Para desarrollar programas exitosos de mejora continua y sugerencia de empleados, primero debe definir la estructura del programa. Las organizaciones que fallan en el establecimiento de un programa de mejora a menudo lo hacen porque carecen de elementos de estructura que aseguran que las ideas se escuchen y se actúen de manera consistente. Al establecer una estructura para alentar y responder a las ideas, puede asegurarse de que su programa de mejora continua se convierta en parte de la cultura corporativa.
Para alentar las sugerencias de los empleados, es importante explicar qué tipos de mejoras está buscando hacer. En última instancia, las decisiones sobre los cambios deben ser impulsadas por el cliente. Al mantener al cliente siempre a la vanguardia de las decisiones, encontrará que vende no solo un producto o un servicio, sino una experiencia satisfactoria. Sin embargo, es el trabajo de la gerencia dar a los trabajadores una percepción de las necesidades y deseos del cliente, y los tipos de mejoras que pueden ayudar a satisfacer mejor estas necesidades.
Es importante que el personal sepa que los esfuerzos de mejora continua están dando sus frutos, pero solo puede hacerlo con objetivos medibles. ¿Cuál será el primer punto de inflexión exitoso después de la implementación del programa? ¿El objetivo clave para el primer trimestre? ¿O el resultado deseado un año después de la implementación del programa? Tómese el tiempo para hacer una lluvia de ideas sobre estas métricas para que tenga un objetivo para luchar.
¿Cómo estructurar un proyecto de mejora?
Una vez que tenga un sistema que sea capaz de capturar, compartir, usar y mejorar sus procesos (un sistema de gestión de procesos de negocios dedicado, por ejemplo), deberá asignar sus procesos.
Puede crear un equipo de mapeo de procesos, asignar a una persona para ejecutar talleres de mapeo de procesos o realizar entrevistas individuales. Puedo sugerirle que analice nuestros extensos blogs de mapeo de procesos anteriores y nuestros videos antes de intentar este método, ya que equivocarse podría costarle tiempo considerable, recursos y bloquear la participación de los empleados en proyectos futuros.
Un proceso As-IS es una representación visual de un proceso comercial en su estado actual. Los procesos AS-IS deben mapear y el estado actual del negocio se entiende antes de que se puedan realizar cambios y mejoras.
Use una herramienta de mapeo de procesos para capturar sus procesos AS-IS para que pueda identificar:
Un cuello de botella es un proceso en una cadena de procesos que, si se limitan de alguna manera, causará más limitaciones a los procesos posteriores en la cadena. Los cuellos de botella pueden ser a corto o largo plazo y se observan con mayor frecuencia en la cadena de suministro y las industrias manufactureras.
Un cuello de botella a corto plazo es temporal y generalmente no causará problemas significativos. Un ejemplo sería un empleado calificado que se tome unos días libres. Los cuellos de botella a largo plazo ocurren con mayor frecuencia y pueden ralentizar la producción o la ejecución de otros procesos más abajo en la cadena. Un ejemplo de un cuello de botella a largo plazo sería una máquina que no funciona de manera eficiente y, por lo tanto, está causando largas colas de producción.
¿Cómo se estructura un proyecto de mejora?
El primer paso es definir un objetivo comercial. Hay un conjunto simple de preguntas que deben responderse. ¿Qué mejorará? ¿Sobre qué marco de tiempo? ¿Cómo ayudará esto a nuestro negocio? ¿Cuál es el resultado deseado? ¿Es alcanzable? ¿Qué KPI se utilizarán para medir el progreso?
El segundo paso es definir un conjunto de reuniones conectadas que impulsen el progreso. Uno de los aspectos más atractivos de la mejora estructurada es que se establece explícitamente para minimizar el número y el alcance de las reuniones. No se trata de más reuniones, se trata de diseñar el menor número de reuniones que impulsarán efectivamente una acción significativa.
Aunque es importante que las personas en todos los niveles tomen decisiones y tomen medidas basadas en la misma información subyacente, la presentación óptima, el alcance y el horizonte temporal de esa información diferirán por nivel.
A corto plazo, la mejora estructurada alinea al equipo para ofrecer un objetivo de mejora específico de manera más efectiva.
A largo plazo, la mejora estructurada crea un enfoque sostenido y repetible en los objetivos clave en todos los niveles del negocio.
La matriz de reuniones hace que sea más fácil ver qué tan bien se alinea un objetivo dado en los niveles de la empresa y se ajusta según sea necesario para garantizar que haya un marco efectivo para la mejora estructurada.
Siempre comience con un objetivo claro, apoyado con KPI cuidadosamente seleccionados. Luego valide de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
¿Cómo se aplica la mejora continua en un proyecto?
El proceso de mejora continua es el enfoque estructurado para esta mentalidad. Implica mejorar sistemáticamente los flujos de trabajo, los servicios y los productos a lo largo del tiempo como organización.
Las empresas que incorporan un proceso de mejora continua en su cultura y prácticas laborales sobreviven y prosperan.
El concepto para mejorar continuamente es tan antiguo como la humanidad. Es una parte natural de nuestra naturaleza curiosa y de resolución de problemas. Desde que el filósofo griego Heráclito dijo: «El cambio es la única constante en la vida», ha sido repetido por muchos.
Sin embargo, el enfoque más estructurado por parte de las empresas para tratar la mejora continua como un proceso tiene sus raíces en la fabricación. Como resultado de su éxito, la mejora continua como proceso ahora se extiende a todas las demás industrias, incluido el desarrollo de software.
No importa la industria, los beneficios de aceptar cambios constantes y mejoras son claros. Pero es algo que debe hacerse y no dicho. Hay muchos ejemplos de empresas que hablan sobre un proceso de mejora continua, pero no poder ejecutar la idea. Estas organizaciones no se adaptan a las condiciones cambiantes del mercado y los competidores cambian más rápido.
En el núcleo de cualquier proceso de mejora continua está la capacidad de retrospectiva. Debe observar las decisiones que se han tomado en el pasado y evaluar cómo mejorar en el futuro. Las empresas hacen esto por tres razones:
- Para mejorar la calidad de sus productos o servicios: esto a menudo se asocia con el sistema de producción de Toyota. Al buscar implacablemente mejorar, se acerca mucho más a un producto o servicio perfecto en términos de calidad.
¿Cómo se ejecuta la mejora continua?
Los fabricantes, más que cualquier otro sector, saben que deben mejorar continuamente sus operaciones. La mayoría adoptan la mejora continua.
Lean y Six Sigma proporcionan los marcos más reconocibles para la mejora continua. Ambos han existido durante mucho tiempo. Cuando estos programas están bien administrados, producen excelentes resultados.
Pero para algunos fabricantes, hay un desafío. Lean y Six Sigma necesitan un compromiso importante. Y la alta gerencia debe estar completamente comprometida. Pero no todos los fabricantes pueden confirmar los recursos requeridos o obtener la compra de alto nivel.
Para los fabricantes que prefieren un modelo más simple, un enfoque de resultados ofrece una alternativa.
La mejora continua generalmente se centra en los procesos. Se considera que si los fabricantes obtienen los procesos correctos, entonces todo lo demás puede seguir. Pero los procesos tienen tres problemas como base para la mejora continua.
Primero, demasiado detalle. Los fabricantes pueden tener cientos o incluso miles de procesos. Es fácil perderse en los detalles. El adagio de «No puedo ver el bosque para los árboles» resulta apto.
Segundo, menos innovación. Los procesos enfatizan la forma en que un fabricante hace las cosas hoy. Y es difícil salir del pensamiento de proceso actual. Como resultado, los equipos centrados en el proceso tienden a mejorar los procesos existentes en lugar de buscar nuevos enfoques innovadores.
En tercer lugar, los procesos no se centran en los resultados. Prescriben qué hacer, no qué lograr. Pero la mejora continua debería ofrecer mejoras en lo que logran los fabricantes.
¿Qué debe contener un procedimiento de mejora continua?
Desarrollar e implementar un control del procedimiento de mejora que define los roles y responsabilidades para:
- Oportunidades de mejora de abastecimiento
- Evaluar, priorizar e implementar oportunidades de mejora
- Informes
- Mantenimiento de registros
Los gerentes funcionales identifican las oportunidades de mejora en las operaciones y procesos de una base continua de comentarios diarios sobre operaciones y revisiones de gestión periódica.
Las oportunidades para mejorar los productos y servicios son identificadas principalmente por el gerente de ventas y marketing y los equipos de ingeniería.
Una vez que se haya desarrollado una solución, las medidas y las métricas identificarán lo que se puede rastrear y utilizar para determinar si la solución es efectiva o no.
La información de estas métricas puede establecer la estructura para la mejora continua de la acción/solución tomada. Una vez que ha comenzado la implementación de la solución, las métricas se monitorean regularmente.
Las métricas revelarán si se cumplen o no los objetivos de las soluciones.
- Oportunidades de mejora de abastecimiento
- Evaluar, priorizar e implementar oportunidades de mejora
- Informes
- Mantenimiento de registros
Los auditores de certificación externa buscarán evidencia de que su organización esté analizando datos del monitoreo de procesos, y luego está llevando los resultados hacia adelante para evaluar la eficiencia del proceso y/o mejorar la producción del proceso.
¿Cuáles son los puntos del proceso del mejoramiento continuo?
Además del ciclo PDCA y otros métodos diversos, existen características simples que son cruciales para el enfoque CIP. Las mejoras rápidas y no surgráticas se pueden implementar fácilmente gracias a los siguientes principios: clasificar, limpiar, evitar, ordenar, ordenar, simplicidad, estandarización y adherencia a las reglas.
Términos comunes que juegan un papel importante en el proceso continuo. La simple limpieza y clasificación de procesos y documentos antiguos es tan importante como el mantenimiento limpio y ordenado de las nuevas estructuras. Se debe evitar el desperdicio de recursos, tiempo y costos y se debe mantener la simplicidad en la representación del proceso y la definición de reglas.
De esta manera, las mejoras en los procesos y los éxitos iniciales se pueden lograr rápidamente. Por ejemplo, otros factores que deben considerarse, dependiendo de la industria y la empresa, se relacionan con los cambios en los productos, los requisitos del cliente o los requisitos legales. Por lo tanto, es esencial mantener regularmente cambios en el entorno del proceso continuo. Nuestro software CIP lo admite en esto.
Además, el proceso de mejora continua también se considera un principio básico de gestión de calidad y ahora forma parte de la conocida certificación DIN EN ISO 9001. En este contexto, el método CIP significa mejoras dirigidas y continuas en todas las áreas de una empresa. Las medidas resultantes deben ser documentadas y controladas. En el mejor de los casos, los resultados se guardan directamente como un nuevo estándar para garantizar que los defectos y los errores no se repitan. Como parte obligatoria de la gestión de calidad compatible con estándar, CIP se aplica a todos los procesos en una empresa.
Para la gestión de calidad que cumple con los estándares y los métodos profesionales para implementar el proceso de mejora continua, muchas compañías utilizan un software de gestión de procesos como la plataforma BIC. Con la ayuda de este software de gestión de procesos comerciales, es posible documentar centralmente todos los procesos de la empresa y analizarlos con respecto a su potencial de optimización para implementar mejoras dirigidas y orientadas a procesos. Involucre a sus empleados y permita sugerencias directas de mejora en los procesos publicados. Gracias a los flujos de trabajo digitales para la ejecución del proceso, la ineficiencia, los puntos débiles y los errores se identifican en una etapa temprana y se tienen en cuenta en el proceso de mejora.
¿Cuáles son las fases de un plan de mejora?
- Cómo el equipo de gestión de proyectos tiene la intención de medir el rendimiento de sus procesos internos
- Qué factores exactamente que están frenando la eficiencia de sus procesos
- Donde se pueden hacer mejoras y a qué procesos, para generar mejores resultados
Un plan de mejora de procesos es esencialmente un esquema de 360 grados que detalla lo que funciona con los procesos de un equipo, lo que no funciona y cómo tienen la intención de solucionarlos, ten en cuenta los resultados que desean obtener.
Si bien la mejora del proceso es importante para cualquier organización que busque lograr más con menos recursos, un plan de mejora de procesos sirve como la estrategia que la guía y facilita el éxito.
Al igual que un proceso es una colección de tareas repetibles e interacciones humanas necesarias para lograr ciertos resultados en una organización, la mejora del proceso es un proceso en sí mismo.
Implica varios pasos que cuando se llevan a cabo, ayude a un equipo a identificar qué parte de sus procesos se desempeñan debajo del par para que puedan actualizarlos o eliminarlos por completo.
Idealmente, un proceso es un desglose visual de cómo las tareas repetibles y las interacciones humanas funcionan juntas para lograr objetivos comerciales.
Como resultado, cuando busca mejorar los procesos existentes, siempre ayuda a visualizar cómo funcionan actualmente, coexisten o cooperan para entregar resultados.
Solo cuando un proceso se ha dividido claramente en sus tareas y sub-tareas constituyentes puede mejorarse de manera eficiente desde ahora, el equipo puede comenzar a mirar cada elemento de minuto con detalles.
¿Qué fases tiene un plan de mejora?
Los directores tienen una placa completa y, por lo tanto, deben tener cuidado de no hacer del pip una carga que no pueda ser monitoreada de manera eficiente. Una excelente manera de hacer esto es dar la mayor parte de la responsabilidad de crear, recopilar y presentar la evidencia de finalización al maestro. Debería ser responsabilidad del maestro reunir la evidencia y presentarla de manera oportuna según lo indique el PIP. No debe ser su deber ver el calendario y perseguir los datos solicitados en este PIP.
Una buena práctica es exigir al maestro que programen dos reuniones cara a cara con usted durante la duración anticipada de PIP. La obligación de programar, preparar y liderar esta reunión de seguimiento pertenecerá al maestro, lo que le permitirá desempeñar el papel más útil del facilitador y el entrenador. Durante esta fase de monitoreo, descubrirá que se necesitan ajustes al plan. Demuestre que está tratando sinceramente de ayudar a este maestro a tener éxito dándoles más o menos tiempo, revisando o agregando pasos de acción, y simplificando y aclarando las expectativas de acuerdo con las necesidades del maestro. Demuestra a todos los involucrados que sus intenciones son sinceras a medida que apoya al maestro y que está guiando el proceso con integridad.
Un plan de acción sin responsabilidad no es más que una esperanza y una oración. Las tres fases deben especificar evidencia contundente que se recolecten que permita al maestro demostrar que han completado cada paso del plan de acción con fidelidad y calidad. Cuando esté creando estas medidas, asegúrese de que se alineen con la acción real y el objetivo general de PIP. Como ejemplo, un maestro con un PIP construido en torno al uso de la evaluación formativa podría identificar el análisis de los resultados de la evaluación formativa como evidencia que se presentará. Este análisis revelaría que el maestro está utilizando la evaluación para satisfacer las necesidades de los estudiantes. Requerir no solo la recopilación de la evidencia por parte del maestro sino también la presentación de la evidencia de alguna forma eleva el sentido de responsabilidad con el plan. Esta evidencia podría ofrecerse como un artefacto, video, reflexión, muestra de trabajo de estudiantes, fotos, análisis de datos u otros medios creativos.
Cheri Patterson es una formadora y representante de apoyo de campo para la red de efectividad del educador. Se unió a NEE en 2013 después de una extensa carrera en la educación K-12 como maestra, directora y superintendente asociada.
La red para la efectividad del educador (NEE) es un sistema integral simple pero poderoso para la evaluación del educador que ayuda a los educadores a crecer, los estudiantes a aprender y las escuelas mejoran. Desarrollado por practicantes y expertos prek-12 de la Universidad de Missouri, NEE reúne la observación en el aula, los comentarios de los estudiantes, la planificación del plan de estudios de los maestros y el desarrollo profesional como medidas de efectividad en un portal seguro en línea diseñado para promover el crecimiento y el desarrollo del educador.
¿Qué es la fase de mejora?
La fase Mejora se centra en desarrollar ideas sobre cómo eliminar las fuentes de variación en el proceso. Esta fase comienza a probar y estandarizar posibles soluciones. Una vez que se entienden las entradas específicas de las salidas, se puede desarrollar una estrategia sobre cómo controlar el proceso. Esta fase implica lo siguiente:
Análisis de capacidad de proceso (CPK): el análisis de capacidad de proceso ayuda al usuario a comprender si el proceso es capaz de mantener los controles que se han identificado. CPK se utiliza para probar la capacidad de un proceso después de que se han implementado acciones de mejora para garantizar que se haya obtenido una mejora real en la prevención de defectos. El análisis de capacidad es una herramienta gráfica o estadística que compara visual o matemáticamente el rendimiento del proceso real con los estándares de rendimiento establecidos por el cliente.
La fase Mejora se centra en desarrollar ideas sobre cómo eliminar las fuentes de variación en el proceso. Esta fase trata de probar y estandarizar posibles soluciones. La idea en este punto es comprender lo que realmente está ocurriendo en el proceso y no lo que se percibe como la (s) causa (s) de cualquier variación. Una vez que haya identificado entradas específicas que afecten las salidas, puede comenzar a desarrollar una estrategia sobre cómo controlar el proceso. Esta fase implica los siguientes eventos:
Análisis de capacidad de proceso: el análisis de capacidad de proceso ayuda al usuario a comprender si el proceso es capaz de mantener los controles que se han identificado. CPK es una estadística utilizada para probar la capacidad de un proceso después de que se han implementado acciones de mejora para garantizar que se haya obtenido una mejora real en la prevención de defectos. El análisis de capacidad es una herramienta gráfica o estadística que compara visual o matemáticamente el rendimiento del proceso real con los estándares de rendimiento establecidos por el cliente.
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