La planificación estratégica es vital para definir a dónde va su negocio en los próximos tres a cinco años. Con los modelos y marcos de planificación estratégica adecuadas, puede descubrir oportunidades, identificar riesgos y crear un plan estratégico para alimentar el éxito de su organización. Enumeramos los modelos y marcos más populares y explicamos cómo puede combinarlos para crear un plan estratégico que se ajuste a su negocio.
Si está interesado en crear o actualizar su plan estratégico, ha venido al lugar correcto. Existen numerosos modelos y marcos de planificación estratégica que podría aplicar y, aunque a menudo es inteligente combinar algunos, no puede (y no debería) usarlos todos.
Un plan estratégico es una gran herramienta para ayudarlo a alcanzar sus objetivos comerciales. Pero a veces, esta herramienta debe actualizarse para reflejar nuevas prioridades comerciales o cambiar las condiciones del mercado. Si decide usar un modelo que ya existe, puede beneficiarse de una hoja de ruta que ya está creada. El modelo que elija puede mejorar su conocimiento de lo que funciona mejor en su organización, descubrir fortalezas y debilidades desconocidas, o ayudarlo a descubrir cómo puede superar a sus competidores.
En este artículo, cubrimos los modelos y marcos de planificación estratégica más comunes y explicamos cuándo usar cuál. Además, obtenga consejos sobre cómo aplicarlos y qué modelos y marcos funcionan bien juntos.
En primer lugar: este no es un escenario de un solo o nada. Puede usar tantos o como pocos modelos y marcos de planificación estratégica como desee.
Cuando su organización se somete a una fase de planificación estratégica, primero debe elegir un modelo o dos que desea aplicar. Esto le proporcionará un resumen básico de los pasos a seguir durante el proceso de planificación estratégica.
¿Qué es el modelo de planeación y control?
Investigaciones anteriores sobre tareas duales han demostrado que, en algunas circunstancias, las acciones perjudican la percepción de los estímulos consistentes en la acción, mientras que, en otras condiciones, las acciones facilitan la percepción de los estímulos consistentes en la acción. Proponemos un nuevo modelo para conciliar estos hallazgos contrastantes. El modelo de planificación y control (PCM) del cebado Motorvisual propone que la planificación de la acción une representaciones categóricas de las características de acción para que se inhiba su disponibilidad para el procesamiento perceptual. Por lo tanto, la percepción de estímulos categóricamente consistentes en acción se ve afectada durante la planificación de la acción. Los procesos de control del movimiento, por otro lado, integran información espacial multisensorial sobre el movimiento y, por lo tanto, facilitan el procesamiento perceptual de estímulos espacialmente consistentes del movimiento. Mostramos que el PCM es consistente con una gama más amplia de datos empíricos que los modelos anteriores en el cebado Motorvisual. Además, el modelo produce predicciones empíricas previamente no probadas. También discutimos cómo se relaciona el PCM con paradigmas de investigación Visual que no sean tareas duales.
Los estudios experimentales en el procesamiento de la información humana se han preocupado principalmente por el impacto de los procesos perceptivos en la acción. Sin embargo, durante dos décadas más o menos, los efectos en la dirección opuesta, desde la acción sobre la percepción, también se han investigado intensamente. Entre los paradigmas de investigación más destacados en este campo se encuentran las tareas duales Visuales (ver Schütz-Bosbach & Prinz, 2007, para una revisión). En una tarea dual típica de Motor Visual, los participantes responden en una tarea con una respuesta (R1), de acuerdo con un mapeo de estímulo fijo-respuesta a un estímulo (S1), mientras detectan o identifican, en una tarea secundaria, una difícil discriminar Segundo evento de estímulo (S2) e repórtelo por una respuesta adicional (R2). El experimentador varía si R1 y S2 son consistentes (es decir, comparten una determinada característica, como ubicación o significado semántico) o inconsistentes (es decir, contraste con respecto a una determinada característica; ver Figura 1). Un efecto de la consistencia R1-S2 en el rendimiento de la tarea secundaria se interpreta comúnmente como evidencia de un impacto directo del procesamiento motor (R1) en el procesamiento perceptual (ver Schütz-Bosbach y Prinz, 2007). En los últimos años, una variedad de efectos de Motorvisual ha sido demostrado por tales paradigmas de doble tarea (por ejemplo, Baldauf y Deubel, 2008; Hommel y Müsseler, 2006; James y Gauthier, 2009; Pfister, Heinemann, Kiesel, Thomaschke, & Janczyk, 2011), pero con direcciones de efecto contrastante.
En un conjunto contrastante de estudios de doble tarea Motorvisual, el procesamiento R1 facilitó la percepción S2 (por ejemplo, Deubel, Schneider y Paprotta, 1998; Hommel y Schneider, 2002; Müsseler, Wühr, Danielmeier y Zysset, 2005; Paprotta, Deubel, & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & Zysset Schneider, 1999). Deubel et al. (1998), por ejemplo, hicieron que los participantes apuntaran a una de las seis ubicaciones diferentes (R1), indicadas por el color y la orientación de una señal triangular presentada centralmente (S1). En una de estas seis ubicaciones, el símbolo «E» o «∃» (S2) se presentó muy brevemente, mientras que las otras cinco ubicaciones se llenaron de distractores. El rendimiento de la discriminación S2 fue mejor cuando la ubicación objetivo del movimiento de puntería (R1) coincidió con la ubicación del estímulo objetivo (S2) que cuando estas ubicaciones diferían. Las comparaciones con ensayos neutrales (ensayos sin R1) indicaron que el efecto se debe a una facilitación perceptiva en ensayos consistentes R1 -S2 en lugar de un deterioro de la percepción S2 por movimientos de R1 a ubicaciones inconsistentes.
A pesar de una cantidad sustancial de evidencia empírica de la existencia de influencias de acción en la percepción, actualmente se desconoce lo que determina la dirección de tales efectos. En consecuencia, Schütz-Bosbach y Prinz (2007) señalaron en su revisión de la investigación sobre los efectos de Motorvisual “que la producción de acción a veces reduce y en otros momentos aumenta nuestra sensibilidad perceptiva a eventos similares en el medio ambiente. De hecho, este problema es muy poco conocido y debe investigarse más a fondo ”(p. 351). La falta de una teoría integradora plantea, para la investigación actual sobre los efectos de Motorvisual, el problema aparente de que la dirección del efecto no se puede predecir adecuadamente. Como señalaron Muthukumaraswamy y Johnson (2007) en una revisión relacionada, “[Cuando] se consideran varias líneas de evidencia de comportamiento de este tipo, se puede ver que es difícil saber a priori si se observarán efectos de facilitación o interferencia en cualquier Paradigma particular ”(p. 52).
¿Qué es el modelo de planeación?
Asignar un grupo de seguridad y
(opcionalmente) un grupo de seguridad secundario para cada escenario de actividad.
Definir opciones de divisas para un
Modelo de planificación de moneda múltiple.
Puede usar escenarios de actividad para organizar el tiempo
de diferentes planes o presupuestos en momentos similares o diferentes en todo
el ciclo presupuestario de su organización. Cada combinación de escenarios de actividad
es como su propio repositorio de datos independiente. Combinaciones de escenarios de actividad
se crean automáticamente en su modelo de planificación cuando elige un
Grupo de actividades y definición de grupo de escenarios en su modelo. Puedes
aprovechar algunos de los mismos datos de configuración definidos por el modelo, con el
El atributo principal del escenario utilizando los datos relacionados con el tiempo y el principal
Atributo de la actividad utilizando los datos relacionados con la dimensión. La intersección
de los dos (escenario de actividad) proporciona múltiples planes y presupuestos
que pueden estar relacionados o independientes. Las combinaciones de escenarios de actividad únicas
Controle la información que puede ver y modificar debajo del paraguas
de un modelo de planificación, que se define para una unidad de negocios. Puedes
tener una o muchas combinaciones de escenarios de actividad dentro de cada planificación
modelo que crea. Cada escenario de actividad que defina puede
ser escenificado, lanzado a usuarios finales o colocado en espera en cualquier momento
definir.
¿Por qué se dice que la planeación y el control son inseparables?
Para lograr el control del funcionamiento, la comunicación y la cooperación en la empresa deben ser facilitadas. Un estilo de liderazgo cooperativo y una gestión cuidadosa aseguran un trabajo en equipo efectivo. El control del rango de sesión también incluye la creación de una organización en funcionamiento, de modo que en el lugar correcto hay la información correcta para planificar, controlar y controlar el rango.
En la organización general del desarrollo, se determinan las áreas de responsabilidad para los departamentos dentro del taller especializado. Esto facilita la aclaración de responsabilidades y es la configuración de tendencias para la asignación de tareas en el proceso de control.
Además, se puede distribuir la gestión por delegación (delegación de subcanses). El gerente define los objetivos corporativos, que se dividen en subcanses, por ejemplo, introduciendo versiones de los niños y distribuidos a los empleados. Estos son entonces responsables de su área respectiva y están preocupados por cumplir con los sub -planes. Solo se utiliza un control de resultados mediante análisis de desviación. De esta manera, los empleados pueden trabajar libremente e independientemente y están más motivados. La siguiente tabla muestra un ejemplo simple.
Para brindar orientación a los empleados y, al mismo tiempo, permitir una mayor identificación con la empresa, es útil el desarrollo conjunto y la determinación de las pautas de gestión, así como las descripciones de trabajo. Se puede aclarar en estas cuestiones de delegación de tareas, intercambio de información, asesoramiento, un sistema de propuestas, capacitación adicional y las tareas. Las tareas permanentes que ya no deben especificarse deben incluirse en la descripción del trabajo como regulaciones fijas.
Una opción adicional es formar una organización de centro de ganancias. Los centros de ganancias individuales se forman de acuerdo con grupos de productos, áreas de ventas, grupos de clientes o canales de ventas. Las áreas de responsabilidad resultantes incluyen un sistema de informes que incluye los respectivos ingresos por ventas, variables y costos fijos. Sin embargo, esto requiere conocimiento en el área de la declaración de éxito a corto plazo. «El jefe de un centro de ganancias puede influir directamente en los ingresos y los costos de su centro de ganancias a través de sus propias decisiones». [20] En consecuencia, sus esfuerzos deben ser recompensados por pagos de primas. En el área de rango, una división en
¿Qué debe tener un modelo de planeación estratégica?
Este proceso muy básico suele ser seguido por organizaciones que son extremadamente pequeñas, ocupadas y no han hecho mucha planificación estratégica antes. El proceso podría implementarse en el año uno de la organización sin fines de lucro para tener una idea de cómo se realiza la planificación, y luego embellecerse en años posteriores con más fases y actividades de planificación para garantizar una dirección completa para la organización sin fines de lucro. La planificación generalmente se lleva a cabo por la gerencia de alto nivel. El proceso básico de planificación estratégica incluye:
1. Identifique su propósito (declaración de misión): esta es la (s) declaración (s) que describe por qué su organización existe, es decir, su propósito básico. La declaración debe describir qué necesidades de los clientes están destinadas a ser cumplidas y con qué servicios, a veces se menciona el tipo de comunidades. La administración de nivel superior debe desarrollarse y acordar la declaración de la misión. La declaración cambiará un poco a lo largo de los años.
2. Seleccione los objetivos que debe alcanzar su organización para lograr su misión: los objetivos son declaraciones generales sobre lo que necesita lograr para cumplir con su propósito, misión y abordar los principales problemas que enfrenta la organización.
3. Identificar enfoques o estrategias específicas que deben implementarse para alcanzar cada objetivo: las estrategias a menudo son lo que más cambian, ya que la organización eventualmente realiza una planificación estratégica más sólida, particularmente examinando más de cerca los entornos externos e internos de la organización.
4. Identifique planes de acción específicos para implementar cada estrategia: estas son las actividades específicas que cada función de mansión (por ejemplo, departamento, etc.) debe emprender para garantizar su implementación efectiva de cada estrategia. Los objetivos deben estar claramente redactados en la medida en que las personas puedan evaluar si los objetivos se han cumplido o no. Idealmente, la alta dirección desarrolla comités específicos que tienen un plan de trabajo o un conjunto de objetivos.
¿Qué se debe tener en cuenta para la planeación estratégica?
Los dueños de negocios crean planes estratégicos para identificar objetivos futuros y determinar los pasos necesarios para lograr esas aspiraciones. Un plan estratégico generalmente incluye una serie de consideraciones, incluida una mirada de dónde ha estado la empresa, cómo está ahora y dónde debería estar en períodos futuros específicos, como uno, cinco y 10 años. Muchas compañías realizan una planificación estratégica anualmente para establecer prioridades y objetivos para el próximo año.
Para que los planes estratégicos sean efectivos, deben basarse en números y evaluaciones realistas. Por ejemplo, si bien la compañía puede estar preparada para mudarse a nuevas líneas de servicio o expandirse a nuevos territorios, los planificadores deben tener en cuenta las fuerzas fuera de las fuerzas que podrían descarrilar esos planes, como las fuerzas del mercado político y económico, la competencia y las tendencias del consumidor. Si bien la opinión desde el asiento del comité de planificación ciertamente debe provenir del interior del negocio, los planificadores también deben considerar la opinión desde fuera de las filas de la empresa.
Los planes estratégicos para el crecimiento de la empresa o el éxito continuo a menudo dependen únicamente de factores económicos. Sin embargo, las consideraciones importantes para los planes estratégicos también deben incluir puntos éticos para que los valores de la compañía se incorporen a los planes futuros. Los planificadores siempre deben recordar lo que representa la compañía y a quién sirve, lo que a menudo se articula en la declaración de misión de la empresa. Los planificadores deben considerar las ramificaciones legales y ambientales de cualquier plan futuro, lo que es en el mejor interés de los empleados y sus familias, así como cómo la compañía planea medir su integridad y estándares, ya que implementa nuevos planes estratégicos.
El proceso de planificación a menudo es bastante detallado, trayendo a los gerentes de cada departamento con amplias proyecciones y gráficos presupuestarios que muestran productividad hasta la fecha. Los recursos humanos, los altos ejecutivos, los gerentes de ventas y el personal de marketing participan en la planificación de cubrir todas las bases de la empresa. Si bien la presión se realiza para producir un informe que se incluirá en el plan estratégico, con demasiada frecuencia el proceso se considera un evento. No se asigna a nadie para garantizar que el plan se implementa, y las acciones de seguimiento con demasiada frecuencia se descuidan. Los planes estratégicos exitosos incluyen procedimientos de implementación y responsabilidad.
Los planes estratégicos son importantes, pero si implementarlos no es factible, entonces todo el ejercicio es inútil. Es importante que los planificadores estratégicos ejecutaran análisis de sus planes para comprender los aspectos financieros de cada movimiento que se consideran. Básicamente, el análisis financiero debe reflejar cuánto negocio nuevo necesitaría traer para cubrir los costos de las mejoras de capital, aumentando la fuerza laboral o cualquier otra adición que desee realizar. Un análisis financiero incluye costos fijos, como el arrendamiento de la oficina y la nómina, y cubre la gama de cambios potenciales en los costos variables, como el costo de los materiales o los aumentos en la cobertura de seguro. Cree balances que predicen escenarios de equilibrio justo al lado de las proyecciones para aumentos y crecimiento.
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