La cultura se ha definido como la forma en que las organizaciones logran la integración interna y la adaptación externa.2 Es el software el que resulta en el capital social y que guía el comportamiento. Cada organización debe crear la cultura que mejor se ajuste a su contexto específico. Debe evaluarse continuamente para garantizar que siga siendo válido para las condiciones actuales. Las nuevas empresas a menudo tienen culturas dinámicas y poco estructuradas inicialmente, pero generalmente se vuelven más estructuradas a medida que crecen. Las organizaciones centradas en I + D pueden definir la innovación como invención, mientras que las organizaciones con culturas estables pueden definirla como una mejora de los sistemas existentes. Las organizaciones altamente reguladas generalmente prescribirán los comportamientos deseados específicamente, mientras que otras pueden apoyar la creación de lo que funciona en condiciones actuales.
La marca de un empleador afecta su capacidad para atraer el talento y su cultura es un elemento de la proposición de valor que ofrece. Definir claramente la cultura puede permitir a los posibles candidatos evaluar el grado de ajuste entre sus expectativas y lo que ofrece la organización. Las vistas previas de empleo realistas son una herramienta para retratar honestamente cómo será trabajar para la organización y se ha demostrado que minimizan la facturación no deseada en los primeros 1-2 años. Permitir a las personas tomar decisiones informadas puede garantizar que las personas adecuadas se sientan atraídas.
El abastecimiento y la selección del talento correcto son requisitos previos críticos para crear la fuerza laboral adecuada. La aparición de la «economía del concierto» en la última década ha hecho que la decisión de «contratar o alquilar talento» sea importante para muchas organizaciones. Menos hacen todo con los empleados que son contratados y que representan un costo fijo. A medida que el medio ambiente se vuelve más dinámico y la tecnología evoluciona a un ritmo cada vez mayor, mucho trabajo es en forma de proyectos. Reemplazar los sistemas de TI se puede lograr mediante la subcontratación del trabajo. Cuando el evento Y2K cerró, muchas organizaciones se dieron cuenta de que era más económico reemplazar sus pronto sistemas de mainframe inoperativos con sistemas basados en redes. Sin embargo, también se dieron cuenta de que su personal actual carecía de las habilidades para diseñar los nuevos sistemas y que habían esperado demasiado para volver a capacitar al personal existente. Esta fue una debacle, en gran parte debido a una inversión insuficiente en la planificación de la fuerza laboral. Cuando se atrapan por poco tiempo, muchas de las mejores opciones ya no están disponibles.
Con la mayor frecuencia de los eventos de «cisne negro» (crisis financiera; pandemia), las organizaciones tienen más probabilidades de experimentar cambios dramáticos en los ingresos. Una fuerza laboral de costo fijo (todos los empleados) no es una buena opción para un entorno de ingresos variables. Por esa razón, las actividades de subcontratación que varían considerablemente en el volumen o el uso de contratistas según sea necesario, se vuelven más comunes. El personal en un nivel que se ajusta a las cargas de trabajo máximas dará como resultado la subutilización para los tiempos que no son de pico, lo que afectará la rentabilidad. Otro enfoque es poner a los contratistas altamente calificados en los retenedores, ya que esto permite a la organización usarlos solo cuando los problemas complejos exigen a alguien con un nivel de competencia para el que no puede permitirse contratar a alguien. Dado que la competencia a nivel de expertos solo se paga cuando se necesita, esta combinación de empleados y contratistas puede ser óptima.
Hay desafíos asociados con la mezcla de talento externo con una fuerza laboral que había sido todos los empleados. A menudo, las diferencias en la forma en que el trabajo es realizado por extraños puede entrar en conflicto con los sistemas existentes que deben interactuar con los nuevos sistemas. Cuando Boeing creó el Dreamliner, tenían componentes creados en todo el mundo (o National Airlines se negaría a comprar el avión si no obtuvieran una parte de la acción). Cuando las piezas se unieron, tuvieron que encajar. La NASA encontró una desconexión cuando un contratista usó el sistema métrico, y otro no.
El desarrollo del talento debe integrarse con la selección de talentos. Muchas organizaciones contratan empleados en función del ajuste entre sus conocimientos y habilidades para el trabajo que inicialmente ocuparán. Si no recopilan una gama más amplia de conocimiento sobre las capacidades de las nuevas contrataciones, no sabrán si tienen a alguien que pueda realizar un trabajo diferente si se le da la oportunidad. Los primeros días de mi servicio nacional con los militares los pasaron probando. Esta tradición comenzó cuando la Segunda Guerra Mundial creó la necesidad de mejorar rápidamente las capacidades militares del país. Las pruebas permitieron que los reclutas se resolvieran y se colocaron en roles que encajaban bien en sus habilidades. El conocimiento de lo que eran capaces de facilitar también la utilización a medida que cambiaban las demandas. Una inversión posterior en capacitación rigurosa también contribuyó a utilizar plenamente sus capacidades. Esto no es posible sin el conocimiento.
¿Qué es la evaluación de la gestión del talento humano?
Existen numerosas áreas de especialización en el campo de recursos humanos, incluido el desarrollo organizacional, el aprendizaje y el desarrollo y la gestión del talento, y la terminología para acomodarlos ha progresado y evolucionado de manera significativa a lo largo de los años.
Primero, hubo un cambio de personal a recursos humanos, que agregó un aire de mayor sofisticación a la práctica. Más recientemente, el campo de recursos humanos ha cambiado aún más y los nuevos títulos han entrado en uso, como el Director de Personas, el Director de Experiencia y los Socios de las personas en lugar de los gerentes de recursos humanos. Si bien es un poco confuso, los cambios son más que simbólicos. Son un avance positivo que acerca el trabajo de los profesionales más cerca de su audiencia prevista: las personas.
Independientemente de la variedad de títulos y áreas de especialización en constante evolución, el objetivo primordial es consistente: optimizar y mantener el rendimiento y el potencial de las personas y las organizaciones. Entonces, ¿qué tan similares o diferentes son estas especialidades y cómo se conectan entre sí?
Las similitudes y diferencias se aclaran cuando rastreamos las raíces de las diversas disciplinas. El campo del desarrollo de la organización fue establecido por Kurt Lewin basado en su investigación en las décadas de 1940 y 1950 centradas en la dinámica grupal, la investigación de acción y la reflexión. El modelo de investigación de acción de Lewin (planificación, acción y resultados) estableció el escenario como un modelo para el cambio de comportamiento humano y organizacional.
El campo de aprendizaje y desarrollo se centró en mejorar la efectividad de los individuos y los equipos a través de la capacitación, la carrera profesional y el desarrollo basado en objetivos. Esta práctica de capital humano está respaldada por métodos como el diseño de sistemas de instrucción, que se estableció como una metodología para desarrollar cursos de capacitación durante la Segunda Guerra Mundial, cuando el psicólogo educativo Robert Gagné trabajó con el Cuerpo Aéreo del Ejército de los EE. UU. Para probar y diseñar materiales para capacitar a los pilotos.
¿Cómo se evalua la gestion de recursos humanos?
Identificar los objetivos estratégicos de su organización e implementar pasos para lograrlos es una parte esencial del plan de gestión de recursos humanos, pero es solo el primer paso en una serie de actividades que aseguran una gestión exitosa de recursos humanos. La evaluación de un plan de gestión de recursos humanos para el éxito incluye observar las políticas de reclutamiento, los procesos de contratación, la medida en que RRHH es parte del plan estratégico de la compañía y de la manera en que los líderes de recursos humanos son para fortalecer la relación empleador-empleado.
Si está creando un plan de gestión de recursos humanos para una organización de inicio o si el plan de gestión de recursos humanos aborda las necesidades de una fuerza laboral creciente, examine la dirección estratégica de sus procesos de reclutamiento y selección. Determine si sus publicaciones y anuncios de trabajo apelan a los solicitantes calificados y si sus reclutadores promueven activamente los beneficios intangibles y tangibles de trabajar para su organización. La construcción de una fuerza laboral de clase mundial requiere más que buenos salarios: su organización eventualmente se conocerá como empleador de elección si trata a los solicitantes con respeto, racionalizan el proceso de contratación e involucre a los empleados desde el primer día en el trabajo con una entrada Programa de embarque que los agradece a su equipo.
La administración de personal, un predecesor de la gerencia de recursos humanos, se centró principalmente en asuntos transaccionales de recursos humanos, como el procesamiento de la nómina, inscribir a los empleados para obtener beneficios y manejar reclamos de compensación de trabajadores. En el transcurso de aproximadamente dos décadas, RRHH surgió como un socio estratégico, uniéndose a la gerencia a nivel ejecutivo en el desarrollo de planes de largo alcance para la organización. La prueba de un plan de gestión de recursos humanos incluye si la participación de RRHH, que muchos llaman «sentados en la mesa», es todo para mostrar o si el liderazgo ejecutivo realmente depende del líder de RR. HH. Para participar en la configuración del futuro de la organización.
¿Cómo evaluar la gestión de recursos humanos?
Los equipos de recursos humanos juegan un papel vital en el éxito de los planes y objetivos de su negocio. Reclutan, capacitan y retienen al personal, medirlos y evaluarlos contra métricas que se alinean con los objetivos estratégicos de la organización. Y con el capital humano uno de los mayores gastos y contribuyentes de una organización a su éxito, los recursos humanos también deben medirse y evaluarse con su propio conjunto de métricas para garantizar una efectividad óptima.
Si desea concentrarse en la gestión de recursos humanos, hay algunas cosas importantes a tener en cuenta. El principal de ellos es la medición del éxito. Hay muchas métricas que los departamentos de recursos humanos pueden usar para medir su efectividad, abarcar la nómina, la compensación, los beneficios, el compromiso, la retención, la capacitación y más. Pero algunas mediciones proporcionan más información sobre la salud de una organización que otras, y esto puede depender en gran medida de las estrategias y objetivos de la organización. ERC identificó cuatro «consideraciones cruciales» que los equipos de recursos humanos deben considerar al elegir qué métricas se medir por:
- ¿Qué métricas son más importantes para la organización?
- ¿Qué datos deben recopilarse o rastrearse para calcular estas métricas?
- ¿Cómo se analizarán y compararán los datos?
- ¿Cómo se utilizará el análisis para la planificación de la acción, el desarrollo/mejora y la resolución de problemas?
- Costo por alquiler: una de las métricas más comunes, esto mide el costo de adquirir nuevos talentos.
- Ingresos por empleado: esto mide cuánto gana cada empleado su organización, en promedio.
- Tasa de ausencia: al observar cuántos días sus empleados pierden el trabajo, puede ayudar a evaluar la satisfacción general de los empleados.
- Costo de beneficio: una medida de lo que su paquete de beneficios cuesta por empleado, que se incluye en la compensación total.
- Satisfacción: una medida más subjetiva y, por lo tanto, más difícil de medir, pero las encuestas de satisfacción de los empleados pueden dar una idea de los esfuerzos de retención.
- Volación: relativamente directamente, esto le dice cuántos empleados abandonan la organización en un año determinado.
- Tenencia: por el contrario, las medidas de tenencia de cuánto tiempo los empleados se han quedado con la organización.
- Costos de rotación: una medida a menudo sorprendente de cuánto cuesta cuando pierde a un empleado, incluidos los costos de separación, la pérdida de productividad, los nuevos costos de contratación y los nuevos costos de capacitación.
- Es hora de llenar: esto mide la eficiencia de la capacidad de su departamento de recursos humanos para reclutar nuevos talentos para llenar las vacantes.
¿Qué es la evaluación de la gestion del talento humano?
Impacto medible: el papel de la evaluación y la evaluación en la gestión del talento
Una estrategia integral y valiosa de gestión del talento no solo depende de atraer y retener a los mejores empleados.
Dos de los elementos más importantes y complejos de la gestión del talento incluyen evaluación y evaluación.
La evaluación en realidad comienza durante el proceso de reclutamiento, y los gerentes e individuos a cargo de la contratación analizan los antecedentes, las habilidades y las calificaciones de los empleados potenciales para encontrar el mejor ajuste. Además de observar sus antecedentes, la evaluación también se basa en establecer una metodología para medir el potencial a largo plazo de los candidatos.
Cuanto más avanzadas y sofisticadas son las herramientas de evaluación y evaluación en la etapa de reclutamiento de la gestión del talento, más probabilidades de que los empleadores puedan determinar el potencial de éxito a largo plazo antes de contratar talento.
Desafortunadamente, en muchas organizaciones, las formas de evaluación regular ya pueden estar en su lugar, pero es poco más que un ejercicio requerido, cepillado a un lado una vez completado.
Como parte de una estrategia de gestión de talento en profundidad, la evaluación es importante en términos de no solo ocurrir de manera regular, sino también de ser utilizada como una oportunidad para que los gerentes y líderes de la empresa profundicen en lo que los empleados necesitan y desean para sus personales personales. Objetivos profesionales y satisfacción.
En lugar de ver la evaluación como una empresa anual, muchas de las principales compañías del mundo con las estrategias de gestión del talento más visión de futuro están buscando evaluaciones regulares y continuas que les permitan rastrear el progreso en una escala más consistente y significativa.
¿Cómo se evalua el rendimiento del talento humano?
Una revisión del talento es diferente a la revisión típica del desempeño. Una revisión de talento pide a los líderes empresariales que evalúen a los empleados de toda la organización sobre el desempeño y el potencial futuro.
Completar una revisión de talento ayuda a las empresas a descubrir brechas de talento e identificar empleados de alto potencial. La información que obtiene le permite tomar decisiones estratégicas de talento y planificar para el futuro de su empresa.
Por ejemplo, supongamos que desea generar fuerza de banco para que tenga empleados listos para intervenir y llenar las vacantes de liderazgo. En una reunión de revisión de talento, identificará a los de alto rendimiento que exhiben la mayoría de los rasgos y habilidades necesarios, al tiempo que identifican las brechas que necesiten para cerrar. ¿El resultado? Sabes dónde enfocar tus esfuerzos de entrenamiento y desarrollo.
Además, las revisiones de talento abren la puerta a muchas conversaciones importantes (por ejemplo, ¿qué es lo que más nos importa como empresa? ¿Qué les falta a los gerentes al evaluar sus informes directos?).
Quién debe realizar la revisión del talento depende del tamaño de su empresa.
Aquí en el Predictive Index®, la primera revisión del talento que hicimos evaluamos a aproximadamente 60 empleados. En ese momento, nuestra empresa era mucho más pequeña de lo que es ahora, por lo que nuestro equipo ejecutivo tenía suficiente línea de visión en el trabajo de cada empleado. Debido a esto, nuestros líderes superiores, incluidos nuestro jefe de recursos humanos, encabezaron la revisión del talento.
A medida que nuestro personal creció a más de 100 empleados, agregamos directores a nuestra revisión del talento ya que nuestros ejecutivos no tenían la misma visibilidad en el desempeño de cada empleado.
¿Qué significa evaluación y control de resultados de la selección del talento humano?
La gestión del talento es un proceso que debe aplicarse constantemente. El resultado final de la gestión del talento es atraer y retener candidatos fuertes y de alta calidad, motivarlos y alentarlos a alcanzar su máximo potencial para el futuro de su empresa.
El objetivo de la gestión del talento es crear altos niveles de motivación dentro de su equipo que resulte en empleados a largo plazo. La forma en que se aplica un proceso de gestión del talento se alterará de una compañía a otra, pero el objetivo sigue siendo el mismo.
Si bien las estrategias de gestión del talento variarán en gran medida según el tamaño de la empresa y su industria, generalmente involucran los mismos siete componentes:
La gestión del talento es una estrategia cuidadosamente elaborada que se implementa con el objetivo a largo plazo de impulsar el rendimiento a través de atraer, contratar, desarrollar y retener el mejor talento.
La gestión del talento se centra en encontrar candidatos adecuados que tengan las habilidades requeridas, son las adecuadas para el papel y la empresa, y tienen el potencial de convertirse en roles futuros.
El reclutamiento es el proceso de obtener candidatos adecuados para llenar vacantes abiertas en el menor tiempo posible. Es menos complicado, lleva menos tiempo y resuelve la escasez de personal de manera expedente. El reclutamiento se centra en encontrar y contratar al primer candidato más adecuado (en su mayoría basado en habilidades) para desempeñar el papel.
Ambos implican abastecimiento y contratación de candidatos adecuados. Puede implementar un proceso de reclutamiento sin tener una estrategia de gestión del talento, pero no puede implementar una estrategia de gestión del talento sin tener un proceso de reclutamiento.
¿Qué es evaluación de los resultados de la selección?
Calidad científica y tecnológica de la idea del proyecto (originalidad, elementos innovadores, aspectos interdisciplinarios). Calidad y eficiencia de la implementación (calidad de metodología y diseño experimental, idoneidad del plan de trabajo, viabilidad de la propuesta y medidas de contingencia). Impacto y relevancia para el contexto (en tres niveles diferentes: impacto para usted como investigador y su desarrollo, impacto para el grupo de investigación de su elección e impacto y relevancia para la institución, el contexto regional y de la UE).
- Contexto de investigación: Max Score 10 (umbral 5).
Consistencia del proyecto de investigación con el Grupo de Investigación de Hosting (coherencia del área de especialización del grupo de investigación y los antecedentes y el proyecto del solicitante propuesto), complementarias entre la experiencia del candidato y el grupo de investigación y el potencial colaborativo, la viabilidad y la consistencia considerando la infraestructura necesaria y equipo del grupo de investigación para desarrollar el proyecto de investigación propuesto.
Tras la evaluación de la agencia externa, se clasificará y publicará una lista de candidatos preseleccionados que pasen los umbrales. Los candidatos preseleccionados según sus puntajes serán invitados a la fase de entrevista.
Los candidatos serán entrevistados por el Comité Técnico de la Universidad de su solicitud y evaluados de acuerdo con los siguientes criterios:
La entrevista tendrá una duración aproximada de 45 minutos a través de una plataforma segura en línea.
¿Qué es la evaluación del talento humano?
Tener a las personas adecuadas es fundamental para el éxito de cualquier organización sin fines de lucro. Juntos, la evaluación y el desarrollo del talento forman un sistema conectado que ayuda a fortalecer el personal y la capacidad de liderazgo de una organización sin fines de lucro. La evaluación del talento se utiliza para evaluar y evaluar el personal general de la organización y la capacidad de liderazgo, así como el desempeño, las fortalezas, las debilidades y la alineación de los empleados individuales con las prioridades de la organización. Un seguimiento natural de la evaluación, el desarrollo del talento se utiliza para realizar mejoras en toda la organización y fortalecer continuamente la capacidad de los empleados.
La evaluación y el desarrollo del talento ayudan a los gerentes sin fines de lucro a garantizar que su organización tenga las personas adecuadas necesarias para lograr las prioridades de la organización y tenga procesos sistemáticos para desarrollar una sólida cartera de talento y apoyar el desarrollo continuo de las personas. La evaluación del talento puede proporcionar información sobre las áreas en las que la organización necesita complementar su grupo de talento actual, así como identificar lugares donde los miembros actuales del personal tienen éxito o necesitan crecer. El desarrollo del talento puede proporcionar vías para llenar los vacíos en el personal y lograr el crecimiento entre los empleados individuales. En última instancia, la evaluación y el desarrollo del talento son esenciales para crear una organización efectiva.
Más específicamente, la evaluación y el desarrollo del talento se pueden usar para:
- Evaluar el personal y la capacidad de liderazgo de la organización general
- Identificar y responder al personal emergente y las necesidades de liderazgo
- Diagnosticar el rendimiento individual, incluida la evaluación de fortalezas y debilidades, así como su alineación con las prioridades de la organización y la capacidad de crecimiento.
- Alinear el comportamiento individual más estrechamente con la misión y las prioridades de la organización
- Aumentar la participación, la motivación, el desempeño y la retención de los empleados
- Desarrollar futuros líderes
- Crear un mejor ambiente de trabajo
Para implementar con éxito la evaluación y el desarrollo del talento, debe integrarse en la cultura central de la organización. Esto significa que los líderes y gerentes de alto nivel entiendan su importancia para fortalecer la organización.
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