Modelos de desarrollo organizacional en orden con el ejemplo. En este artículo hemos discutido la comparación de tres modelos OD que mencionan su efectividad en orden con el ejemplo.
Vivimos en un mundo que ha sido revés. Las empresas están invirtiendo dinero, tecnología y experiencia en gestión en regiones que alguna vez estuvieron fuera de los límites, adquiriendo nuevas empresas, formando empresas conjuntas, creando nuevas empresas globales desde cero. Muchas compañías importantes están pasando por cambios significativos, que incluyen subcontratación, reducción de personal, reingeniería, equipos de trabajo autogestionados, organizaciones de aplanamiento y trabajos de rutina con automatización y computadoras.
El cambio es avalanchado sobre nuestras cabezas y la mayoría de las personas no están preparadas para hacer frente. El mundo del mañana será diferente al de hoy, pidiendo nuevos enfoques organizacionales. Las organizaciones deberán adaptarse a estos cambios en las condiciones del mercado y al mismo tiempo lidiar con la necesidad de una fuerza laboral de renovación en lugar de reactiva.
Las organizaciones nunca son completamente estáticas. Están en interacción continua con fuerzas externas, es decir, el gobierno, los accionistas, los sindicatos, los competidores, los proveedores y los clientes, etc. Cambiar los estilos de vida del consumidor y los avances tecnológicos actúan sobre la organización para hacer que cambie. El grado de cambio puede variar de una organización a otra, pero todos enfrentan la necesidad de adaptación a fuerzas externas. Muchos de estos cambios se ven obligados a la organización, mientras que otros se generan internamente. Debido a que el cambio está ocurriendo tan rápidamente, existe la necesidad de nuevas formas de administrarlo. El desarrollo organizacional es una invención relativamente reciente. Comenzó a fines de la década de 1950 cuando los científicos del comportamiento empapados en la tradición y la tecnología de la dinámica grupal intentaban aplicar ese conocimiento para mejorar el funcionamiento del equipo y las relaciones intergrupales en la organización. (French y Bell, 1999).
El desarrollo organizacional (OD) es una aplicación de ciencia conductual al cambio organizacional. Consiste en una amplia gama de teorías, procesos y actividades, todas las cuales están orientadas hacia el objetivo de mejorar las organizaciones individuales. OD se centra en enfoques cuidadosamente planificados para cambiar o mejorar las estructuras y procesos organizacionales, en un intento maximizar la efectividad organizacional.
¿Qué es el desarrollo estrategico organizacional?
En momentos de cambio significativo, las organizaciones enfrentan grandes riesgos y el potencial de recompensas significativas. Tales cambios: cambios en políticas, mercados o donantes; nuevas oportunidades o fricciones con partes interesadas externas; Transiciones en liderazgo o gobierno: puede plantear preguntas difíciles. ¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Cuál es la mejor manera de perseguirlos y quién toma esa decisión? Cuando la situación exige el liderazgo conjunto, el personal y la participación de las partes interesadas, los facilitadores de CBI pueden convertir diversas opiniones de una fuente de tensión en el combustible para soluciones compartidas.
Para las organizaciones que buscan definir o reimaginar su propósito principal, facilitamos la profunda reflexión y la visión creativa a nivel de la junta, el liderazgo y el personal. Presentamos este proceso en una revisión realista de las fortalezas y limitaciones de la organización, lo que hace que la visión sea una estrella guía para navegar.
Desde la colaboración de negocios de negocios-ONG en estándares globales voluntarios hasta asociaciones integradas de servicios sociales en ciudades y estados, ayudamos a los líderes participantes a aclarar objetivos compartidos y complementarios, definir roles y responsabilidades, redactar estrategias y planes de trabajo, y crear las estructuras para la responsabilidad mutua y la medición del progreso. Eso puede mejorar el impacto colectivo.
Dentro de las organizaciones, facilitamos el establecimiento de objetivos colaborativos y el desarrollo de la estrategia. Estructuramos la participación para maximizar la diversidad de las perspectivas consideradas, al tiempo que distinguimos cuidadosamente entre la consulta, la negociación y las roles y responsabilidades de toma de decisiones. Apoyamos la redacción conjunta de estrategias y planes, y nos aseguramos de que los líderes y las partes interesadas responsables de la ejecución tengan la propiedad total de lo que producen.
¿Qué es el desarrollo estratégico de una empresa?
El desarrollo de estrategias comerciales no tiene que ser un proceso intensivo de mano de obra a largo plazo o personal que resulte en un plan que se encuentra en un estante para recolectar polvo. Las estrategias comerciales se pueden desarrollar de manera muy eficiente siguiendo un proceso estándar centrado en el desarrollo de objetivos, objetivos, estrategias y tácticas basadas en datos objetivos.
El primer paso en el desarrollo de cualquier estrategia comercial es la determinación del objetivo, su punto final deseado. El objetivo prepara el escenario para el desarrollo de medidas y acciones específicas que la compañía toma para lograr estos objetivos. Entonces, por ejemplo, el objetivo podría ser «aumentar la cuota de mercado» o «mejorar la satisfacción del cliente».
Una vez que se ha establecido un objetivo y el equipo de planificación sabe qué hacer, se debe recopilar información para que las decisiones se basen en hechos y datos sólidos. El análisis de la situación implica una revisión de la información interna de la organización (sobre empleados, ventas, clientes), así como información externa (sobre competidores, la industria, el clima económico).
Un análisis FODA es un proceso de lluvia de ideas utilizado por los equipos de planificación estratégica para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, que son internas; y oportunidades y amenazas, que son externas. Según los datos recopilados durante el análisis de la situación y haciendo una lluvia de ideas y priorizando estos elementos, el equipo tiene una mejor idea de las áreas más importantes para centrarse.
Los objetivos son el elemento medible de una estrategia. Los objetivos indican, específicamente, qué resultados se desean. Si bien los objetivos establecen una dirección amplia («aumentar la cuota de mercado»), los objetivos proporcionarán los detalles que aseguran que el equipo sabe cuándo logra el éxito, dice Linda Pophal, una consultora de planificación estratégica con comunicaciones estratégicas. Un objetivo relacionado con «aumentar la participación de mercado» podría ser: «crecer la participación de mercado en la ciudad de XYZ en un 25 por ciento entre las mujeres de 25 a 55 años para fin de año». Ese es un objetivo en el que todo el equipo puede estar de acuerdo.
¿Cuántos modelos de diagnóstico organizacional hay?
Una evaluación podría recopilar una amplia gama de información. Sin embargo, a menos que haya
es un marco sobre el cual saber qué información recopilar y cómo
emitir juicios sobre esa información, el análisis probablemente se convertirá en un
Enforzador abrumador y confuso. Aquí es donde un modelo de diagnóstico es muy
útil. Un buen modelo de diagnóstico:
- Sugerir un estándar de rendimiento sobre cómo una organización de alta calidad
debería estar operando, incluida la calidad de sus resultados generales previstos,
prácticas dentro de la organización y cómo se integran esas prácticas con
El uno al otro. Los estándares pueden ser, por ejemplo, las mejores prácticas o estándares.
de excelencia. - Sugerir qué tipos de información deben recopilarse para comparar
el desempeño actual de la organización con el estándar sugerido de
actuación. - Facilitar la comparación del desempeño actual de la organización
al estándar de rendimiento preferido para generar recomendaciones
Para mejorar el rendimiento de la organización.
Los modelos bien diseñados para mejorar el rendimiento también pueden ser un diagnóstico muy útil.
Modelos, dependiendo de la razón para usar el modelo y cómo se usa.
Las siguientes descripciones son generales y breves. Sigue el enlace para obtener más
información sobre cada uno de los enfoques. Ciertamente hay otros enfoques
que los que se enumeran a continuación para un enfoque planificado e integral para aumentar
desempeño de la organización. Bien puede ser que la gran mayoría de los enfoques
utilizado en organizaciones están altamente personalizadas para la naturaleza de las organizaciones,
y, por lo tanto, no se publicita o formalizó en la literatura de gestión.
Benchmarking:
Uso de mediciones estándar en un servicio o industria para comparar
a otras organizaciones para obtener una perspectiva de organización
actuación. Por ejemplo, hay puntos de referencia estándar emergentes
Para universidades, hospitales, etc. en sí mismo, esto no es
Un proceso integral general asegurado para mejorar el rendimiento,
más bien, los resultados de las comparaciones de referencia se pueden usar en más
procesos generales. La evaluación comparativa a menudo se percibe como una calidad
iniciativa.
¿Cuántos modelos de diagnóstico organizacional existen?
2 2 Puede nosotros en: para información general. para soporte de clientes y/o técnicos. Llámenos telefónicos sin peaje por correo También le damos la bienvenida para contactarnos en nuestra sede con sede en California. Leadersphere, Inc. 302 W. El Camino Real Suite 500 Sunnyvale, CA 94807
3 3 Introducción El propósito de esta revisión es examinar varios modelos de diagnóstico organizacionales que se han conceptualizado en la literatura de investigación, incluido el modelo de desempeño y cambio organizacional Burke-Litwin. Para comprender estos modelos, se justifica una breve explicación del diagnóstico organizacional. Por último, los procedimientos de modelado causal, como el análisis de ruta y el modelado de ecuaciones estructurales, se examinan en esta revisión como técnicas para evaluar la validez de los modelos organizacionales. La noción de diagnóstico organizacional muchas estrategias de desarrollo de la organización (OD) existen para mejorar la efectividad de una organización (Beer y Spector, 1993; Cummings y Worley, 1993; Rothwell y Sredl, 1992). Una de estas estrategias, el diagnóstico organizacional, implica diagnosticar o evaluar el nivel actual de funcionamiento de una organización para diseñar intervenciones de cambio apropiadas. El concepto de diagnóstico en el desarrollo de la organización se utiliza de manera similar al modelo médico. Por ejemplo, el médico realiza pruebas, recopila información vital sobre el sistema humano y evalúa esta información para prescribir un curso de tratamiento. Del mismo modo, el diagnóstico organizacional utiliza procedimientos especializados para recopilar información vital sobre la organización, analizar esta información y diseñar intervenciones organizacionales apropiadas (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977). Al igual que el médico, el diagnóstico organizacional ve a la organización como un sistema total. En el campo de la medicina, se considera que es una medicina holística, mientras que en el campo del desarrollo de la organización, se considera que la visión del sistema total representa la teoría de sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1978). Es decir, una organización puede verse como un sistema total con entradas, rendimientos y salidas, conectados por bucles de retroalimentación. Los bucles de retroalimentación ilustran la idea de que los sistemas se ven afectados por las salidas (por ejemplo, productos y servicios), así como sus entradas. La vista de sistemas abiertos se explicará más adelante en una sección posterior de esta revisión. Al igual que el paciente que visita al médico, el proceso de recopilar datos durante el diagnóstico organizacional puede servir para motivar a los miembros de la organización a aprender y participar en el proceso de cambio (o la intervención en el escenario médico). El diagnóstico, ya sea médico u organizacional, generalmente confirma que realmente existe un problema. Dentro de una organización, el proceso de diagnóstico a menudo facilita la admisión de la alta dirección de que la organización tiene problemas o necesidades que deben abordarse (Argyris, 1970; Harrison, 1987; Manzini, 1988). Además, una variedad de técnicas y/o procedimientos de recopilación de datos a menudo se utilizan para descartar problemas de presentación y para buscar los problemas subyacentes (Fordyce y Weil, 1983; Kolb y Frohman, 1970; Porras y Berg, 1978). Finalmente, dentro del proceso de diagnóstico organizacional, los resultados de la recopilación de datos se remontan a miembros de la organización dentro de la organización para comenzar el proceso de cambio organizacional (Burke, Coruzzi y Church en Kraut, 1996; French y Bell, 1995; Harrison, 1987).
4 4 Al ver las organizaciones como sistemas, los diagnósticos organizacionales dirigen su atención a esas actividades y procesos dentro del sistema que se consideran vitales para la vida organizacional. Sin embargo, el alcance de un diagnóstico puede ser estrecho y sintomático o amplio y sistemático. Por ejemplo, un diagnóstico estrecho y sintomático implica una exploración muy rápida de la organización, centrándose en puntos problemáticos (Tichy, 1983). El problema con este tipo de diagnóstico es que, con demasiada frecuencia, el problema sigue siendo recurrente. Por lo tanto, es importante examinar sistemáticamente todo el sistema al realizar el diagnóstico organizacional, en lugar de centrarse en diagnósticos rápidos y soluciones rápidas (French y Bell, 1995). El uso de modelos organizacionales, que se discutirá en la siguiente sección, facilita el diagnóstico sistemático de las organizaciones. Usos de los modelos organizacionales Un modelo organizacional es una representación de una organización que nos ayuda a comprender más clara y rápidamente lo que estamos observando en las organizaciones. Burke explica las muchas formas en que los modelos organizacionales son útiles (en Howard y Associates, 1994): 1. Los modelos ayudan a mejorar nuestra comprensión del comportamiento organizacional. 2. Los modelos ayudan a clasificar los datos sobre una organización. 3. Los modelos ayudan a interpretar datos sobre una organización. 4. Los modelos ayudan a proporcionar un lenguaje común de mano corta. El modelo proporciona una forma sistemática de recopilar datos sobre la organización y comprender y clasificar los datos. Los modelos a menudo identifican variables organizacionales vitales que se hipotetizan que existen en función de la investigación previa. Los modelos también representan la naturaleza de las relaciones entre estas variables clave (por ejemplo, una variable organizacional impacta a otra). Sin un modelo para guiar la recopilación de datos e interpretar los datos, un diagnóstico debe recopilar datos basados en los corazones y analizarlos para obtener temas. Si bien muchos profesionales tienen modelos intuitivos en sus mentes, un modelo explícito ayuda en gran medida al proceso de diagnóstico, dada la complejidad de las organizaciones y la gran cantidad de información disponible para el análisis. Burke advierte a los diagnósticos organizacionales sobre cómo adherirse rígidamente a un modelo, a pesar de la evidencia de que el modelo puede ser apropiado para la organización (en Howard, 1994). Sugiere que es posible quedarse atrapado por un modelo elegido. Por ejemplo, si un punto de vista particular impulsa el proceso de diagnóstico, un consultor puede perder fácilmente problemas importantes en la organización (PP). En otras palabras, el diagnóstico organizacional puede enmarcar los procedimientos de recopilación de datos basados en las variables limitadas en el modelo, sin recopilar así información importante sobre otras posibles variables.
5 5 Descripciones de modelos de diagnóstico organizacional Los modelos se presentan en el orden cronológico en el que aparecieron por primera vez en la literatura. Los modelos revisados en esta sección incluyen: 1. Análisis de campo de fuerza (1951) 2. Modelo de Leavitt S (1965) 3. Análisis del sistema Likert (1967) 4. Teoría de sistemas abiertos (1966) 5. Modelo de seis boxes de Weisbord (1976 ) 6. Modelo de congruencia para el análisis de la organización (1977) 7. McKinsey 7s Framework () 8. Marco de cultura política técnica de Tichy (TPC) (1983) 9. Programación de alto rendimiento (1984) 10. Diagnóstico de comportamiento individual y grupal (1987 ) 11. El modelo Burke-Litwin de Análisis de Campo de la Fuerza de Desempeño y Cambio de la Organización En 1951, Kurt Lewin desarrolló un modelo para analizar y gestionar problemas organizacionales que ha denominado análisis de campo de fuerza (French y Bell, 1995; Fuqua y Kurpius, 1993; Lewin, 1951). Este modelo es relativamente simple de entender y fácil de visualizar. Una representación del modelo (ver Figura 1) identifica tanto las fuerzas impulsoras como las fuerzas de restricción dentro de una organización. Estas fuerzas impulsoras, como los factores ambientales, impulsan el cambio dentro de la organización, mientras que las fuerzas de restricción, como los factores organizacionales (por ejemplo, recursos limitados o moral pobre), actúan como barreras para el cambio. Para comprender el problema dentro de la organización, las fuerzas impulsoras y las fuerzas de restricción se identifican primero y, por lo tanto, se definen. Los objetivos y estrategias para mover el equilibrio de la organización hacia la dirección deseada se pueden planificar. El modelo se basa en el proceso de cambio, con las implicaciones sociales integradas en el modelo (por ejemplo, se espera que el desequilibrio ocurra hasta que se restablezca el equilibrio). El objetivo general de este modelo es moverse intencionalmente a un estado deseable de equilibrio agregando fuerzas impulsoras, cuando importantes, y eliminando las fuerzas de restricción, cuando corresponda. Se cree que estos cambios ocurren simultáneamente dentro de la organización dinámica.
¿Cuáles son los modelos de diagnóstico?
Hay muchos modelos de diagnóstico comercial disponibles, pero ¿son todos iguales?
Un diagnóstico comercial puede referirse a una actividad o una herramienta utilizada para llevar a cabo la actividad y, por supuesto, existen diferentes herramientas para diferentes trabajos. Algunas herramientas de diagnóstico son cuestionarios rápidos y sucios, mientras que otras son ejercicios elaborados con resultados validados científicamente validados. Los diagnósticos van desde un control general de salud comercial hasta la profundización en una multitud de áreas comerciales específicas.
A menudo, los consultores usan el término «diagnóstico comercial» para significar el análisis de necesidades de capacitación (TNA) u otra identificación de las necesidades de nicho. Estas pueden ser herramientas de diagnóstico utilizadas en los negocios, pero apenas son un diagnóstico de problemas comerciales en el contexto de las operaciones del negocio/ organización.
Otros consideran los tres modelos, el análisis FODA, el análisis de majas y las cinco fuerzas de Porter para proporcionar una visión general integral de las áreas clave de la operación comercial. Pero la realidad es que, si bien estos son marcos para la recopilación de datos, no son herramientas de diagnóstico, ni necesariamente observan todas las operaciones comerciales clave.
Otros consideran que la herramienta de análisis de campo de fuerza es un diagnóstico, es una excelente herramientas de toma de decisiones, pero apenas un diagnóstico. Otros en el campo del desarrollo organizacional consideran que las herramientas como los mapas de causas y el análisis de redes sociales son buenas herramientas de diagnóstico, y lo son, pero solo a nivel organizacional y no a nivel comercial.
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