Cómo desarrollar las competencias laborales necesarias para tener éxito en tu carrera

A menudo referidas como habilidades difíciles, estas tienden a ser habilidades más tangibles, específicas para ciertos tipos de tareas o actividades que pueden definirse y medir, como ser considerado un experto en un campo. Los ejemplos incluyen competencia utilizando aplicaciones de software (como hojas de cálculo y bases de datos), habilidades de entrada de datos, maquinaria operativa, lenguajes extranjeros que hablan y el uso eficiente de las matemáticas.

También conocidas como habilidades suaves o transferibles, estos incluyen rasgos de personalidad, como optimismo, sentido común, responsabilidad, sentido del humor, integridad, entusiasmo, actitud y ética y habilidades que se pueden practicar, como empatía, trabajo en equipo, Liderazgo, comunicación, buenos modales, negociación, sociabilidad, capacidad de enseñar y atención al detalle.

Con el advenimiento de la tecnología, aumentar su conjunto de habilidades se ha vuelto significativamente más fácil. Muchas universidades ofrecen certificados y títulos que se pueden completar en línea. Además de las universidades, existen muchas otras instituciones y organizaciones que ofrecen vías para que las personas mejoren sus habilidades.

Estas son habilidades de alto orden que permiten a alguien seleccionar, adaptar, ajustar y aplicar otras habilidades a diferentes situaciones, en diferentes contextos sociales y en diferentes dominios cognitivos. Se pueden utilizar en casi cualquier tipo de trabajo o profesión, son portátiles de un trabajo a otro, se pueden mejorar y mejorar, y generalmente no se aprenden en la escuela.

¿Cuáles son las características de la competencia?

Las siguientes características determinan la naturaleza de la competencia:

Park y Burgess han definido la competencia como «interacción sin contacto social». En otras palabras, es una lucha interindividual que es impersonal. Por lo general, no se dirige a ningún individuo o grupo en particular; Los competidores no están en contacto y no se conocen.

La competencia en su mayor parte no es personalizada. Cuando los individuos compiten entre sí, no a nivel personal sino como miembros de grupos, como organizaciones comerciales, sociales o culturales, tribus, naciones, partidos políticos, etc. La competencia se llama impersonal.

La competencia tiene lugar en el nivel inconsciente. Los estudiantes, por ejemplo, no conciben a sus compañeros de clase como competidores a pesar de que es cierto que solo hay un cierto número de honores disponibles y si ciertos miembros de la clase los obtienen, los honores se niegan automáticamente a los demás.

Los estudiantes pueden, sin duda, ser conscientes de la competencia y muy preocupados por las marcas. Sigue siendo la competencia siempre que su atención se centre en la recompensa u objetivos para los que se esfuerzan que en el competidor. Cuando hay un cambio en el interés de los objetos de competencia a los propios competidores, se llama rivalidad o competencia personal.

La competencia se encuentra en todas las sociedades y en todas las edades. Se encuentra en cada grupo. Como las cosas que la gente desea asegurar tiene una oferta limitada, hay competencia general para asegurarlas.

¿Qué son las competencias laborales y ejemplos enuncia sus características?

El moderador es el nivel de conocimiento y habilidad que posee el individuo, relevante para el trabajo. Las personas que poseen las habilidades, el conocimiento y la competencia en su desempeño de su trabajo tienen más probabilidades de sentirse positivamente hacia su trabajo y, a su vez, esto allanará el camino para obtener buenos o mejores resultados.

Por el contrario, si la persona que realiza el trabajo no tiene suficientes conocimientos y habilidades hacia el trabajo, existe una baja posibilidad de que experimente los estados psicológicos. También puede esperar menos que estelares, e incluso negativos, resultados o resultados.

Según la teoría, el crecimiento necesita fuerza (GNS) modera la relación entre las características del trabajo central y los estados psicológicos. Al mismo tiempo, también modera la relación entre los estados psicológicos y los posibles resultados o resultados.

  • ¿Qué tan fuerte quiere el individuo lograr algo?
  • ¿Cuánto cuesta el hambre individual para el aprendizaje y el desarrollo personal?

El «crecimiento necesita fuerza» se define como el grado en que las personas necesitan el crecimiento y el desarrollo personal. Las personas que son «hambrientos», o aquellos que tienen un alto crecimiento, necesitan fuerza, tienen más probabilidades de tener una respuesta más entusiasta a varias oportunidades que se le presentan. Tienen una mayor sed de logros personales, y verán el trabajo como una excelente herramienta para el aprendizaje y el desarrollo.

¿Qué son las competencias y cuáles son sus características?

Como explica el departamento de recursos humanos de la Universidad Northwestern, las competencias laborales incluyen el conocimiento, las habilidades y habilidades y comportamientos, así como las cualidades necesarias para el éxito en un puesto. Los empleadores a menudo incluyen competencias en una descripción del trabajo para transmitir las calificaciones necesarias para un solicitante exitoso. Esto ayuda a los solicitantes de empleo a considerar una publicación de trabajo. En la entrevista, los gerentes de contratación también usan preguntas para averiguar si tiene las competencias necesarias para hacer bien el trabajo.

Las competencias son esencialmente un paraguas más amplio de rasgos laborales que incluyen sus cualidades personales. La diferencia entre atributos y competencias es sutil pero puede describirse como rasgos de personalidad frente a las habilidades que ha desarrollado.

Las tareas de trabajo son significativamente diferentes de las cualidades y competencias. Una tarea es un deber o acción específica requerida de alguien en una posición determinada. Como analista de marketing, por ejemplo, una de sus tareas podría ser investigar a los competidores y preparar una hoja de cálculo de análisis de la competencia. Las descripciones y publicaciones de trabajo generalmente incluyen listas exhaustivas de tareas de trabajo comunes para que pueda evaluar si desea hacer el trabajo.

Cuando lo contratan, generalmente colabora con su supervisor para establecer objetivos de rendimiento para cada área de tareas clave. Un vendedor generalmente debe vender un cierto número de un producto dado, por ejemplo. Los empleadores especifican las habilidades que buscan para que ciertas tareas se completen.

¿Cuáles son los componentes de las competencias laborales?

Este documento presenta un marco metodológico para evaluar la medida en que el desempleo juvenil puede abordarse a través de la creación de empleo en industrias sin chimeneas en países individuales, así como las brechas de habilidades en la población juvenil que deben abordarse para que se alcance este potencial. Hay dos componentes para el método: (i) estimar la demanda de habilidades, y (ii) identificar las brechas de habilidad en la población juvenil objetivo. Por el lado de la demanda laboral, el marco busca identificar las habilidades requeridas para que un sector alcance su potencial de empleo. En el lado de la oferta, la metodología finalmente tiene como objetivo responder a la pregunta: ¿Existen las habilidades para satisfacer la demanda en el sector en la población; Y si no, ¿dónde están los huecos?

Por el lado de la demanda, primero presentamos una serie de métodos para estimar el empleo potencial en un sector que hace uso de medidas de intensidad de la fuerza laboral para un sector, como las relaciones con valor laboral y elasticidades de empleo. También presentamos un enfoque alternativo basado en la cadena de valor global que considera cómo el empleo futuro en un sector puede ser mayor que el empleo proyectado en un sector. Sin embargo, este enfoque requiere el uso extensivo de las encuestas y la investigación sectorial en profundidad, el marco tiene un fuerte énfasis en los requisitos ocupacionales de los sectores y, en base a la evaluación del empleo potencial en el sector, presentamos métodos para determinar la ocupación Perfil de requisito del sector. Luego se obtiene un perfil de requisito de habilidad utilizando este perfil ocupacional. Este perfil relaciona el conjunto de ocupaciones requeridas para que el sector alcance su potencial de empleo a una medida de habilidad como la educación.

En el lado de la oferta, el marco utiliza el perfil de requisitos de habilidad para que el sector considere si las habilidades para cumplir con los requisitos de habilidades de un sector existen en la población juvenil; y donde los jóvenes pueden faltar actualmente con respecto a las habilidades requeridas por el sector. Identificamos dos tipos de espacios de habilidad. El primero es una brecha de habilidades sectoriales, una indicación de la brecha entre el conjunto de habilidades disponibles en la población y el conjunto de habilidades requeridas por el sector. El segundo es una brecha de habilidad ocupacional identificada para ocupaciones clave que relacionan el requisito de habilidad para cada ocupación al nivel de habilidad de los jóvenes desempleados promedio. Ambas brechas son importantes para evaluar la medida en que actualmente existe un déficit de habilidad en la población objetivo para cualquier sector en particular, y tomar medidas apropiadas para abordar esa brecha para que los jóvenes puedan alcanzar las habilidades para poder participar en el sector , así como para permitir que los sectores alcancen su potencial.

¿Cuáles son los 3 componentes de una competencia?

Con la competencia endurecida en casi todas las industrias, analizar cuidadosamente a sus competidores es una parte clave de la creación de una oferta única. Aquí están los tres componentes que debería tener un análisis de competidor sólido.

En estos días, hay muy pocos casos de cualquier cosa que pueda llamar monopolio. No importa en qué país o industria trabaje, casi siempre habrá un conjunto de competidores importantes que juegan en el espacio.

Pero el hecho de que haya algunos competidores a gran escala que se han enfrentado a la industria, no significa que lo estén haciendo bien.

La mayoría de las veces, los productos existentes tienen diferentes debilidades con las que sus usuarios no están completamente contentos, dejando mucho espacio para que las nuevas ofertas salgan a la superficie y llenen esos vacíos.

En las primeras etapas del desarrollo de una oferta comercial, una de las principales prioridades para los fundadores debe ser un análisis muy cuidadoso de todos los competidores existentes, lo que pone a todos y cada uno de los elementos de la oferta de la competencia bajo un microscopio.

Con un análisis sólido de la competencia, el nuevo negocio puede aprender todo lo que necesita saber para llegar a la escena lista para la acción.

Al discutir este tema con Victor Vicario, director de ARC Hardware Incubator, él también creía que realizar dicho análisis debe ser una prioridad para todas las empresas de etapa inicial.

«Las nuevas empresas en etapa inicial deberían centrarse en el análisis de la competencia», dijo Vicario a The Pulse.

Según Vicario, hay tres factores clave que deben considerarse al realizar dicho análisis, que son: «momento de la entrada al mercado, la penetración del mercado y la singularidad del producto».

¿Qué son las competencias y cuáles son sus componentes?

  • Intermedio (i): establece objetivos que satisfagan las necesidades de la organización. Proporciona recomendaciones a individuos y equipos sobre formas de mejorar el rendimiento y cumplir con los objetivos definidos. Monitorea y proporciona retroalimentación sobre el rendimiento individual y del equipo con los estándares definidos.
  • Avanzado (a): establece objetivos mejorados para uno mismo y los demás. Monitorea las tendencias de rendimiento e identifica oportunidades para mejorar los estándares. Proporciona retroalimentación regular y sugiere enfoques alternativos necesarios para garantizar que se logren los objetivos organizacionales y los estándares superiores. Delega la responsabilidad y reasigna los recursos según sea necesario para garantizar que se cumplan las prioridades para iniciativas dentro del área de responsabilidad
  • Experto (E): Define las áreas estratégicas de responsabilidad. Planea y decide sobre la reasignación y la reestructuración de recursos organizacionales significativos. Influencias y patrocinadores de decisiones de organización cruzada sobre la priorización del trabajo, la asignación de recursos y los estándares de rendimiento de largo alcance.

Capaz de desglosar la información sin procesar y los problemas indefinidos en componentes específicos y viables que a su vez identifican claramente los problemas en cuestión. Hace conclusiones lógicas, anticipa obstáculos y considera diferentes enfoques para el proceso de toma de decisiones.

  • Intermedio (i): establece objetivos que satisfagan las necesidades de la organización. Proporciona recomendaciones a individuos y equipos sobre formas de mejorar el rendimiento y cumplir con los objetivos definidos. Monitorea y proporciona retroalimentación sobre el rendimiento individual y del equipo con los estándares definidos.
  • Avanzado (a): establece objetivos mejorados para uno mismo y los demás. Monitorea las tendencias de rendimiento e identifica oportunidades para mejorar los estándares. Proporciona retroalimentación regular y sugiere enfoques alternativos necesarios para garantizar que se logren los objetivos organizacionales y los estándares superiores. Delega la responsabilidad y reasigna los recursos según sea necesario para garantizar que se cumplan las prioridades para iniciativas dentro del área de responsabilidad
  • Experto (E): Define las áreas estratégicas de responsabilidad. Planea y decide sobre la reasignación y la reestructuración de recursos organizacionales significativos. Influencias y patrocinadores de decisiones de organización cruzada sobre la priorización del trabajo, la asignación de recursos y los estándares de rendimiento de largo alcance.
  • Siendo desarrollado (BD): recolecte y vincula datos. Revisiones para la no conformidad y recopila más información en respuesta a problemas de rutina. Identifica relaciones directas de causa y efecto. Desglosa tareas y problemas en componentes manejables. Solicita orientación según sea necesario para evaluar la importancia y la urgencia. Escala los problemas de naturaleza no rutina según sea necesario.
  • Básico (b): recopila e informa información. Identifica tendencias y excepciones. Investiga para definir problemas con mayor precisión. Clasifica información en orden de importancia. Identifica relaciones y enlaces entre componentes. Identifica causas y efectos potenciales variables. Solicita orientación para definir criterios y asignar valores de importancia y urgencia. Escala temas de naturaleza excepcional.
  • Intermedio (I): coordina el proceso de recopilación e informes de información. Revisa las tendencias y se compara con las expectativas. Realiza investigaciones para definir problemas y prepara respuestas a preguntas anticipadas. Prioriza múltiples problemas y oportunidades. Identifica relaciones y enlaces dentro de varias fuentes de información. Anticipa problemas que no son evidentes en la superficie. Identifica causas y efectos raíz. Define las prioridades dentro de los objetivos de rendimiento. Informa e identifica áreas que necesitan orientación para resolver problemas complejos. Anticipa el posible resultado de posibles soluciones.
  • Experto (E): Establece objetivos estratégicos y prioridades de toda la empresa. Utiliza técnicas de análisis empresarial y organizacional avanzado para identificar y evaluar las definiciones de problemas y las posibles soluciones, y las compara y los contrasta con criterios predeterminados. Crea un marco para revisar grandes volúmenes de datos no organizados. Sondea y señala relaciones sutiles y poco claras en asuntos altamente complejos y evalúa el mérito de las definiciones de problemas y las posibles soluciones. Anticipa el posible resultado de posibles soluciones. Sistémicamente identifica y resuelve problemas complejos de toda la empresa, mientras educa a los líderes superiores en cuanto a su solución.
  • Construye relaciones profesionales formales e informales. Mantiene y fomenta las relaciones dentro, a través y los límites externos a la organización. Obtiene y comparte información, ideas y problemas. Solicita asesoramiento, apoyo, campeonato, patrocinio y compromiso que dan como resultado transiciones suaves de cambio y el desarrollo de soluciones mutuamente aceptables.

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