Incluso con los equipos y planes de proyectos de sonido establecidos, la tasa de éxito del proyecto de su organización puede no ser tan alta como podría ser. Examine estos factores de gran imagen para ver si la cultura o estructura de su organización está interfiriendo.
Las diferencias en las tasas de éxito de la gestión de proyectos pueden ser el resultado del hecho de que algunas organizaciones hacen un mejor trabajo para capacitar a sus gerentes de proyectos. Por lo tanto, pueden ser más hábiles y conocedores en la disciplina de gestión de proyectos. Pero la forma en que su organización trata con la capacitación es solo un aspecto de su cultura organizacional general. Varios factores de gran imagen influyen en su capacidad para entregar proyectos con éxito. Veamos a dos de ellos: cultura y estructura.
La cultura tiene un gran efecto en su tasa de éxito que la cultura de su organización tiene mucho que ver con la tasa de éxito de sus proyectos. Tenga en cuenta que estoy hablando de proyectos en toda su organización, no solo sobre un proyecto en particular. El término cultura generalmente significa «cómo hacemos las cosas por aquí». Imagine que alguien le pregunta cuán exitoso su organización ofrece proyectos. Si dice: «Somos bastante pobres en la entrega de proyectos», está expresando una percepción de un aspecto de su cultura. La cultura entra en juego en proyectos en varias áreas.
Orientación de procesos Muchas organizaciones tienen buenos procesos y las personas generalmente los siguen. Este es quizás el factor único más grande en el éxito general del proyecto. Si su organización sigue un proceso de gestión de proyectos bueno y escalable, es más probable que tenga éxito constantemente en sus proyectos. Todo el equipo del proyecto generalmente sabe cómo crear y seguir un plan de trabajo, y puede usar procesos estándar para manejar efectivamente el riesgo, el cambio de alcance y los problemas.
Gobierno Muchas organizaciones tienen procesos establecidos, pero nadie los sigue. Esto resalta un problema con la gobernanza de la gerencia. En términos simplistas, la gobernanza es la función de gestión que tiene que ver con asegurarse de que las personas hagan lo que se supone que deben hacer. Por lo general, si su estructura de gestión está involucrada e interesada en proyectos, y si los gerentes se aseguran de que se siga su proceso de gestión de proyectos, tendrá más éxito. Si cada gerente de proyectos está por su cuenta y el apoyo de gestión es casual, sin embargo, tenderá a fallar.
La capacitación de algunas organizaciones hace un mal trabajo para capacitar a los gerentes de proyectos. Por lo general, estas organizaciones hacen un mal trabajo de capacitación en general. Si los gerentes de proyecto generalmente no tienen las habilidades adecuadas (que no sean de la escuela de golpes duros), no tendrá éxito.
¿Como la cultura organizacional influye en la determinación de la estructura organizacional?
La estructura organizacional y la cultura organizacional tienen una relación dependiente entre sí. En el mundo de los negocios, la estructura de gestión determina los comportamientos, actitudes, disposiciones y ética que crean la cultura laboral. Si la estructura organizativa de una empresa es estrictamente jerárquica, con un poder de toma de decisiones centralizado en la parte superior, la cultura de la compañía probablemente reflejará una falta de libertad y autonomía en los niveles más bajos. Si la estructura de gestión de una empresa está descentralizada, con poder y autoridad compartida en todos los niveles, es probable que la cultura sea más independiente, personalizada y responsable.
La forma en que una empresa asigna poder y autoridad determina cómo se comportan los empleados. Estas opciones se manifiestan en la estructura organizacional y la cultura organizacional de una empresa. La estructura organizacional es la forma en que una empresa organiza su gestión y líneas de autoridad. Determina roles, responsabilidades y el flujo de información dentro de la empresa. La cultura laboral resulta de esas decisiones.
La mayoría de las empresas usan una estructura jerárquica que parece una pirámide en el papel. El director ejecutivo o presidente se encuentra en la parte superior de la pirámide. Sus informes directos, generalmente los vicepresidentes, están en una línea debajo de él. Sus informes directos están en una línea debajo de ellos. La pirámide se extiende hacia afuera y hacia abajo en función del número de niveles de gestión que la compañía necesita para operar de acuerdo con sus objetivos.
¿Cómo influye la cultura organizacional en el desarrollo organizacional?
La cultura es una de las fuerzas más fuertes dentro de cualquier organización. Está diseñado para durar generaciones y está compuesto por entidades entrelazadas (visión, misión, procesos, ética, valores, comportamientos, métodos, etc.), todo lo cual se une para formar una red compleja que sirve como base para la base de estructura interna y externa de la organización. Por lo general, está construido para soportar la prueba del tiempo y, como tal, está diseñado de tal manera que cambiarlo se vuelve imposible.
Por lo general, es la fuerza vinculante de la organización y esto significa que todo y todos en la organización están conectados a ella. No puede ocurrir ningún cambio razonable o resistir la prueba del tiempo si va en contra de la cultura de la organización; Esto significa que cualquier desarrollo que tenga lugar dentro de la organización debe estar conectado (directa o indirectamente) a la cultura de la organización.
Es por eso que los intentos únicos diseñados para cambiar la cultura rara vez funcionan. Esto ha seguido siendo un gran desafío para los líderes de cambio que intentan crear nuevas culturas o intentan introducir cambios que sean contrarios a la cultura existente.
La cultura (independientemente de lo rígido que sea) puede hacerse flexible y complaciente para adoptar el cambio. Depende en gran medida del líder: su poder de influencia, su conocimiento de lo que implica la gestión del cambio, su competencia y habilidades como líder de cambio y su capacidad para fomentar la cooperación entre los elementos principales del cambio (la fuerza laboral).
Para lograr también el cambio, es necesario revisar las identidades y elementos de la cultura existentes, identificar lo que necesita cambiar, comunicar esto en toda la organización, ayudar a los seguidores a ver la necesidad del cambio propuesto y trabajar con ellos para llevar a cabo el cambio en un gradual, manera sistemática. El desarrollo organizacional no ocurrirá en un día y tratar de forzar el desarrollo centrado en el cambio solo funcionará de manera efectiva cuando haya una participación dispuesta de todos.
¿Como la cultura organizacional influye en el desempeño de los colaboradores dentro de una organización?
La cultura organizacional a menudo se considera la condición previa del trabajo en equipo en la organización. Se define como los valores, creencias o percepciones compartidas de los empleados dentro de una organización [29], y «es el pegamento social que mantiene una organización juntos» ([30], p. 2). Schein [31] declaró que la cultura organizacional consiste en los supuestos y creencias subyacentes que los miembros de una organización comparten y que operan inconscientemente. Misión, estrategia, estructura, liderazgo y prácticas de recursos humanos son determinantes importantes de la cultura organizacional [32]. Una organización con una cultura fuerte ayuda a los empleados a lograr sus objetivos y tareas y estar satisfecho en su trabajo [30]. La cultura organizacional es «una variable explicativa importante para el comportamiento y el desempeño en el lugar de trabajo» ([32], p. 116) e influye en el trabajo en equipo y los resultados del tratamiento [32]. Además, la cultura organizacional predice la satisfacción laboral [30, 33–35]. Los estudios existentes se centran en el impacto de la cultura organizacional en la implementación de intervenciones [36], mejora de la calidad [37], seguridad del paciente [38] o rendimiento [39, 40], o se centran solo en un grupo profesional como las enfermeras (por ejemplo, [41 , 30]). Además, estos estudios se realizaron en centros de atención aguda o hogares de ancianos. Solo Strasser [32] realizó un estudio en el entorno de rehabilitación interprofesional. Verificaron que el funcionamiento del equipo difiere significativamente dependiendo de la cultura organizacional dominante. Los equipos lograron los puntajes de funcionamiento del equipo más altos con una cultura organizacional más personal y dinámica en lugar de aquellas que eran más burocráticas y formales [32]. La cultura organizacional influye en la implementación de intervenciones en las organizaciones de atención médica, por lo tanto, sus características deben investigarse para mejorar los procesos de implementación, p. para pautas [42]. Solo hay unos pocos cuestionarios para la cultura organizacional que son específicas de la clínica (por ejemplo, cuestionario de cultura hospitalaria [43], la escala de cultivo hospitalario [44]), o se usan en un entorno clínico [45]. Todos ellos tienen limitaciones sobre sus pruebas psicométricas, estructura y base teórica y varían en su definición de cultura organizacional [45].
El trabajo en equipo interprofesional es una característica clave del enfoque integral de atención crónica [46–48]. Se define como una asociación «en un enfoque participativo, colaborativo y coordinado para la toma de decisiones compartidas en torno a los problemas sociales y de salud» de los pacientes ([5], p. 11). Körner y Wirtz [49] definen las dimensiones centrales del trabajo en equipo interprofesional centrado en el cliente como comunicación, cooperación, coordinación, respeto y clima laboral. Además, el trabajo en equipo en la atención médica puede clasificarse en enfoques interprofesionales versus equipo multiprofesional [12, 28]. Los dos enfoques difieren en la organización, el liderazgo, la comunicación y la toma de decisiones, con el enfoque interprofesional que alcanza mejores resultados en el trabajo en equipo y la mayor satisfacción del personal que el enfoque multiprofesional [28]. El trabajo en equipo multiprofesional significa que las diferentes disciplinas/profesiones funcionan por separado, cada una con sus propios objetivos de tratamiento. El médico determina y delega las opciones de tratamiento a los otros profesionales de la salud en un proceso de interacción bilateral unidireccional entre los profesionales. En contraste, el enfoque interprofesional es más interactivo y participativo, y los profesionales de la salud acuerdan un objetivo de tratamiento común y adaptan sus objetivos específicos de disciplina a este objetivo común. El médico involucra a los otros profesionales de la salud en las decisiones de tratamiento dentro de un proceso de interacción multilateral y coordina el tratamiento en las reuniones del equipo interprofesional [28, 50]. Varios estudios han demostrado los efectos del trabajo en equipo interprofesional en los criterios de resultados en el cliente, el personal y el nivel de la organización: a nivel de cliente/paciente, el trabajo en equipo de alta calidad está vinculado con una mayor satisfacción y aceptación del tratamiento [51], calidad mejorada del tratamiento [52] , mejoró la seguridad del paciente [53, 54] y mejores resultados clínicos [14, 16]. A nivel de personal, se ha informado una mayor satisfacción laboral [28], un mayor bienestar [55], una mejor salud mental, un mejor clima del equipo y una mayor eficiencia del equipo [56]. A nivel de organización, el trabajo en equipo de alta calidad se asocia con ahorros de costos, mayor retención de la fuerza laboral y una facturación reducida [16, 57].
La satisfacción laboral es un criterio de resultados principal en los modelos de OPI para el personal [58] y una actitud laboral ampliamente investigada en la psicología organizacional [59]. La definición más ampliamente aceptada de satisfacción laboral ha sido formulada por Locke [60], quien definió la satisfacción laboral como «un estado emocional placentero o positivo resultante de la evaluación de las experiencias laborales o laborales de uno» ([60], p. 1304). Se puede medir con un elemento global, que se refiere a la actitud general de los empleados hacia sus trabajos. La satisfacción laboral a menudo se usa para operacionalizar el éxito del equipo [12, 61, 62]. Sin embargo, también hay evaluaciones que dividen la satisfacción laboral en diferentes dimensiones [63]. Esto se debe al impacto de la satisfacción laboral en la percepción de la calidad de la atención y los resultados del paciente, como la duración de la estadía en el hospital, los errores médicos y la mortalidad [26, 52, 64], y su asociación con el rendimiento, la motivación, el absentismo/tardía , salud mental/física y satisfacción general de la vida [65].
Pocos estudios han probado los efectos mediadores de las variables del proceso del equipo basadas en el modelo de OPI [66]. Hasta donde sabemos, ningún estudio ha combinado la cultura organizacional, el trabajo en equipo interprofesional y la satisfacción laboral. Desarrollamos nuestro modelo (ver Fig. 1) utilizando el modelo de OPI [11, 12, 14, 15] como un marco y considerando la investigación mencionada sobre el trabajo en equipo y el impacto de la cultura organizacional en la satisfacción laboral. Según los hallazgos anteriores [30, 33–35], también probamos si la satisfacción laboral se puede predecir a través del trabajo en equipo interprofesional. Además, no limitamos nuestro estudio a un grupo profesional, como enfermeras o médicos, como se practica en la mayoría de los otros estudios, sino que incluimos todo tipo de profesionales de la salud diferentes, porque el trabajo en equipo interprofesional se percibe como una característica clave de la atención crónica integral. Enfoque en la rehabilitación en Alemania [24, 46, 48, 67, 68].
¿Cómo se relaciona la estructura y cultura organizacional?
La estructura organizacional es la manera estratégica por la cual las organizaciones organizan (o reorganizan) a sí mismas. Esto es esencialmente importante para determinar cómo las organizaciones planean utilizar sus recursos, particularmente sus recursos humanos. Para hacerlo de manera eficiente, ciertas preguntas deben tener respuestas precisas, como las responsabilidades específicas de cada individuo dentro de la organización, a quienes informan exactamente y, lo más importante, el proceso de coordinación que se implementará para reunir a todas estas personas y procesos simultáneamente.
Teniendo en cuenta que cualquier marco seguido debe ser consistente con los objetivos principales de las organizaciones, se establece un canal formal que define las líneas de autoridad de arriba a abajo (es decir, jerarquía de autoridad) que identifica claramente quién es responsable de qué personal y/o tareas . Tradicionalmente, la autoridad de la toma de decisiones ha sido un proceso centralizado (es decir, dirigido a la gestión de nivel superior), pero con el aumento de los desafíos e innovación en los últimos tiempos, muchas organizaciones ahora fomentan un modelo de toma de decisiones descentralizado que brinda a sus miembros la autoridad para hacer decisiones sin la necesidad de consultar a sus superiores. Esto tiene la ventaja de producir una respuesta en tiempo real a los problemas de las personas especializadas en ese proceso y, al mismo tiempo, dar a los empleados cierta autonomía que crea un sentido de satisfacción laboral y motivación. Sin embargo, esto podría conducir al socavamiento de la alta gerencia si no se aborda correctamente.
Existen 2 dimensiones principales para la estructura organizacional:
- La dimensión vertical se relaciona con la jerarquía dentro de una empresa al distinguir a los tomadores de decisiones y a las personas a cargo. Se considera que tales organizaciones tienen una estructura alta o plana. Incluye el lapso de control de estos individuos, que se refiere al número de personas de las que son responsables y en efecto, aquellos grupos que informan a un solo gerente (estos difieren en cantidad en función de la naturaleza del trabajo, los conjuntos de habilidades disponibles. , cultura organizacional, estilo de gestión y nivel de formalización, es decir, documentación de procesos, reglas y regulaciones. Debido al alto número o niveles que se encuentran en una estructura alta (pueden exceder los doce), los gerentes tienden a tener un nivel de control estrecho; 5 o 6 personas se informan a cualquier supervisor. La estructura, cuanto más disminuye el tramo de control.
- La dimensión horizontal aborda la división y la asignación de tareas y funciones en varios departamentos dentro de la organización. Dichas organizaciones se consideran amplias o estrechas.
La estructura que una organización adopta para sí misma depende de una serie de consideraciones como sus productos y servicios, el tipo de base de clientes a la que atiende, la estrategia comercial que emplea y la gestión de diferentes departamentos y procesos. Los tipos de organización más comunes se pueden clasificar de la siguiente manera:
- La dimensión vertical se relaciona con la jerarquía dentro de una empresa al distinguir a los tomadores de decisiones y a las personas a cargo. Se considera que tales organizaciones tienen una estructura alta o plana. Incluye el lapso de control de estos individuos, que se refiere al número de personas de las que son responsables y en efecto, aquellos grupos que informan a un solo gerente (estos difieren en cantidad en función de la naturaleza del trabajo, los conjuntos de habilidades disponibles. , cultura organizacional, estilo de gestión y nivel de formalización, es decir, documentación de procesos, reglas y regulaciones. Debido al alto número o niveles que se encuentran en una estructura alta (pueden exceder los doce), los gerentes tienden a tener un nivel de control estrecho; 5 o 6 personas se informan a cualquier supervisor. La estructura, cuanto más disminuye el tramo de control.
- La dimensión horizontal aborda la división y la asignación de tareas y funciones en varios departamentos dentro de la organización. Dichas organizaciones se consideran amplias o estrechas.
¿Qué es la estructura y cultura organizacional?
Por ejemplo, si una organización sigue una jerarquía estricta y la autoridad de toma de decisiones se fija/ asigna a la alta dirección, entonces habrá falta de libertad y participación de los empleados y la cultura será menos efectiva y rígida. Pero si la estructura de la organización está descentralizada, lo que significa que la autoridad, la responsabilidad y el poder de toma de decisiones se comparten con los empleados en todos los niveles, la cultura será más innovadora, interesante, responsable e independiente.
La forma, una organización distribuye autoridad y responsabilidad, define el comportamiento de sus empleados. Estas decisiones de estructura forman la cultura organizacional. La estructura organizacional es el método por el cual una empresa administra sus operaciones y jerarquía de autoridad. Define los roles, los canales de comunicación, la línea de autoridad, las reglas, etc. dentro de la empresa. La mayoría de la estructura organizativa hace una forma de pirámide donde la alta dirección está en la parte superior de la estructura piramidal que comprende el presidente o el CEO.
La pirámide muestra el diferente nivel de gestión que puede diferir la compañía con la compañía dependiendo de los objetivos de diferentes organizaciones. La alta gerencia tiene la autoridad más poderosa. Controla el funcionamiento de toda la organización. De la misma manera, los empleados en diferentes niveles tienen diferentes niveles de autoridad y potencia para llevar a cabo las tareas que se les asignan. La pirámide va en dirección descendente, es decir, del nivel superior al menor de gestión.
¿Qué factores influyen sobre la cultura organizacional?
La cultura representa las creencias, ideologías, políticas, prácticas de una organización. Le da a los empleados una sensación de dirección y también controla la forma en que se comportan entre sí. La cultura laboral lleva a todos los empleados a una plataforma común y los une en el lugar de trabajo.
Hay varios factores que afectan la cultura de la organización:
- El primer y el factor más importante que afecta la cultura es el individuo que trabaja con la organización. Los empleados a su manera contribuyen a la cultura del lugar de trabajo. Las actitudes, mentalidades, intereses, percepción e incluso el proceso de pensamiento de los empleados afectan la cultura de la organización.
Ejemplo: las organizaciones que contratan a personas del ejército o antecedentes de defensa tienden a seguir una cultura estricta donde todos los empleados cumplen con las pautas y políticas establecidas. Los empleados apenas llegan tarde al trabajo. Es la mentalidad de los empleados la que forma la cultura del lugar. Las organizaciones con la mayoría de los jóvenes fomentan una competencia saludable en el lugar de trabajo y los empleados siempre están en los dedos de los pies para desempeñarse mejor que los compañeros de trabajo.
- El primer y el factor más importante que afecta la cultura es el individuo que trabaja con la organización. Los empleados a su manera contribuyen a la cultura del lugar de trabajo. Las actitudes, mentalidades, intereses, percepción e incluso el proceso de pensamiento de los empleados afectan la cultura de la organización.
Las fluctuaciones del mercado conducen a disturbios, tensiones y desmotivan severamente a los individuos. La gerencia también se siente indefensa cuando las circunstancias pueden ser controladas por ninguna. Las personas no están seguras de su carrera, así como el crecimiento en tales organizaciones.
- El primer y el factor más importante que afecta la cultura es el individuo que trabaja con la organización. Los empleados a su manera contribuyen a la cultura del lugar de trabajo. Las actitudes, mentalidades, intereses, percepción e incluso el proceso de pensamiento de los empleados afectan la cultura de la organización.
Las personas que trabajan con organizaciones gubernamentales se adhieren a las pautas establecidas, pero no siguen un procedimiento de retroalimentación, formando así su cultura. Las industrias de ritmo rápido como la publicidad, las compañías de gestión de eventos esperan que los empleados sean atentos, agresivos e hiper activos.
¿Cuáles son los factores determinantes de la cultura?
La cultura se puede definir como un conjunto compartido de valores, creencias, pensamientos, comportamientos y hábitos que crean una experiencia que se siente, se ve y no se ve. La cultura organizacional es una cultura dentro de una entidad (como un equipo deportivo, empresa o industria) donde hay un conjunto de valores, creencias, pensamientos y comportamientos acordados.
De dónde se derivan esos valores, creencias, pensamientos y comportamientos pueden variar. Por ejemplo, en nuestras familias los valores y creencias de la matriarca o patriarca se transmiten a través de generaciones, creando la cultura de la familia. En una empresa, los valores, creencias, pensamientos y comportamientos del CEO o fundador generalmente establecen el tono para la cultura de la organización.
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La influencia de la cultura organizacional son factores internos, o los que provienen de la organización. Estos factores pueden incluir declaraciones de visión, políticas, beneficios, incentivos, diseño de oficina, salarios, estilo de gestión y el tratamiento del personal. A medida que las personas acuerdan trabajar para esta organización, pasan por entrevistas, orientación y capacitación para conformarse y adaptarse a la cultura particular. Los factores externos provienen de fuera de la organización y aún influyen en la cultura interior. Los ejemplos incluyen estándares de la industria, condiciones económicas, ramificaciones legales, tecnología.
¿Cómo influye el contexto en la cultura organizacional?
En el sentido más básico, el contexto organizacional puede entenderse como el «fondo» o el «entorno» (no físico, pero muy real) en el que opera la organización. Y cuando hablamos de antecedentes, entorno o atmósfera, señalamos la cultura organizacional. Entonces, en términos simples, una forma de pensar en el contexto organizacional implica pensar en la cultura organizacional. Y como dijo Peter Drucker, «¡la cultura come estrategia para el desayuno!»
Tradicionalmente, como sabemos, el contexto organizacional se establece cuando los líderes
- declarar declaraciones de propósito, misión, visión, valores, estándares y objetivos y luego
- Haga que el negocio continuo de construir una comprensión compartida y el compromiso compartido con ellos.
Afirmamos que una de las responsabilidades más fundamentales de liderazgo es crear y mantener conscientemente el contexto organizacional.
El siguiente gráfico se utiliza para comprender todas y cada una de las organizaciones, sin importar cuán simple o complejo, grande o pequeño. Se utiliza para aclarar la relación entre esta forma de comprender el contexto y nuestra forma de comprender el contenido: la acción de colaboración real que impulsa a la organización adelante día tras día.
El «techo» y la «base» pueden entenderse como el contexto organizacional: quiénes estamos, a dónde vamos, por qué vamos allí y cómo nos trataremos en el camino. En la Fundación, encontramos el «proveniente» de la organización: el sólido propósito para ser, la misión, los valores centrales, los estándares clave, las proposiciones de valor y las roles y las reglas de participación. Y en el techo, encontramos el «ir»: la visión que nos lleva hacia el futuro deseado, los objetivos, los objetivos y las prioridades.
¿Cuáles son los procesos estructurales?
En The Tree of Knowledge (1987: 47), Humberto Maturana y Francisco Varela establecieron una forma de describir la naturaleza de los seres vivos: “… [una] organización denota aquellas relaciones que deben existir entre los componentes de un sistema para que sea un miembro de una clase específica. La estructura denota los componentes y relaciones que en realidad constituyen una unidad particular [o cosa]… «Si bien Maturana y Varela (1987: 28) no persiguen una discusión específica sobre el proceso, se propusieron comprender el papel de la cognición como»… The Universal naturaleza de hacer «. Maturana y Varela buscan comprender qué llaman la autopoiesis, cómo los seres vivos se producen. Maturana y Varela (1987: 47) afirman: «… al darse cuenta de lo que caracteriza a los seres vivos en su organización automática, podemos unificar una gran cantidad de datos empíricos sobre su bioquímica y funcionamiento celular».
En esta descripción, encontramos que la estructura se refiere a las partes componentes que comprenden algo y las organizaciones se refieren a la forma en que estas partes se ensamblan (organizadas). De esta manera, todas las cosas reales pueden describirse como una estructura organizada. El término sistema también se puede utilizar para una estructura organizada. Esta idea forma la base de la idea de Maturana y Varela de autopoiesis (autoproducción).
En la Web of Life, Fritjof Capra (1996: 156) sintetizó la literatura de la teoría de sistemas y, en particular, la contribución de Maturana y Varela, estableciendo tres criterios para un sistema vivo: el patrón de organización, la estructura y el proceso de vida:
- El patrón de organización es la configuración de las relaciones que determina las características esenciales de los sistemas (autopoiesis según lo definido por Maturana y Varela, 1987).
- La estructura es la realización física del patrón de organización del sistema (estructuras disipativas según lo definido por la prigogina y los estengadores, 1987).
- El proceso de vida es la actividad involucrada en la realización continua del patrón de organización del sistema. (Cognición según lo definido por Gregory Bateson, 1979).
Si bien CAPRA concentra su discusión sobre los seres vivos, la idea detrás del concepto de estructura -organización -proceso es aquel en el que un proceso [auto] organiza [su propia] estructura (autopoieses según lo definido por Maturana y Varela, 1987). Como podemos ver, las definiciones para estos tres elementos son un poco confusas. Esta es la razón por la cual Linda Glassop (2007) aplica la idea de la estructura -organización -proceso (SOP).
¿Qué son los procesos estructurales?
Por ejemplo, si nos importa que las mejores ideas lleguen a la cima [el principio], entonces es posible que deseemos realizar reuniones de manera consistente de una manera [el proceso] que brinde a los participantes las mismas oportunidades para hablar, independientemente de las personalidades o antigüedad de las personas en la sala [los comportamientos].
Los procesos hacen que los comportamientos deseados sean más fáciles de ejecutar e incrustar principios importantes en el tejido de cómo trabajamos.
Sin un proceso, existe una alta variación en la capacidad de los individuos y los equipos para adoptar y ejecutar los comportamientos deseados, especialmente si las personas más influyentes en la sala no lideran constantemente con el ejemplo.
Los valores aspiracionales pueden influir en los comportamientos, por supuesto, pero no de manera confiable, ya que pueden estar sujetos a interpretación, y cómo aplicarlos de manera efectiva puede ser contradictiva.
Los buenos procesos crean una forma común de trabajar donde sea que tenga sentido tener uno. Permiten que las personas realicen tareas diarias con máxima eficiencia, basada en la experiencia del pasado.
Los mejores pueden ser contraintuitivos: los procesos delgados y ágiles no eran obvios, pero tuvieron que ser aprendidos. Los procesos probablemente necesitarán cambiar a medida que aumenten la escala y la complejidad.
Sin procesos, los hábitos en lugar de la eficiencia impulsarán las prácticas de trabajo.
No existe la libertad absoluta. Es una abstracción, basada puramente en la negación. Hegel tenía razón: los conceptos absolutos se convierten en su opuesto: la libertad se convierte en esclavitud.
¿Cómo se lleva a cabo una estructura de un proceso?
Las estructuras en proceso se forman aplicando un material en un subconjunto. El material se puede aplicar utilizando una variedad de métodos que incluyen pulverización, dispensación a través de una boquilla y uno de los procesos de recubrimiento discutidos anteriormente. La mayoría de los materiales en proceso son polímeros y pueden requerir curado a una temperatura elevada. En la Figura 5.26 se muestra un esquema de una estructura en el proceso. La Figura 5.27 muestra ejemplos de estructuras en proceso que se están formando. En la Figura 5.27 (a) se rocía un recubrimiento de silicona sobre la electrónica. En la Figura 5.27 (b) se está dispensando un gel de silicona en un módulo de electrónica.
Figura 5.27. Estructuras en proceso que se están formando. (a) Se aplica el recubrimiento de silicona sobre un subconjunto electrónico. (b) Un material encapsulante que se dispensa en una unidad electrónica.
(Fuente: Parte (a) Reimpreso con el permiso de Asymtek. Parte (b) Reimpreso con permiso de Dow Corning Corporation).
Se proporciona la estructura del proceso y deseamos optimizar los parámetros de diseño, como las áreas del intercambiador de calor (AHOT – área de transferencia de calor utilizada para enfriar el refrigerante tibio y el área de transferencia de calor utilizada para enfriar gas natural en el intercambiador de calor principal) y tamaño del compresor, temperaturas y presiones. Este problema es bastante complejo, por lo que a menudo se usa enfoques simplificados. Para el diseño del intercambiador de calor, un enfoque común es minimizar solo el costo operativo, pero sujeto a una temperatura de enfoque mínimo en todos los intercambiadores de calor (Lee et al., 2002; Del Nogal et al., 2005), es decir, Δti ≥ Δtminmine se introduce como una restricción de diseño. Sin embargo, este enfoque puede dar diseños subóptimos, ver Jensen y Skogestad (2008), por lo que utilizamos el método de costo anual total simplificado (STAC) presentado en Jensen y Skogestad (2008). Deseamos maximizar la producción de GNL para un diseño de compresor dado y considerar el siguiente problema de optimización:
donde el factor de costo C^0 es un parámetro ajustable. Por ejemplo, se puede ajustar para obtener una Δtmin deseada. C^0 representa la compensación entre un costo operativo más bajo (favorecido por un pequeño C^0) y un costo de capital más bajo (favorecido por una gran C^0. La minimización se realiza con respecto a los parámetros de diseño (AHOT y Ang) y Parámetros operativos (flujos, presiones, divisiones, etc.). El conjunto C es restricciones adicionales que se describen a continuación.
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