La evaluación del desempeño tiene varios componentes: orientación, capacitación y desarrollo, comentarios y evaluación anual. Los gerentes involucrados en el proceso de evaluación del desempeño asumen la responsabilidad de todos los pasos de la evaluación de principio a fin, comenzando desde el primer día del empleado en el trabajo hasta la evaluación anual del desempeño.
Los gerentes deben proporcionar a cada nuevo empleado una copia de su descripción específica del trabajo. Idealmente, los candidatos obtienen una copia de su descripción de trabajo durante el proceso de reclutamiento y selección. El papel principal de un gerente es proporcionar a los nuevos empleados y a los empleados experimentados las herramientas necesarias para realizar sus funciones laborales. Esto prepara el escenario para la evaluación continua del rendimiento. Los gerentes también son responsables de la planificación de la fuerza laboral en lo que respecta a la evaluación del desempeño: la planificación de la fuerza laboral coincide con las tareas de trabajo y las tareas correctas con las habilidades, calificaciones e intereses de los empleados.
La evaluación del desempeño incluye capacitación y desarrollo de empleados, que están dentro del alcance de un rol de gestión. Aunque los gerentes pueden usar el talento de los empleados experimentados a largo plazo para ayudar con la capacitación de habilidades, la responsabilidad final de la capacitación se basa en los hombros del gerente del departamento. Además de desarrollar las habilidades y capacidades de sus empleados, los gerentes identifican a los empleados que tienen un alto potencial. Dichos empleados se distinguen de los empleados de alto rendimiento. Los gerentes usan sus propias habilidades y talento para seleccionar empleados que demuestren aptitud y promesa.
Los gerentes son responsables de proporcionar a los empleados comentarios constructivos de forma regular. A lo largo del período de evaluación, los gerentes brindan a sus empleados apoyo continuo, comentarios y asesoramiento sobre temas de desempeño y acción disciplinaria y correctiva. Cuando sufre el rendimiento de los empleados, los gerentes son los primeros en observar la disminución. Es su responsabilidad abordar los problemas de desempeño y determinar si un empleado necesita capacitación en habilidades o acción correctiva para devolverla a un nivel de desempeño aceptable.
El evento culminante en la evaluación del desempeño es la evaluación del desempeño real. Los gerentes completan la capacitación de liderazgo que les permite comprender la importancia de la gestión y la evaluación del desempeño, así como cómo prepararse y realizar una evaluación anual del desempeño. La preparación para una evaluación requiere que los gerentes sepan cómo calificar a los empleados; Su deber es calificar a los empleados de acuerdo con las expectativas de la compañía y sus estándares de desempeño. Por lo tanto, el papel de un gerente incluye observación y evaluación. Depende del gerente realizar una reunión de evaluación que los empleados esperen y que aliente a los empleados a alcanzar sus objetivos año tras año.
¿Cuál es la responsabilidad de la evaluación del desempeño?
Como gerente, tiene la responsabilidad de reconocer y reforzar un fuerte desempeño en sus empleados, e identificar y fomentar la mejora cuando sea necesario. Pero para empezar, debe ver la gestión del desempeño como una discusión bidireccional que continúa durante todo el año. Sus empleados nunca deben sorprenderse con las calificaciones y los comentarios que reciben en sus revisiones formales de desempeño.
- Cuando hable con su equipo sobre el proceso, asegúrese de enfatizar sus beneficios y alentar a los empleados a tomar posesión de su propio desempeño y desarrollo.
- Determine un horario apropiado para las conversaciones de rendimiento regulares con las que administra directamente.
- Realice reuniones cortas y regulares para discutir y registrar hitos, logros, éxitos y desafíos a medida que ocurren, cuando los detalles son frescos en ambas mentes. Esto le permitirá monitorear mejor el progreso en los objetivos y proporcionar el entrenamiento según sea necesario. Además, estas reuniones cortas reducen el esfuerzo que se necesita para prepararse y realizar sus revisiones anuales de desempeño porque ha rastreado el progreso y el rendimiento y proporcionó los comentarios necesarios cuando fue más valioso.
- Use la reunión anual de revisión del desempeño para revisar los logros, contratiempos, desarrollo y capacitación que ya se han discutido durante todo el año, y luego use esta información para establecer objetivos y un plan de desarrollo para el próximo año.
- Dé comentarios a los empleados durante las reuniones individuales e informalmente lo más regularmente posible.
- Elogie a su empleado frente a sus compañeros.
- Tome notas de rendimiento sobre cada empleado en el período entre conversaciones, de modo que llegue el tiempo de conversación, tiene ejemplos concretos para compartir.
- Recuerde que el objetivo de la retroalimentación es describir los comportamientos y expectativas deseados, no para detenerse en comportamientos indeseables.
- Incremento del progreso del objetivo
- Consulte regularmente con los empleados sobre su progreso en las metas; Ofrezca coaching o asistencia, o revise los objetivos según sea necesario.
- Comunicar y volver a visitar las expectativas de rendimiento.
- Comunique los estándares y expectativas de desempeño de sus organizaciones a sus empleados. Esto ayudará a sus empleados a diferenciar entre comportamientos y resultados aceptables e inaceptables y reducir los malentendidos.
- Recopile comentarios sobre el desempeño de los empleados de múltiples fuentes. Use una herramienta de retroalimentación o encuesta de 360 grados para completar y validar sus propias observaciones y percepciones.
- Fílate con las diferentes necesidades de gestión de las diferentes generaciones.
- Los empleados de la generación milenaria pueden tener diferentes necesidades y diferentes expectativas de los gerentes. La investigación nos dice que requieren comentarios y reconocimiento constantes, y esperan un avance profesional rápido. Los trabajadores de otras generaciones tienen diferentes necesidades. Aprenda lo que motiva a cada empleado y ajusta su enfoque de gestión en consecuencia.
- Entrene a sus empleados de una manera que fortalezca la comunicación bidireccional y refuerce los comportamientos deseados.
- Entrene cuando desee centrar la atención en un aspecto específico del desempeño del empleado.
- Aconseje al empleado con anticipación de los problemas que desea discutir.
- Concéntrese en describir sus expectativas y los comportamientos deseados en lugar de describir las brechas.
- Tómese el tiempo para comprender por qué su desempeño es lo que es y haga que tomen posesión de mejoras en el rendimiento.
- Pregunte regularmente a los empleados sobre sus aspiraciones profesionales y les ayude a identificar áreas que deseen mejorar o desarrollar, así como los recursos disponibles.
- Asegúrese de que cada empleado tenga una descripción del trabajo bien definida y comprenda las habilidades y competencias que deben desarrollar para progresar en la escalera profesional.
- Dé a sus empleados el tiempo y la flexibilidad que necesitan para completar las actividades de aprendizaje y desarrollo.
- Asegúrese de que el desarrollo tenga un impacto en el rendimiento.
- Envíe sus revisiones completadas de empleados mediante la fecha límite designada.
- No completar su documentación formal de revisión de desempeño a tiempo envía a sus empleados el mensaje de que el reconocimiento de su éxito y el apoyo para su desarrollo no es su máxima prioridad. También puede retrasar cualquier pago de rendimiento/ aumento de mérito o bonos que su organización asigna a los empleados en función de sus calificaciones de desempeño.
- Comprenda y use correctamente la escala de calificación de su organización.
- Sea objetivo y tenga hechos cuantitativos/cualitativos listos para corroborar las calificaciones que da.
- Proporcione detalles sobre cómo el empleado demostró las competencias centrales y específicas del trabajo en las que las está calificando.
- Proporcione detalles sobre cómo lograron sus objetivos, los hitos que conocieron y trabajan productos que entregaron.
- Asigne a cada empleado un plan de desarrollo para ayudarlos a mejorar su desempeño y apoyar el éxito de la organización.
Su papel como empleado en este proceso de gestión del desempeño es:
- Cuando hable con su equipo sobre el proceso, asegúrese de enfatizar sus beneficios y alentar a los empleados a tomar posesión de su propio desempeño y desarrollo.
- Determine un horario apropiado para las conversaciones de rendimiento regulares con las que administra directamente.
- Realice reuniones cortas y regulares para discutir y registrar hitos, logros, éxitos y desafíos a medida que ocurren, cuando los detalles son frescos en ambas mentes. Esto le permitirá monitorear mejor el progreso en los objetivos y proporcionar el entrenamiento según sea necesario. Además, estas reuniones cortas reducen el esfuerzo que se necesita para prepararse y realizar sus revisiones anuales de desempeño porque ha rastreado el progreso y el rendimiento y proporcionó los comentarios necesarios cuando fue más valioso.
- Use la reunión anual de revisión del desempeño para revisar los logros, contratiempos, desarrollo y capacitación que ya se han discutido durante todo el año, y luego use esta información para establecer objetivos y un plan de desarrollo para el próximo año.
- Dé comentarios a los empleados durante las reuniones individuales e informalmente lo más regularmente posible.
- Elogie a su empleado frente a sus compañeros.
- Tome notas de rendimiento sobre cada empleado en el período entre conversaciones, de modo que llegue el tiempo de conversación, tiene ejemplos concretos para compartir.
- Recuerde que el objetivo de la retroalimentación es describir los comportamientos y expectativas deseados, no para detenerse en comportamientos indeseables.
- Incremento del progreso del objetivo
- Consulte regularmente con los empleados sobre su progreso en las metas; Ofrezca coaching o asistencia, o revise los objetivos según sea necesario.
- Comunicar y volver a visitar las expectativas de rendimiento.
- Comunique los estándares y expectativas de desempeño de sus organizaciones a sus empleados. Esto ayudará a sus empleados a diferenciar entre comportamientos y resultados aceptables e inaceptables y reducir los malentendidos.
- Recopile comentarios sobre el desempeño de los empleados de múltiples fuentes. Use una herramienta de retroalimentación o encuesta de 360 grados para completar y validar sus propias observaciones y percepciones.
- Fílate con las diferentes necesidades de gestión de las diferentes generaciones.
- Los empleados de la generación milenaria pueden tener diferentes necesidades y diferentes expectativas de los gerentes. La investigación nos dice que requieren comentarios y reconocimiento constantes, y esperan un avance profesional rápido. Los trabajadores de otras generaciones tienen diferentes necesidades. Aprenda lo que motiva a cada empleado y ajusta su enfoque de gestión en consecuencia.
- Entrene a sus empleados de una manera que fortalezca la comunicación bidireccional y refuerce los comportamientos deseados.
- Entrene cuando desee centrar la atención en un aspecto específico del desempeño del empleado.
- Aconseje al empleado con anticipación de los problemas que desea discutir.
- Concéntrese en describir sus expectativas y los comportamientos deseados en lugar de describir las brechas.
- Tómese el tiempo para comprender por qué su desempeño es lo que es y haga que tomen posesión de mejoras en el rendimiento.
- Pregunte regularmente a los empleados sobre sus aspiraciones profesionales y les ayude a identificar áreas que deseen mejorar o desarrollar, así como los recursos disponibles.
- Asegúrese de que cada empleado tenga una descripción del trabajo bien definida y comprenda las habilidades y competencias que deben desarrollar para progresar en la escalera profesional.
- Dé a sus empleados el tiempo y la flexibilidad que necesitan para completar las actividades de aprendizaje y desarrollo.
- Asegúrese de que el desarrollo tenga un impacto en el rendimiento.
- Envíe sus revisiones completadas de empleados mediante la fecha límite designada.
- No completar su documentación formal de revisión de desempeño a tiempo envía a sus empleados el mensaje de que el reconocimiento de su éxito y el apoyo para su desarrollo no es su máxima prioridad. También puede retrasar cualquier pago de rendimiento/ aumento de mérito o bonos que su organización asigna a los empleados en función de sus calificaciones de desempeño.
- Comprenda y use correctamente la escala de calificación de su organización.
- Sea objetivo y tenga hechos cuantitativos/cualitativos listos para corroborar las calificaciones que da.
- Proporcione detalles sobre cómo el empleado demostró las competencias centrales y específicas del trabajo en las que las está calificando.
- Proporcione detalles sobre cómo lograron sus objetivos, los hitos que conocieron y trabajan productos que entregaron.
- Asigne a cada empleado un plan de desarrollo para ayudarlos a mejorar su desempeño y apoyar el éxito de la organización.
En el zoológico de San Diego, adoptaron las mejores prácticas de gestión del desempeño para apoyar un nuevo plan estratégico. Poco a poco, han involucrado a todos, desde todas las partes y niveles de la organización, impulsando el rendimiento, la responsabilidad y el compromiso.
¿Quién asume la responsabilidad sobre el desempeño del proceso?
Adil, el entrenador apreciativo, cree que en el nuevo mundo administrado de la «Junta», la junta debe supervisar seriamente el sistema de gestión de rendimiento empresarial.
En orden secuencial, la junta, el CEO y los gerentes operativos poseen el proceso y son responsables de garantizar el rendimiento del talento en sus equipos, respectivamente.
La niñera de su hijo no puede ser responsable de la crianza de su hijo. Si bien RRHH puede proporcionar conocimiento de temas expertos, diseñar el proceso, entrenar a los gerentes y capacitar a las personas, los gerentes de negocios son los gerentes de recursos humanos en tiempo real para el talento en sus equipos.
Kaustubh, un pensador compulsivo de listón listos para usar, cree que definir y liderar el proceso de gestión del desempeño es responsabilidad del jefe de la organización.
El rendimiento de la gestión es un deporte de equipo, donde cada jugador/individuo contribuye a un objetivo común y si podemos dibujar un cuadro de mando común y alinear los objetivos individuales para entregar el cuadro de mando, haríamos un mundo de bien con el proceso de PMS.
Es un ejercicio sensible teniendo en cuenta la cultura y los valores centrales de la organización. La estrategia y los objetivos generales de la organización deben integrarse en el sistema de gestión del desempeño para entregar valores comerciales.
Imagine en su mente, organizaciones como Ola o Uber. Verás por ti mismo, las ventas ya no son un desafío. La entrega determina las ventas. La entrega se convierte en el foco. El comportamiento del consumidor desencadena el comportamiento deseado requerido del personal de entrega (conductores). Los planes de incentivos de rendimiento se ajustan continuamente en tiempo real para obtener el comportamiento deseado del personal de entrega.
¿Quién es responsable de la evaluación?
En la publicación invitada de Ask a Trainer de esta semana, Jim Kirkpatrick ofrece consejos sobre cómo trabajar con los gerentes para evaluar el aprendizaje y el rendimiento.
Soy un gerente de capacitación que lucha con la transición de la evaluación de nivel 2 a la evaluación de nivel 3. He visto muchas investigaciones que muestran que la mayoría de los entrenadores solo realizan evaluación de nivel 1 y nivel 2, por lo que al menos estoy en buena compañía. Pero todavía estoy frustrado porque no puedo dar el salto al nivel 3. Creo que el problema es que mi organización asume que manejaré cualquier cosa relacionada con la evaluación de la capacitación, pero en realidad, los gerentes deben dar la iniciativa 3 en el nivel 3 evaluación. Casi ninguno de los gerentes con los que trabajo lo ve de esa manera, y me estoy frustrando. ¿Hay algo que pueda hacer para responsabilizar a los gerentes para implementar la evaluación de Nivel 3? También agradecería una verificación intestinal de quién debería ser responsable del cambio en el rendimiento que intentamos medir en el nivel 3. ¿Es el alumno o el gerente?
Lo primero que debe hacer como entrenador es ganar el derecho de ser escuchado por los gerentes. Usted hace esto escuchando a los gerentes cuando explican los problemas de desempeño de sus empleados y luego hablando sobre estos problemas con los gerentes.
La capacitación solo no va a hacer el trabajo. Cuando los empleados vuelven a su trabajo, sufren de la naturaleza humana, todos los que todos lo hacen, incluido yo, lo que significa que realmente no hago las cosas que debería hacer y, en cambio, hago las cosas que tengo ganas de hacer. Sin cierta responsabilidad, como el entrenamiento, la tutoría, las bases táctiles y las reuniones de equipo, yo, junto con el 90 por ciento de mis colegas, volveré a lo que estaba haciendo antes. Necesitamos convencer a los gerentes de que asociarse con nosotros en el aprendizaje y el desempeño va a maximizar el desempeño de sus empleados.
Cuanto más podamos involucrar a los gerentes, más sus empleados harán lo que necesitan hacer mientras se sienten habilitados, leales y orgullosos de sí mismos. Debe convencer a los gerentes de que derrotara a la naturaleza humana, tenemos que apilar el mazo contra él, lo que significa ofrecer a los empleados todas las oportunidades para hacer el trabajo bien, sentirse bien y contribuir.
¿Qué tareas se realizan en la evaluación y control del desempeño?
Las organizaciones utilizan numerosos métodos para evaluar al personal. Resumiremos varias técnicas populares. Aunque se pueden encontrar innumerables variaciones en estos temas, los métodos básicos presentados proporcionan un buen resumen de las técnicas comúnmente disponibles. Después de esta revisión, consideraremos las diversas fortalezas y debilidades de cada técnica. Aquí se revisan seis técnicas: (1) escalas de calificación gráfica, (2) técnica de incidente crítico, (3) escalas de calificación ancladas conductualmente, (4) escalas de observación conductuales, (5) manejo por objetivos y (6) centros de evaluación.
Ciertamente, el método de evaluación más popular utilizado en las organizaciones hoy en día es la escala de calificación gráfica. Un estudio encontró que el 57 por ciento de las organizaciones encuestadas utilizaron escalas de calificación, y otro estudio encontró que la cifra era del 65 por ciento.5 Aunque este método aparece en muchos formatos, el supervisor o el evaluador generalmente se presenta con un formulario impreso o en línea que contiene ambos El nombre del empleado y varias dimensiones de evaluación (cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del trabajo, asistencia). Luego se le pide al evaluador que califique al empleado asignando un número o calificación en cada una de las dimensiones. Un ejemplo de una escala de calificación gráfica se muestra en la Tabla 1.
Al usar este método, si suponemos que los sesgos del evaluador se pueden minimizar, es posible comparar los empleados objetivamente. También es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de un solo empleado comparando las puntuaciones en las diversas dimensiones.
Sin embargo, uno de los inconvenientes más graves de esta técnica es su apertura a la tendencia central, la rigidez y los errores de clemencia. Es posible calificar a casi todos en el medio de la escala o, por el contrario, en un extremo de la escala. Para controlar esto, algunas compañías han asignado distribuciones porcentuales requeridas a los diversos puntos de escala. Se puede permitir que los supervisores califiquen solo el 10 por ciento de sus personas pendientes y deben calificar el 10 por ciento insatisfactorio, tal vez asignando 20 por ciento, 40 por ciento y 20 por ciento a las categorías medias restantes. Al hacer esto, se forja una distribución dentro de cada departamento. Sin embargo, este procedimiento puede penalizar a un grupo de artistas verdaderamente sobresalientes o recompensar a un grupo de pobres.
Con la técnica de incidente crítico de evaluación del rendimiento, los supervisores registran incidentes o ejemplos del comportamiento de cada subordinado que condujo a un éxito inusual o una falla inusual en algún aspecto del trabajo. Estos incidentes se registran en un registro diario o semanal en categorías prediseñadas (planificación, toma de decisiones, relaciones interpersonales, redacción de informes). La calificación de rendimiento final consiste en una serie de párrafos descriptivos o notas sobre varios aspectos del desempeño de un empleado (ver Tabla 2).
¿Qué se hace con la evaluación de desempeño?
La evaluación del desempeño es un examen regular del desempeño profesional de un empleado y su contribución general a la empresa. También conocido como evaluación anual de examen, examen o desempeño de los empleados, la evaluación del desempeño evalúa las habilidades, los logros y el crecimiento o la ausencia de estos empleados. Las empresas utilizan evaluaciones de desempeño para brindar a los empleados una visión general de su trabajo y para justificar los aumentos y primas salariales, así como las decisiones de despido. Se pueden llevar a cabo en cualquier momento, pero generalmente son anuales, semi -anuales o trimestrales.
- La evaluación del desempeño es un examen regular del desempeño profesional de un empleado y su contribución a la empresa.
- Las empresas están utilizando evaluaciones de desempeño para determinar qué empleados han contribuido más al crecimiento empresarial, examinan el progreso y recompensan a los trabajadores más eficientes.
- Aunque hay muchos tipos de evaluación del desempeño, la más común es una evaluación descendente en la que un gerente examina su subordinado directo.
Como las empresas tienen una reserva de fondos limitados para otorgar aumentos y bonos, las evaluaciones de desempeño ayudan a determinar cómo asignar estos fondos. Permiten a las empresas determinar qué empleados han contribuido más al crecimiento de la empresa, para que las empresas puedan recompensar a sus empleados más eficientes en consecuencia.
Las evaluaciones de desempeño también ayudan a los empleados y sus superiores a crear un plan de desarrollo de empleados a través de capacitación adicional y mayores responsabilidades, así como a identificar las brechas que el empleado podría esforzarse por resolver.
Idealmente, la evaluación del desempeño no es la única época del año en que los gerentes y los empleados se comunican en las contribuciones del empleado. Las conversaciones más frecuentes permiten que todos se mantengan en la misma longitud de onda, desarrollar relaciones más fuertes entre los empleados y los gerentes y hacer que las evaluaciones anuales sean menos estresantes.
¿Cuáles son los pasos del proceso de evaluación del desempeño?
Todo lo que necesita saber sobre los pasos en el proceso de evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño es el proceso de evaluar el desempeño de un gerente en el trabajo en términos del requisito del trabajo.
En otras palabras, es la evaluación sistemática de un empleado en términos del desempeño, aptitudes y otras cualidades necesarias para llevar a cabo su trabajo con éxito. A menudo está vinculado con los planes de compensación y desarrollo de la organización.
El diseño e implementación del sistema de evaluación del desempeño difiere de la organización a la organización. Sin embargo, el sistema de gestión del desempeño debe estar en línea con los objetivos organizacionales generales.
La evaluación del desempeño se puede realizar de manera informal o de base formal y sistemática. En organizaciones relativamente más pequeñas, la evaluación, ya sea basada en rasgos o desempeño o una combinación de ambas, se realiza informalmente a través de la observación de empleados preocupados.
En organizaciones más grandes, la evaluación debe ser más sistemática y formal, ya que revela varios tipos de información que puede usarse para una variedad de propósitos. Una evaluación sistemática de rendimiento pasa por diferentes pasos.
El primer paso básico en el sistema de evaluación efectivo y sistemático es definir los objetivos de la evaluación misma. La evaluación se utiliza para diferentes propósitos que van desde motivar a los tasantes hasta controlar su comportamiento. En cada caso, el énfasis en diferentes aspectos de la evaluación difiere. Por ejemplo, la recompensa que proporciona evaluación, como revisión salarial o promoción, difiere de la evaluación para la capacitación y el desarrollo.
Artículos Relacionados:
- Evaluación del desempeño: objetivos y cómo medirlos
- Evaluación del desempeño: las consecuencias de medir el éxito en el trabajo
- La importancia de evaluar el desempeño en el trabajo
- Los objetivos de la evaluación del desempeño son mejorar el rendimiento, identificar oportunidades de mejora y recompensar el logro.
