas de rendimiento Learntes lo guía a través de todo el proceso de diagnóstico para que pueda llegar a la causa real o raíz, todo en dos lados de una tarjeta estándar de 8.5 x11 pulgadas.
Las habilidades necesarias para identificar las causas del rendimiento subóptimo se encuentran entre las habilidades más valiosas que un gerente puede tener porque no solo ayuda con el proceso de evaluación del desempeño, es esencial para la mejora continua, incluso si no existe un sistema de gestión del rendimiento.
Pero hay más. Los procesos y la habilidad que se enseñan en este aprendizaje también se pueden aplicar para diagnosticar problemas de productividad más grandes en toda una unidad de trabajo.
¿Qué es el diagnostico de desempeño?
Antes de cualquier cambio operativo, se requiere una comprensión objetiva (cualitativa o cuantitativa) de lo que funciona bien o menos en una organización o equipo.
El diagnóstico de rendimiento es el elemento clave que permitirá que todos (y no solo algunas personas iluminadas) se dan cuenta y dan un paso atrás de lo que la organización está entregando y lo que realmente esperan los diversos jugadores.
Es un proceso que es un esfuerzo de comunicación y alineación combinado con un enfoque inclusivo que involucrará a las partes interesadas de la organización para que puedan tomar posesión de los hallazgos. De hecho, nada es peor para el compromiso y el cambio futuro que hacer un diagnóstico de rendimiento mientras deja a los jugadores fuera del proceso. Falla garantizada desde el comienzo del cambio deseado.
Antes de que comience cualquier diagnóstico, hay una pregunta fundamental que debe responderse: ¿De qué desempeño estamos hablando? ¿Qué dimensiones son importantes y qué cambio nos gustaría ver? ¿Mejor seguridad para los empleados? ¿Mejor servicio al cliente? mejores márgenes? ¿Mejor calidad del producto?
Un diagnóstico de rendimiento a menudo tiene varias dimensiones o ejes que afectan directamente el impacto y la rentabilidad del negocio (mejor reputación, más ventas, menores costos, por lo tanto, al final una mejora de los márgenes y el flujo de efectivo y una reducción del capital de trabajo neto). Cuantas más dimensiones hay (a veces interconectadas), más tiempo llevará el diagnóstico.
¿Cuáles son los indicadores para evaluar el desempeño?
Otras características de KPI identificadas en la literatura se enumeran a continuación. Un KPI no necesita satisfacer todas estas características para ser útiles para la organización y las características pueden superponerse. Un KPI debería ser:
- relevante y consistente con la visión, la estrategia y los objetivos de la organización específica (ver Figura 2);
- Centrado en el valor estratégico de amplio amplio organización en lugar de los resultados comerciales locales no críticos: la selección del KPI incorrecto puede dar lugar a un comportamiento contraproducente y resultados subtertimizados;
- Representante: apropiado para la organización junto con su desempeño operativo;
- Realista: se ajusta a las limitaciones y rentables de la organización;
- específico: claro y enfocado para evitar interpretaciones erróneas o ambigüedad;
- Actualable: requiere que los objetivos se establezcan que sean observables, alcanzables, razonables y creíbles en condiciones esperadas, así como validadas de forma independiente;
- Medible: se puede cuantificar/medir y puede ser cuantitativo o cualitativo;
- Se utiliza para identificar las tendencias: los cambios son poco frecuentes, se pueden comparar con otros datos durante un tiempo razonablemente largo y se pueden identificar tendencias;
- oportuno: alcanzable dentro del plazo dado;
- Entendido: las personas y los grupos saben cómo sus comportamientos y actividades contribuyen a los objetivos organizacionales generales;
- Acordado: todos los contribuyentes acuerdan y comparten responsabilidad dentro de la organización;
- Reportado: los informes regulares están disponibles para todos los interesados y contribuyentes;
- gobernado: la responsabilidad y la responsabilidad se define y entiende; y
- Recursos: el programa es rentable y es adecuadamente recursos a lo largo de su vida.
El monitoreo y la medición son formas poderosas de realizar un seguimiento de sus inversiones/esfuerzos y alertarlo sobre cambios importantes (tanto buenos como malos) en sus iniciativas de KM. Sin embargo, también tienen un costo.
En algunos casos (p. Ej., Sistema KPI), es posible que deba encargar herramientas especiales de informes para generar los informes que necesita. Alguien necesitará recopilar datos y analizarlos. Es posible que deba realizar una auditoría. Si hay cambios frecuentes, deberá hacer un seguimiento con el análisis cualitativo para explorar las razones. Por lo tanto, es esencial solo elegir el número mínimo de KPI para lograr sus objetivos de monitoreo y evaluación, y consistente con sus recursos.
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