En 1984, los componentes de Grass Roots, el negocio que había fundado cuatro años antes, se extendieron de Londres a Leeds. Tomé el riesgo de pedir prestado una gran suma de dinero en una indemnización personal y reuní todo en una casa de campo en Hertford. En ese momento, la sabiduría convencional era que permanecer fuera de Londres para un negocio de servicios como el nuestro era similar a mantenerse fuera de contacto. Qué equivocado fue eso. Hemos seguido con sede en Tring, y gracias a mucho trabajo duro y determinación de nuestro personal, hemos crecido desde una facturación de £ 11 millones cuando tomé esa decisión a casi £ 300 millones hoy.
Mi mejor decisión comercial era ampliar las ofertas de la compañía de su mandato tradicional de los caballos de carreras mientras usaba las habilidades que ya tenía internamente.
Fuimos fundados en 1770 y proporcionamos banca y administración para las carreras de caballos británicas. Gran parte del negocio también está en la impresión y la publicación, produciendo tarjetas de carrera y otra literatura.
Dado que había un techo en lo que podíamos vender al mercado de carreras de carreras, decidimos recurrir a las habilidades que ya teníamos internas. Ya estábamos imprimiendo catálogos de ventas de calidad para el mercado de pedigrí de caballos y nos dimos cuenta de que no era un gran salto mudarse a otros deportes como el rugby y el cricket.
Tomamos la decisión de extender nuestro servicio basado en la web, para que los clientes pudieran personalizar tarjetas de felicitación a través de una aplicación móvil. Una cosa que es muy diferente es que todo lleva mucho más tiempo en el espacio móvil en comparación con la web. Incluso después de que se apruebe la tecnología, pasó meses antes de que el producto estuviera en las tiendas. Diría que la tecnología puede no estar allí todavía, en términos de la velocidad de la conexión, pero la calidad de las fotos es asombrosa. Es un nuevo mercado para nosotros, pero con una penetración tan alta de los teléfonos móviles en los Estados Unidos y Europa occidental, es un acaparamiento de tierras y queríamos estar allí lo más rápido posible.
¿Qué es la toma de decisiones en una empresa ejemplo?
Las reorganizaciones son populares entre los directores ejecutivos, que creen que hacer grandes cambios estructurales conducirá a un mejor rendimiento. Pero un estudio de Bain & Company de 57 reorganizaciones encontró que la mayoría de los reorgs no tuvieron ningún efecto, y algunos realmente destruyeron valor.
En realidad, la estructura de una empresa da como resultado un mejor rendimiento solo si mejora la capacidad de la organización para tomar y ejecutar decisiones clave mejor y más rápida que los competidores. Si puede sincronizar la estructura de su organización con sus decisiones, la estructura funcionará mejor y el rendimiento mejorará.
Para reorganizar las decisiones, concéntrese en seis pasos. Primero, tenga claro qué decisiones son más importantes. En segundo lugar, descubra en qué parte de la organización deben tomarse esas decisiones. Tercero, organice su estructura en torno a fuentes de valor. Cuarto, descubra el nivel de autoridad que necesitan sus decisiones y dárselo. Quinto, ajuste otras partes de su sistema organizacional para apoyar la toma de decisiones y la ejecución. Y sexto, equipe a sus gerentes para tomar decisiones de manera rápida y bien.
Muchos CEOs suponen que la estructura organizativa, las cajas y líneas en el gráfico de orgiros de una empresa, es un determinante clave del desempeño financiero. Al igual que los generales, ven su trabajo como colocando la colección correcta de tropas en los lugares correctos. Si la batalla se trata de innovación, por ejemplo, entonces el deber del CEO es crear la mejor estructura posible para canalizar los recursos hacia la innovación.
¿Cómo se toma las decisiones dentro de una empresa?
El tema con el que comparamos es el posicionamiento estratégico de la marca. Es decir, cómo implementar elecciones estratégicas destinadas a cuidar lo que el cliente percibe el cliente.
En el caso del estudio, primero adoptamos el método de investigación interna, que lleva a la gerencia de la compañía a describir y racinar su entidad profesional al sacar los componentes emocionales y de valor. En segundo lugar, escuchamos lo que dice el mercado, recopilando información sobre la percepción que los clientes tienen de la empresa en cuestión y competidores directos e indirectos. El análisis de campo y la administración de cuestionarios en línea nos permitieron observar lo que pasa por la mente de las diferentes partes interesadas.
La comparación final entre la autoevaluación (análisis del mercado interno) y la visión del mercado (encuesta externa del mercado) ofrece numerosas ideas de lectura sobre los aspectos que influyen en la estrategia de posicionamiento de la marca.
En el diamante líquido damos gran importancia al componente humanista del «negocio de hacer».
De hecho, sabemos que es importante comenzar desde una investigación interna muy profunda.
Con este enfoque, nos sentamos en la tabla de gestión de nuestro cliente, junto con las personas relevantes para el desarrollo estratégico de la empresa, para establecer un diálogo y comprender con ellos los aspectos aparentemente intangibles pero muy relevantes: cuáles fueron las decisiones y decisiones difíciles tomadas ¿hasta la fecha? ¿Qué tenías que renunciar? ¿Qué te imaginas para el futuro?
De esta manera hemos cavado para descubrir, para sacar el sistema de valores.
¿Cómo se toman las decisiones en las empresas?
El problema central que las organizaciones deben resolver hoy es el de tomar decisiones, un problema que ciertamente no se limita solo a las empresas: todas las organizaciones (voluntarios, sociales, políticos) deben, de hecho, resolver sus problemas, definir sus propósitos, adoptar, adoptar los medios para lograr los objetivos establecidos. Pero el problema parece más crucial en la vida de las empresas: en su solución a menudo depende no solo de la posibilidad de desarrollo, sino también su propia supervivencia.
Si las decisiones tomadas no son adecuadas, si no permiten responder favorablemente a las necesidades del medio ambiente, la compañía se enfrenta a dificultades que pueden ponerlo en crisis, por lo que todos los gerentes de las organizaciones se preguntan:
• ¿Cómo puede mejorar la eficiencia de las decisiones tomadas?
• ¿Cómo es posible tomar decisiones más racionales?
• ¿Cómo y quién debe ser tomado?
Estas preguntas se han vuelto tan apremiantes que es suficiente para navegar por cualquier catálogo de volúmenes orientados a la gerencia para encontrar una gran cantidad de libros sobre este tema y, por otro lado, las técnicas de capacitación están multiplicando tendencias de acostumbrarse a los gerentes, en cada nivel, para mantener una mejor cuenta de las diferentes variables, pesando cuidadosamente antes de elegir cualquier solución.
En realidad, siempre ha sido necesario elegir (¿comemos la manzana o no?) Operando entre varias alternativas y el estímulo para ejercer un análisis cuidadoso en cada fase de decisión siempre debería haber estado presente, pero esto no ha ocurrido.
En las siguientes páginas, trataremos de aclarar la ruta evolutiva que las compañías han tenido que pasar porque este problema se entendió en su totalidad, trataremos de ver el tamaño exacto del problema en qué términos es bueno y qué posibles soluciones son aplicables a su «tamaño»
Desde finales del siglo XIX ha habido una evolución del pensamiento sobre los problemas de gestión, donde podemos distinguir al menos tres niveles: el de la racionalización tecnológica, la de la racionalización de la organización y la de la racionalización de la decisión.
¿Cuál es el problema esencial de la gestión y la gestión de las organizaciones hacia fines del siglo XIX y al comienzo del 20 °? Es el problema técnico; Confía que el desarrollo de máquinas, la mecanización progresiva del proceso de producción, permite un crecimiento considerable de las empresas y un aumento en las ganancias.
De hecho, se puede observar cómo la prioridad es prioridad la inversión en la investigación tecnológica y científica y la rarefacción de las pequeñas manualidades; La organización industrial había comenzado durante mucho tiempo, pero este es el momento en que adquiere su dimensión real, el hombre recibe ayuda de las máquinas como si fueran la extensión de sí mismo y la multiplicación de su fuerza.
El «pensamiento de toma de decisiones», el nivel de la forma en que se gestionan los problemas humanos y económicos, se convierte en la prerrogativa del jefe de empresa con la que se les otorga la confianza total y todas las palancas del comando; Schumpeter insistió correctamente en la identificación del emprendedor dinámico.
Lo que nos parece completamente característico es que la racionalidad se ha introducido en la gestión de la empresa en cuanto a problemas técnicos, pero que, por otro lado, a nivel de decisiones, esencialmente ha confiado las habilidades innatas de ciertas personas, en La suya experimenta, en su forma NAIF de tomar decisiones.
Sin embargo, gradualmente se da cuenta de que esto no es suficiente: una buena compañía no es simplemente la que está dirigida por una prenda competente y que tiene buenas máquinas, sino lo que está bien organizado: finalmente nota la importancia del factor humano
De esta manera llegamos a una segunda fase (que no elimina las buenas que se han hecho en la primera) en la que se dice que la maquinaria más perfeccionada no es suficiente si los hombres no son adecuados para el trabajo que deben hacer, si ellos no han sido seleccionados teniendo en cuenta sus habilidades y ya no se los visten como «unidades de trabajo», sino como las estructuras de apoyo del sistema de la empresa.
A partir de este momento, la compañía se convierte en un todo coordinado en el que los problemas de las relaciones, las decisiones, la participación en el poder, el control de las diversas actividades se posan.
Como J.D.reynaud escribe: «El hecho sobre el cual se basa la sociología de la empresa es que el comando, la autoridad, la colaboración, el control, se ponen en relación con hombres y grupos de hombres; que estas relaciones tienen sus propias leyes y no son reducibles a las operaciones técnicas que les permiten producir «.
El problema de las relaciones humanas en el trabajo será esencial en la tercera etapa del desarrollo de las empresas; Esta tercera etapa se caracterizará:
• Por la aparición de empresas que ya no están en manos de un solo propietario o que solo son parcialmente;
• De la creación de enormes empresas de sobrenades (conglomerados).
En esta evolución, las decisiones a tomar se vuelven muy complejas, muy riesgosas y necesitan un procesamiento severo que tenga incidencia no solo corporativa.
Si el problema de propiedad entra en el fondo (a diferencia de las empresas de la primera fase), el problema de la organización racional en vista de la maximización de las ganancias (características de las empresas que habían adoptado el taylorismo) tiende igualmente a desvanecerse; Las empresas que tienden a la eficiencia son complejos que, al haber puesto fin a alcanzar (ganancias máximas) o un servicio público a garantizar (administración pública), intentan optimizar los métodos y los medios para alcanzarlo.
Como Alain Touraine escribe: «Estas empresas trabajan bajo el signo de la racionalidad de la organización».
¡Por otro lado, en la tercera fase, las empresas se colocan bajo el imperativo de la racionalidad de las decisiones!
Hoy en día, las empresas que no tienen un solo objetivo deben tratar de encontrar un óptimo entre los diferentes propósitos que persiguen simultáneamente teniendo en cuenta las condiciones y dificultades en las que están operando; Pasamos de un problema de optimizar los medios a un problema de optimización de los propósitos.
Esta es una de las razones por las cuales el concepto de eficiencia se vuelve cada vez más difícil de definir; Para algunas empresas será el rendimiento, para otras el servicio a los clientes, etc., también dentro de la propia empresa, de acuerdo con los sectores y grupos sociales presentes (por ejemplo, cooperación), la eficiencia se entenderá de diferentes maneras.
Entonces, en el caso de que se entiendan varios propósitos, nos encontramos frente a los siguientes problemas:
• ¿Cuál es la mejor decisión política de tomar?
• ¿Cuál es la (o) la decisión más racional teniendo en cuenta los propósitos que quiero seguir?
• ¿Cuáles son nuestros propósitos?
• ¿Por qué elegir uno en lugar de otro?
No solo hay una respuesta a estas preguntas; La respuesta será el resultado de la comparación entre individuos y grupos, el resultado de compromisos (aceptables o no) y relaciones de poder.
A partir del momento en que surgen los problemas en estos términos, la concepción de la empresa como un sistema social complejo se vuelve predominante, se hace esencial comprender cómo tendrá lugar esta comparación, cómo tendrán lugar las interacciones entre las personas, qué grupos Tendrán razón para expresarse, cuáles serán los problemas de cambio.
Como se puede ver, el cambio de perspectiva es considerable.
Ya no invierte las actividades que, como la técnica y la organización, son, en última instancia, una extensión del hombre, sino que afecta directamente al individuo, dentro de ella; El hecho de tomar decisiones nos obliga a preguntarnos sobre la forma en que reflexionamos sobre los datos de un problema, sobre la forma en que organizamos la información, sobre la forma en que podemos procesarla y tener, a este respecto, de ideas innovadoras.
La percepción de que la decisión racional también plantea un problema de las relaciones humanas es evidente: la forma en que establecemos el problema de las decisiones causará nuestra capacidad para formular buenas preguntas, desarrollar soluciones adecuadas y demostrar la capacidad innovadora.
Las principales dimensiones del problema de la decisión
Después de un breve excursus que nos permitió aclarar las razones del aumento del problema de la decisión, examinamos en qué términos surge en las tres dimensiones que nos parecen correctas a explícitos:
• los patrones cognitivos que condicionan la perspectiva en la que se consideran los problemas;
• las pautas que subyacen a las formas en que examinamos las soluciones;
• Métodos de enfoque de los problemas.
Tiene una influencia tanto en la aparición de los problemas a abordar como en los tipos de soluciones adoptadas. Los esquemas cognitivos Cada decisión se basa en una recopilación y procesamiento de información; La recolección y el procesamiento dependen de los patrones cognitivos utilizados por la persona que debe tomar la decisión.
Se pueden distinguir tres niveles fundamentales de conocimiento con Guy Palmade:
• Conocimiento demostrativo;
• Conocimiento operativo;
• Conocimiento de propiedades generales.
Veamos ahora, en la medida de lo posible en una nota breve, para descender más detalles para comprender mejor el uso de estos «conocimiento». El conocimiento demostrativo se desarrolla a través de la educación recibida y tiende a hacernos más o menos experiencia en un campo, para hacernos más capaces de explicar, para demostrar cuál es la herramienta de pensamiento que puede usarse para tratar un problema.
Para que un jurista sea capaz de demostrar las razones por las cuales, en un caso específico, usará un artículo del código en lugar de otro; Este tipo de conocimiento nos hace maestros de una disciplina, por un lado, desarrolla nuestra capacidad profesional, por otro lado, nos elimina de los no especialistas y dificulta la comunicación con ellos. El conocimiento operativo se expresa en la capacidad de controlar las herramientas disponibles para nosotros; Se puede conectar con conocimiento demostrativo o separarse. Cuando la gestión de una empresa aprende las técnicas de gestión, en el sentido estricto del término, ellos (técnicas) adquieren la posibilidad de intervención en la realidad, pero no necesariamente la capacidad de criticar o reflexionar sobre sus acciones. El conocimiento de las propiedades generales no pone en juego ni la capacidad de control, ni el nivel intelectual, ni el nivel operativo, sino la percepción de la forma en que las disciplinas que no tenemos pueden ayudarnos o ayudarnos a otros; No se trata de una posibilidad de «intervención» como una posibilidad de «comprensión».
Por lo tanto, un jurista (para permanecer en el ejemplo anterior) no podrá hacer que una calculadora funcione, pero él sabrá para qué sirve, cómo funciona, cuáles son los problemas que resuelven y los que posan son; Y aún así, un técnico no podrá conocer todos los problemas de marketing, la promoción de las ventas, la red de distribución, pero además de ser consciente de su existencia, sabrá qué ayuda a esperar de su conocimiento.
Este conocimiento de las propiedades generales es fundamental, ya que, en la medida en que ocurre la evolución de las funciones de gestión, existe una menor necesidad de apelar a la demostración y el conocimiento operativo, y una creciente para referirse al conocimiento de las propiedades generales, Hasta el conocimiento, es decir, que nos coloca directamente en relación con los demás y quién, de esta manera, puede cuestionar nuestras decisiones.
En otras palabras, se llega a la idea de que el conocimiento esencial para aquellos que toman una decisión ya no es un conocimiento que permite el control de las personas y los fenómenos (un conocimiento constituido), sino un conocimiento que cuestionamos, que establece relaciones con los demás. (un conocimiento constituyente); es un conocimiento que resalta sus límites y que se basa, en estos límites, la posibilidad de desarrollar.
Por lo tanto, cada uno de nosotros tendrá la tendencia a aprender los fenómenos de una manera muy diferente si usará información dentro de los patrones predeterminados o si, por el contrario, lo usará para cuestionar sus patrones.
El mencionado Guy Palmade propone distinguir tres tipos de pautas:
• La orientación de guía identificada como la orientación de nuestros pensamientos, la forma en que planteamos los problemas y organizamos los eventos que nos afectan; Por ejemplo, un economista no verá los aspectos y soluciones de un problema, ya que aparecerá a un psicólogo o administrativo, incluso si tienen la misma información sobre el tema;
• La orientación activa indica lo que realmente hacemos, la sucesión de las operaciones mentales o físicas que llevamos a cabo con el tiempo;
• La orientación disponible incluye los elementos en nuestra posesión, la información que tenemos y la cultura que tenemos.
Estas tres pautas interactúan entre sí en todos los seres humanos, tanto cuando trabajan individualmente como en un grupo; Cuando queremos actuar, utilizamos la información que tenemos o lo vemos activamente (empleo y comunicación de la orientación disponible), la procesamos, reflexionamos, operamos un cierto número de transformaciones de acuerdo con ciertas reglas (orientación activa): todo esto En una cierta orientación de pensamiento (orientación de orientación).
Pero en la medida en que se desarrolle nuestro trabajo, podemos ser inducidos no solo a operar, sino también para buscar información nueva para transformar nuestras formas de reflexión; Si nuestra orientación de pensamiento evoluciona, este cambio nos llevará, tal vez, a cambiar nuestra forma de actuar, en otras palabras, las diferentes pautas no solo están en interacción, sino también en un proceso de regulación continua.
A veces, estas pautas en lugar de comunicarse entre sí permanecen separadas, de hecho, se pueden aprender sin transformar la forma de pensar o comportarse si, por el contrario, estas pautas interactúan, esto significa que estamos abiertos a problemas, capaces de cuestionar nuestro nuestro Estilos de pensamiento y acción, es decir, que estamos listos para razonar con un conocimiento abierto y no cristalizado.
Es tautológico decir que este comportamiento se vuelve fundamental ya que operamos en un grupo multidisciplinario: en una situación de este tipo, nos enfrentamos a las pautas de que no solo tendrán que lidiar, sino que probablemente tendrán que enfrentarse entre sí.
En este caso, teniendo en cuenta la multiplicidad de información y su grado de convergencia o divergencia, no existe la posibilidad de una decisión válida, si no en la medida en que la gerencia proporcione su información, que debe ser activa abiertamente comunicada, esforzándose por alcanzar un decisión común incluso si los puntos de partida son contradictorios.
En otras palabras, si un grupo comienza a trabajar con una guía de guía totalmente opuesta, será difícil llegar a una conclusión común, pero si en el momento en que se colocan los problemas, los participantes comienzan a examinarlos desde todos los puntos de vista posibles, con consistente Lealtad mental, habrá la posibilidad de una confrontación real y de una decisión al menos compartida.
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