Uno de los modelos de cultura corporativa más popular es el modelo web cultural. No vendremos a eso hoy, pero solo porque ya lo hemos perfilado en una publicación anterior que puedes encontrar aquí.
Eso nos lleva al tema de la discusión de hoy. Para cada uno de estos modelos, queremos considerar tres factores clave:
- Definiendo la cultura de su empresa.
- Los pasos para darle forma de una manera real.
- Cómo cada modelo conduce a pasos de acción reales.
Por un lado, un modelo de cultura corporativa puede ser una forma clave de comprender cómo opera la cultura y puede revelar cómo la cultura está funcionando actualmente dentro de su organización.
Por otro lado, un modelo puede parecer una excusa para invertir menos tiempo en la cultura y dejar que el modelo haga el trabajo. No confunda esto: un modelo de cultura corporativa es una excelente manera de entender las cosas, pero no hará el trabajo duro por usted.
¡Por eso también hablaremos sobre los pasos de acción! Vamos a sumergirnos en…
Tom Peters y Robert Waterman desarrollaron el marco 7S, que a veces también se conoce como el marco McKinsey 7s, en la década de 1970, cuando trabajaban con McKinsey como consultores.
En su modelo, Peters y Waterman se centran en la compañía como un sistema completo cuyo éxito final depende de siete elementos duros y blandos.
Si bien los elementos duros pueden estar claramente mapeados, por ejemplo, para gráficos, planes, etc., los elementos blandos son más difíciles de comprender. Esto se debe a que describen valores, habilidades y estilos de trabajo, que están en constante cambio.
¿Cuáles son los modelos de la cultura organizacional?
Los modelos de cultura organizacional juegan un papel importante en el éxito, o el fracaso, de cualquier empresa. El empleado más inteligente y motivado puede prosperar en un entorno que abarca un enfoque holacrático para la gobernanza. Pero esa misma persona podría no poder alcanzar su máximo potencial en una organización jerárquica.
Hace años, la mayoría de las organizaciones se veían iguales. El jefe de honcho estaba en la cima. Esa persona supervisó a un equipo de gestión lleno de personas que supervisaron a otros equipos de gestión, etc., hasta el empleado gruñido de bajo nivel. Esta estructura tradicional generalmente se conoce como una cultura organizacional jerárquica.
Hoy, están surgiendo nuevos modelos de cultura organizacional, lo que hace que muchas empresas repensen su enfoque de la cultura por completo.
Aquí hay cinco de los modelos de cultura organizacional más comunes. ¿Cuál es mejor para su organización?
Como su nombre indica, las culturas del clan adoptan un enfoque familiar para las operaciones. En lugar de competir entre sí, los empleados son notablemente colaborativos y los empleadores están comprometidos con su personal. Esto, a su vez, impulsa el compromiso y la lealtad de los empleados.
Las culturas del clan ciertamente tienen sus beneficios. Pero los críticos argumentan que es más difícil innovar en estos entornos familiares. Con el deseo de llevarse bien, las opiniones disidentes podrían no compartirse con tanta frecuencia en las organizaciones gobernadas por mentalidades de clanes.
En lugar de tener una jerarquía gerencial, muchas empresas están adoptando el sistema holacrático de gobierno organizacional. En pocas palabras, el poder y las responsabilidades se distribuyen en varios roles de una Holacracy. En lugar de ser molestados por un jefe de microgestión, se espera que los trabajadores completen todas sus tareas de forma autónoma. Por diseño, las holacracias son organizaciones planas y eficientes que no son pesadas por burocracias hinchadas.
¿Qué modelos de cultura organizacional existen?
Quinn y Cameron desarrollaron el modelo de marco de valores competidores, que mapea cuatro modelos organizacionales diferentes o tipos culturales que se encuentran en las empresas. Estos tipos son:
- Clan
- Jerarquía
- Adhocracia
- Mercado
Los dos primeros, clan y jerarquía, existen en culturas organizacionales más tradicionales, así como digitales. Por ejemplo, una cultura del clan se centrará en fomentar a través de conexiones interpersonales o programas de tutoría y creará un sentimiento en compañía de una familia extendida.
Esto se aplica a muchas pequeñas empresas o empresas que son literalmente, administradas por la familia. Este tipo de cultura organizacional es íntima, y aunque podría funcionar para equipos dentro de organizaciones más grandes, no es una cultura escalable para una gran empresa. La comunicación en este tipo de cultura debe mantenerse mínima y simple. Los procesos o proyectos complejos son difíciles (o casi imposibles) de lograr dentro de una cultura de clan.
Una cultura jerárquica es altamente estructurada por la responsabilidad y el papel. El poder y la influencia están muy consolidados en la parte superior de la organización. En este tipo de cultura, aquellos en la parte superior sostienen todas las cartas y las que están en la parte inferior a menudo se sienten muy impotentes. Si bien este tipo de cultura organizacional puede ser muy eficiente, no es un entorno que fomente la creatividad o la innovación.
Por el contrario, las otras dos culturas, la adhocracia y el mercado, son más adecuadas para las empresas que están habilitadas digitalmente y deciden escalar. La cultura del mercado está orientada a los resultados. Esta cultura valora los esfuerzos competitivos y recompensa los logros. La cultura del mercado exige un alto rendimiento de los empleados, pero también ofrece pagos reales para el éxito. Esta cultura es muy productiva entre las organizaciones de ventas. Los vendedores a menudo están motivados por altas apuestas y grandes recompensas.
¿Cuáles son los cuatro tipos de cultura organizacional?
Hay muchos tipos de cultura organizacional. Algunas culturas son amantes de la diversión (Zappos), mientras que otras están más fantásticas y vinculadas a las reglas (Bank of America). Algunas culturas son cariñosas (Patagonia), mientras que otras son frías e impersonales (Best Buy).
La cultura organizacional surge de los supuestos, valores y creencias subyacentes que determinan cómo se comportan las personas. La cultura puede describirse como el medio ambiente o la atmósfera, pero es más que eso. Puede pensar en ello como la personalidad de una organización.
Quinn y Rohrbaugh crearon el marco de valores competidores basado en su investigación (1983), que mostró dos variables clave que forman cuatro tipos básicos de cultura organizacional.
1) En qué medida el enfoque de la organización es interno (en los empleados) versus externos (en los clientes y el mercado
2) cuánto se inclina la organización hacia la estabilidad y el control o hacia la flexibilidad y el cambio.
Estas dos variables muestran 4 tipos de cultura organizacional, representadas en el diagrama y se describen a continuación.
Burocrático
Existe un ambiente de trabajo bien definido, formal y estructurado que depende de la autoridad, la jerarquía y los procedimientos para mantener la organización funcionando sin problemas. Hay un enfoque en la eficiencia, la confiabilidad y la ejecución suave.
Objetivo: Identidad de previsibilidad: pertenencia: la organización se encargará de usted a cambio de lealtad. Orientación: cómo se hacen las cosas: la aceptación, la eficiencia en el enfoque de finalización de tareas al trabajo: hacer las cosas correctamente estilo de liderazgo: autoridad inconveniente: burocracia
¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son los 4 factores que la determinan?
Desde el principio de los tiempos, el comportamiento humano se ha mantenido muy predecible. Uno de los aspectos más predecibles del comportamiento humano es que la tensión y el conflicto inevitablemente surgen cuando se requiere que dos o más personas trabajen juntas para lograr un resultado. Esa es una buena cosa. La tensión y el conflicto son condiciones necesarias para lograr un mayor sentido de propósito y, cuando se aprovechan de manera constructiva, son posibles resultados espectaculares.
A nivel organizacional, la cultura es un factor de las interacciones entre las personas en ese lugar de trabajo. Nuestra capacidad colectiva para gestionar constructivamente las relaciones en el lugar de trabajo, particularmente frente a la inevitable tensión y conflicto, define nuestra cultura organizacional.
Al final, la cultura organizacional no tiene casi nada que ver con qué tipo de trabajo se realiza, pero cuán efectivamente resolvemos consciente e inconscientemente la tensión interna y el impacto que esto deja en todos los involucrados. Cuando se gestiona bien, la buena voluntad y la confianza que se desarrolla, posiciona una organización y su gente por la grandeza.
Por lo tanto, cuando busco pistas para descubrir cómo es realmente la cultura de una organización, me atraen aquellas cosas que tienen más probabilidades de causar conflictos en la organización. Como una producción teatral que se desarrolla ante usted, si se sienta y observa qué tan bien o cuán torpe, cuán agresivo o pasivamente las personas manejan la tensión organizacional, se revelará mucho.
Pero, ¿qué debes buscar? Después de muchos años de prueba y error, me decidí por cinco factores principales de la vida organizacional que trato de observar y entender.
¿Qué son los modelos de cultura?
Modelo cultural o guión cultural: es un medio para organizar y representar el conocimiento culturalmente relevante. Los modelos culturales (CM) son estructuras mentales y patrones de comportamiento que distinguen una cultura de otra. Los CM se basan en la experiencia conjunta y son compartidos por la mayoría de los miembros de una cierta cultura étnica o social; Están conectados con el sistema de valores de estas culturas. Por lo general, se aprenden como estructuras preparadas, y los miembros de una sociedad pueden no ser conscientes de ellas.
Los modelos culturales se realizan a través de artefactos culturales, tradiciones, patrones de comportamiento diario; Se expresan en el lenguaje y subyacen a la semántica de las unidades lingüísticas.
Existen varios tipos de CM: modelos explícitos e implícitos (rituales, juegos versus características tácitas de una visión del mundo étnico): CM específico y general (el CM del comportamiento educado frente al CM de pedir algo); CM lingüística y no lingüística (rimas contando vs. gestos); CM para la orientación (términos de parentesco), para organizar y expresar experiencia (teatro, clasificación científica), para resolver problemas prácticos (recetas, modelos de mendicidad, órdenes de dar, etc.).
Las teorías de los modelos culturales se basan en las ideas de V. Fon Gumboldt sobre la interdependencia de la mente, la cultura y el lenguaje. CM se analizan en las obras de lingüistas como Holanda, Quinn (1987); Wierzbicka (1992); Bulygina, Shmeliov (1997); Larina (2003); Palmer (1996); Shore (1998); Levinson (2003), etc.
En la lingüística rusa, CM se estudian en el contexto de las diferencias de la cosmovisión reflejadas en varios idiomas. La noción de CM a menudo se reemplaza por el término «concepto lingüista».
¿Qué es el modelo de cultura organizacional?
El modelo de cultura organizacional de Schein fue desarrollado en 1980 por Edgar Schein, entonces profesor Sloan Emérito en la Sloan School of Management en MIT. El modelo de cultura organizacional de Schein es un marco que explica el impacto de la cultura de la empresa en una organización con un enfoque en el aprendizaje y la dinámica grupal.
Schein creía que las organizaciones desarrollaron una cultura con el tiempo a medida que los empleados experimentaron varios cambios, adaptados al entorno externo y resolvieron problemas organizacionales. Además, la cultura de la empresa afectó la forma en que los empleados se sintieron y actuaron dentro de la organización misma.
Según estas observaciones, Schein desarrolló su modelo de cultura organizacional para definir una serie de supuestos básicos. Los empleados utilizan estos supuestos para resolver problemas asociados con la adaptación externa e integración interna. En teoría, se transmiten suposiciones exitosas a los nuevos empleados como la forma correcta de percibir, pensar y sentir cuando se enfrentan a problemas organizacionales.
Schein creía que la cultura era mucho más compleja que la forma en que los empleados relativamente superficiales actuaron en un lugar de trabajo en respuesta a los sistemas de gestión o recompensa. En cambio, la cultura exitosa se desarrolla durante un período de tiempo a medida que los empleados usan ideas de experiencias pasadas para encarnar rasgos culturalmente aceptables.
¿Qué es el modelo de gestión cultural?
La gestión de la cultura es el proceso de cultivo y escala de la cultura laboral dentro de una organización. Esto incluye mantener un pulso en los muchos aspectos de la cultura de la organización al tiempo que mide el impacto de la cultura en la moral y la productividad.
Los gerentes de cultura, como los principales oficiales de personas, se centran en establecer un ambiente de trabajo que ayude a las personas a contribuir y colaborar en todo su potencial. Esto significa desarrollar una cultura organizacional que crea un gran lugar para que las personas trabajen juntas. El beneficio para el negocio en el cultivo de una gran cultura laboral es sostenido, de alto rendimiento por parte de las personas que trabajan en la organización.
Los gerentes de cultura vienen por muchos nombres. Los títulos incluyen director de cultura, director de personas; Vicepresidente de Cultura; Vicepresidente de diversidad, equidad e inclusión; y Jefe de Experiencia de Empleados, por nombrar algunos. Este es un papel relativamente nuevo ya que las empresas se dan cuenta de que la inversión en cultura devuelve un impacto financiero significativo (ROI). A menudo, en organizaciones más pequeñas, este no es un papel a tiempo completo, sino más bien una responsabilidad del equipo de recursos humanos (recursos humanos).
Independientemente del título o el rol, la actividad de la gestión de la cultura se encuentra en la intersección de toda la organización. Una gran cultura corporativa influye (y está influenciada por) el liderazgo de la compañía, los objetivos y la estrategia de la empresa, RRHH, incluso el diseño de la oficina o la configuración remota. Este papel tiene un gran impacto en el resultado final del negocio. Y si una empresa en crecimiento no es estratégica para cultivar el comportamiento organizacional, es un gran riesgo de señalización de la bandera roja para el éxito a largo plazo.
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