Encuesta de motivación laboral: ¿estás motivado en tu trabajo?

Las encuestas de motivación de empleados brindan a los gerentes información que pueden usar para mejorar la motivación en sus equipos. La motivación de los empleados es la fuerza impulsora detrás de por qué sus trabajadores hacen lo que hacen y qué tan bien lo hacen. Cuando sabe qué motiva a sus empleados o, más bien, qué está bloqueando su motivación, está en una mejor posición para estimularlos a funcionar bien.

La motivación de su personal es importante porque el compromiso emocional con el trabajo es clave para la alta participación de los empleados. Y una fuerza laboral comprometida trae profundos efectos positivos para una organización, como mencionamos anteriormente.

Para aprovechar el compromiso emocional, debe aprovechar el tipo de motivación correcto. Las motivaciones de los empleados caen en dos grupos en función de si tiene que hacer algo o si desea hacerlo.

¿Alguna vez has estado tan entusiasmado con un proyecto que piensas en él incluso cuando no estás trabajando? ¿Tienes ideas que no puedes esperar para probar? Ese es el tipo de motivación que queremos: del tipo que nos hace cometer emociones. Cuando estamos emocionalmente comprometidos con nuestro trabajo, estamos muy comprometidos.

A menudo usamos los términos satisfacción, compromiso y motivación indistintamente. Si bien estos conceptos se superponen, existen diferencias importantes, especialmente cuando se trata de lo que está midiendo con una encuesta en sus estrategias de comentarios.

Una encuesta de satisfacción de los empleados mide cuán feliz está en el trabajo su gente. Hace preguntas sobre el salario, el significado del trabajo y las oportunidades de desarrollo profesional, por ejemplo, para ver si están satisfechos con sus condiciones de trabajo.

¿Cómo hacer preguntas de motivación?

El buen liderazgo depende de qué tan bien un gerente pueda usar las habilidades de su líder de equipo para comunicar y motivar a cada empleado individual. Hacer preguntas de motivación para los gerentes brinda a un líder la oportunidad de discutir las formas en que se usa la motivación para estimular a los empleados. Por lo general, depende de una variedad de factores.

Obtener el ajuste correcto de habilidades, enfoque y estilo es esencial para un equipo efectivo. Por ejemplo, un grupo experimentado de trabajadores de la construcción puede necesitar un estilo muy diferente de liderazgo y motivación que un grupo de jóvenes del personal de Tele-Sales. Por lo tanto, es importante investigar preguntas sobre la motivación de los empleados que se ajusten a la cultura de la empresa.

La mayoría de los líderes se suscribirán a un estilo principalmente autocrático o en su mayoría democrático, los cuales tienen diferentes enfoques para la motivación. Un líder autocrático confiará en sus propias experiencias personales y juicio para tomar decisiones. Un líder demócrata confiará en la sabiduría del grupo para colaborar en una decisión que tenga sentido para todos.

Los equipos e individuos a menudo tienen que ser adaptables cuando se trata de responder a situaciones de liderazgo y toma de decisiones. Siempre hay áreas únicas que requieren más habilidades de liderazgo suave que la toma de decisiones duras. Tomar una posición en algún lugar entre los dos es ideal en la mayoría de los casos.

En una entrevista de preguntas de motivación, preguntando «¿cómo describiría su estilo de gestión?» Permita que el líder explique cómo maneja y motiva a los demás en diferentes circunstancias. Hacer una pregunta indirecta como «¿Qué tipo de personas tiene dificultades para trabajar? ¿con?» puede ayudar a identificar cualquier posible bandera o problemas. Una respuesta puede reflexionar sobre una situación en torno a la discriminación y la diversidad, o una incapacidad para motivar a ciertos tipos de personalidad.

¿Qué preguntas hacer en una entrevista de motivación?

Descubra algunas formas comunes en que los entrevistadores preguntan a los candidatos sobre sus motivaciones y obtienen consejos sobre las mejores respuestas, junto con respuestas para evitar.

Cualquier pregunta en esta categoría ayuda a contratar gerentes a comprender de qué se siente entusiasmado y qué impulsa su éxito. Por supuesto, los entrevistadores son conscientes de que ganar dinero es una razón importante para trabajar. Con esta pregunta, están tratando de descubrir otros factores que te hacen aparecer en el trabajo.

Esta pregunta también ayuda a los entrevistadores a evaluar el ajuste. A medida que responda, buscarán signos que lo que lo motive es un buen partido para las responsabilidades laborales y la cultura de la empresa.

Primero, echemos un vistazo a qué es la motivación, exactamente. En el uso diario, el término motivación se usa con frecuencia para describir por qué una persona hace algo. Puede definirlo como el proceso que ayuda a impulsar comportamientos orientados a objetivos.

La motivación es lo que nos hace actuar, ya sea obtener un vaso de agua para reducir la sed o leer un libro para obtener conocimiento.

  • Las motivaciones extrínsecas son aquellas que surgen de fuera del individuo y a menudo involucran recompensas como trofeos, dinero, reconocimiento social o alabanza.
  • Las motivaciones intrínsecas son aquellas que surgen dentro del individuo, como hacer un crucigrama complicado por la satisfacción personal de resolver un problema.

Durante las entrevistas de trabajo, debe hacer todo lo posible para resaltar las motivaciones intrínsecas en lugar de las extrínsecas.

¿Cómo se elabora una motivación?

Se han conceptualizado los factores que desencadenan e impulsan el comportamiento humano.
En una variedad de modelos y teorías desarrolladas en psicología. La diversidad de
Los enfoques psicológicos de la motivación desafían todos los intentos de dibujar una conclusión
imagen de este tema; Petri (2010) proporciona un útil
Descripción general de la investigación de motivación. La motivación es quizás el paraguas más grande
concepto para diversos factores que desencadenan y conducen la acción o el comportamiento (Ambrose
y Kulik 1999; Murphy et al. 2000). En general,
La motivación denota fuerzas que actúan en una persona para iniciar y
Comportamiento directo (Petri y Govern 2004: 16). Tal
Las fuerzas pueden representar motivos, necesidades, metas y factores relacionados de los cuales motivación
se constituye en su conjunto. Según Gollwitzer y sus asociados (2000:
198), la motivación se refiere a qué tipo de metas eligen las personas y cómo
Hazlos implementarlos. La motivación también se ocupa de cuándo y cómo dirigida a objetivos
El comportamiento comienza, está energizado, sostenido y detenido.

Hasta ahora, no se ha llegado a un consenso entre los investigadores sobre cómo definir
Las relaciones entre los conceptos de motivación, motivo y necesidad. Con frecuencia,
Las conceptualizaciones de la necesidad suponen que las necesidades son motivos internos. Este
La opinión contrasta con la suposición de que las fuentes finales de motivación
son externos, por ejemplo, objetos de meta o factores sociales como la presencia
de otras personas. Necesita teóricos conceptualizar diferentes estados motriz como necesidades
que, cuando está activo, promueve el comportamiento para reducir esas necesidades (Petri
y gobernar 2004: 20). Según Telama (1986: 152),
El concepto de necesidad se refiere a un objetivo de nivel general, mientras que el motivo significa
un interés más detallado en un objeto o actividad; Por lo tanto, el motivo puede ser
concebido como una necesidad centrada en un cierto objeto. Así, al final, un motivo
desencadenaría una actividad. La existencia de una necesidad no necesariamente conduce
en acción, porque se requiere un motivo específico para activarlo.

Según Eccles y Wigfield (2002: 110), moderno
Las teorías de la motivación se centran principalmente en la relación de creencias, valores y
objetivos con acción. Estas teorías también discuten en qué medida resultan los motivos
de necesidades internas y/o objetivos, recompensas e incentivos externas. De comportamiento
Los psicólogos han enfatizado la importancia de los objetivos externos al impulsar la acción,
mientras que los psicólogos cognitivos suponen que el comportamiento humano se dirige como resultado
del procesamiento activo y la interpretación de la información (Petri
y gobernar 2004: 248). Debido a este enfoque, las teorías de la motivación cognitiva
son particularmente relevantes para el presente estudio. El cognitivo más significativo
Las teorías de la motivación incluyen enfoques de atribución, teoría de la disonancia cognitiva
y teorías de valor expectativa (Petri 2010). Además, hay específicos,
enfoques cognitivamente orientados al estudio de la motivación como la autodeterminación
Teoría (Deci y Ryan 1985). De estos enfoques, Valor de expectativa
Las teorías son más intrigantes desde la perspectiva del presente estudio porque
Proporcionan categorías relevantes para el análisis de lo cognitivo y afectivo
Atributos motivacionales de la necesidad de la información y la incertidumbre.

Las teorías del valor de la expectativa se han desarrollado en psicología desde la década de 1930.
De hecho, no hay ninguna teoría de expectativa sino una extensa familia de individuos
Formulaciones (Steel y König 2006: 893). Contribuciones tempranas
Incluye la teoría de Vroom (1964) que sugiere que la motivación
es una función de tres componentes: expectativa, instrumentalidad y valencia.
Vroom (1964) definió la expectativa como un momento momentáneo
creencia seguida de un resultado particular, mientras que la instrumentalidad es la
La percepción de la persona de la probabilidad de que el rendimiento conduzca a un
Salir. Finalmente, Valence se refiere a las ‘orientaciones afectivas
hacia resultados particulares ‘(Vroom 1964: 15).
Vroom hipotetizó que estos tres factores influyen en la motivación en un
moda multiplicativa. Por lo tanto, si incluso uno de estos factores tiene valor cero, para
Ejemplo, la expectativa positiva es por completo, la persona no tendrá
motivación para el desempeño de una tarea, aunque sus creencias sobre
La instrumentalidad y la valencia serían altas.

¿Cómo se puede diagnosticar la motivación laboral?

Motivar a los equipos es probablemente una de las tareas más difíciles que cualquier gerente tiene que lidiar.

La motivación nunca es constante y, en este sentido, es necesario evaluar constantemente las motivaciones de los empleados.

Según Herzberg, los factores motivadores son:

  • Intrínseco: está determinado por factores generados internamente que hacen que las personas se comporten de una forma u otra, o se muevan en una cierta dirección;
  • Extrínsico: se genera por factores externos a la persona, como: recompensas, aumentos salariales, premios o promociones;

Para la motivación intrínseca, el pensador de gestión 3.0 Jurgenappelo creó la herramienta de motivadores móviles de Champfrogs, para la cual estudió el trabajo de Daniel Pink, Steven Reiss y otros, e identificó 10 factores motivadores que pueden ser positivos o negativos y que pueden influir en las personas en el trabajo.

La palabra Champfrogs no significa nada, es solo un acrónimo para recordarnos los diez niveles de motivación, pero la herramienta en sí es excelente para ayudar a identificar lo que realmente motiva e involucra a los equipos.

  • Intrínseco: está determinado por factores generados internamente que hacen que las personas se comporten de una forma u otra, o se muevan en una cierta dirección;
  • Extrínsico: se genera por factores externos a la persona, como: recompensas, aumentos salariales, premios o promociones;
  • Curiosidad: estar motivado por tener demasiadas cosas para investigar o pensar;
  • Honor: estar motivado por un sentido de orgullo de que sus valores personales se reflejen en su trabajo;
  • Aceptación: estar motivado recibiendo la aprobación de quién es usted y qué hace de las personas que lo rodean;
  • Maestría: estar motivado cuando su trabajo desafía sus habilidades, pero dentro de sus habilidades;
  • ¿Qué es un diagnóstico motivacional?

    Si bien el enfoque DDMI se adhiere a los principios básicos del IM y se basa en muchas de sus estrategias fundamentales, hemos encontrado que los énfasis específicos y las modificaciones técnicas del IM lo hacen más clínicamente susceptible de pacientes que abusan de sustancias que tienen trastornos psicóticos. Hemos organizado nuestra discusión sobre la aplicación de IM a pacientes diagnosticados dualmente en cuatro áreas: (a) pautas suplementarias a los principios básicos de MI; (b) modificaciones de MI Microskill; (c) Modificaciones a las estrategias de MI y (d) otras consideraciones clínicas. La Tabla 2 proporciona una descripción general de cómo hemos modificado las prácticas estándar del IM para abordar los desafíos clínicos planteados por los pacientes diagnosticados con poca. Detalamos cada área de modificación a continuación.

    La base de DDMI radica en su adopción de los cuatro principios básicos de MI que guían las interacciones de todos los terapeutas con los pacientes, a saber: (a) expresar empatía; (b) desarrollar discrepancia; (c) rodar con resistencia y evitar la argumentación; y (d) Apoyar la autoeficacia. El terapeuta defiende estos principios a lo largo de la entrevista para crear y mantener un entorno que promueva la exploración cómoda del paciente de las áreas problemáticas, la resolución de la ambivalencia hacia el cambio y la planificación y el inicio de los esfuerzos de cambio. A este respecto, DDMI no es diferente al MI. Sin embargo, hemos encontrado dos pautas suplementarias a los principios básicos de MI útiles para aumentar la posibilidad de que DDMI alcance objetivos similares como IM cuando se trabaja con pacientes diagnosticados de forma pálida que tienen trastornos psicóticos. Los dos suplementos son: (a) adoptar un enfoque integrado de entrevista de diagnóstico dual que se dirige más que el uso de sustancias; y (b) acomodar las impedimentos cognitivos y el pensamiento desordenado.

    La adopción de un enfoque integrado para el abuso de sustancias y el tratamiento psiquiátrico es el sine qua non del campo de diagnóstico dual (Drake, Bartels, Teague, Noordsy y Clark, 1993; Drake, Mercer-Mcfadden, Mueser, Mchugo y Bond, 1998; Drake; Drake; et al., 2001; Minkoff, 2001; Minkoff y Drake, 1991; Rosenthal, Hellerstein y Miner, 1992). En este sentido, las intervenciones de diagnóstico dual intentan abordar ambas áreas problemáticas por igual y con una comprensión de cómo los trastornos duales y los eventos de vida relacionados interactúan entre sí. Por ejemplo, los pacientes diagnosticados con pálida pueden usar sustancias para disminuir los síntomas psicóticos negativos, como el afecto roma, la despersonalización o la inhibición social o para reducir la incomodidad causada por síntomas psicóticos positivos como alucinaciones auditivas o delusiones paranoides. En otros casos, los pacientes pueden no reconocer las dificultades psicóticas y preferir ver que sus síntomas psiquiátricos sean inducidos por sustancias. Como se aplica al DDMI, los terapeutas siguen siendo conscientes de este tipo de interacciones potenciales, por lo que pueden explorar estratégicamente con el paciente tanto las áreas problemáticas como sus efectos entre sí utilizando las estrategias de microeskills y MI. Por ejemplo, el terapeuta puede consultar al paciente con preguntas generales abiertas como: «¿Cómo afecta su uso de drogas a sus síntomas psiquiátricos?» O use preguntas más evocadoras que impulsen declaraciones de automotivación específicas, como, «¿Cómo su uso de drogas le causa problemas psiquiátricamente?» No discernir cómo ambas áreas informan la base de motivación del paciente pueden reducir la efectividad del terapeuta en la construcción y fortalecer la motivación y la capacidad del paciente para prepararse para el cambio.

    ¿Cómo hacer una encuesta de bienestar laboral?

    Según una encuesta realizada por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, «el tratamiento respetuoso de todos los empleados en todos los niveles» es el factor más importante en la satisfacción laboral. Por lo tanto, es importante que cada empresa mida la satisfacción de los empleados con la mayor frecuencia posible para medir cuán satisfechos están sus empleados para asegurarse de que están haciendo todo lo posible para mejorar la retención de los empleados y minimizar la facturación. Una de las mejores maneras de ver cómo le está yendo en términos de participación y satisfacción de los empleados es crear una encuesta significativa de satisfacción de los empleados y enviarla regularmente a su personal para completar.

    El objetivo de las encuestas de satisfacción de los empleados es proporcionar suficiente información para crear un entorno de trabajo positivo y solucionar cualquier deficiencia y problemas que puedan existir dentro de su organización. Por lo general, miden las tendencias de agotamiento, la lealtad, las actitudes de los empleados, las experiencias con la gestión y otros indicadores clave para la satisfacción y el compromiso de los empleados.

    Para aprovechar al máximo las encuestas de satisfacción de sus empleados, debe hacer las preguntas correctas de forma regular y mantenerse al tanto del sentimiento general de los empleados dentro de su empresa para aumentar las posibilidades de que los comentarios que reciban van a Sea honesto y, sobre todo, útil.

    Si aún no ha implementado dicho programa, ahora es el momento de dejar de adivinar si sus empleados están contentos y comenzar a hacer las preguntas correctas para saber realmente qué tan satisfecho está funcionando su personal para usted.

    ¿Cómo hacer una encuesta de bienestar?

    Si está buscando comenzar un nuevo programa de bienestar de trabajo corporativo desde cero o simplemente buscar mejorar su programa actual, enviar una encuesta a sus empleados para recopilar sus comentarios debería ser parte de su proceso regular. Por ejemplo, es posible que haya realizado un programa de capacitación para sus empleados, una forma simple de recopilar sus comentarios es implementar una encuesta de evaluación posterior al entrenamiento para obtener la relevancia de la capacitación.

    Aunque la encuesta de bienestar de los empleados se encuentra en todas partes en las organizaciones, sí carecen del enfoque de participación; Esto solo significa una cosa, no producen el resultado deseado. Estos son los cuatro consejos para ayudarlo a administrar una encuesta exitosa de interés de los empleados de WorkSite Wellness dentro de su organización:

    El primer y más importante aspecto de la encuesta de bienestar de los empleados es hacer las preguntas correctas de la encuesta. Aquí es donde se equivocan la mayoría de los creadores de encuestas. En lugar de centrarse en hacer las preguntas correctas, la mayoría de los profesionales se centran más en la estética de la encuesta. No me malinterpreten, eso es igualmente importante.

    No pase demasiado tiempo en hacer que su encuesta se vea hermosa o haga que sus preguntas sean florales. En cambio, concéntrese únicamente en el propósito de la información que le gustaría obtener después de implementar la encuesta. El propósito de su encuesta debe ser recopilar la siguiente información:

    • ¿Cómo están utilizando sus empleados su programa de bienestar actual?
    • ¿Qué es lo que esperan sus empleados del programa de bienestar?
    • ¿Sus empleados necesitan un nuevo programa de bienestar?

    Cada pregunta que haga debe poder responder al valor de la inversión de sus diversas iniciativas. Las preguntas que hace pueden variar de una organización a la otra. Si enfoca sus preguntas en torno a las necesidades actuales y los requisitos futuros, podrá obtener las respuestas apropiadas.

    ¿Qué es una encuesta de bienestar laboral?

    Los empleados de nivel inferior tienen más probabilidades de experimentar impactos negativos del estrés relacionado con el trabajo, y más de uno de cada tres trabajadores de primera línea se han sentido hartos en el trabajo en los últimos 30 días.

    Hay ciertas acciones que los empleadores pueden tomar para crear un lugar de trabajo psicológicamente saludable y apoyar la salud mental de los empleados.

    • La gran mayoría (87%) de los empleados piensa que las acciones de su empleador ayudarían a su salud mental, con mayor frecuencia ofreciendo horas flexibles (34%), alentando a los empleados a cuidar su salud (32%), alentando a los empleados a usar tiempo libre pagado. (30%), y descansos alentadores durante la jornada laboral (30%).
    • Si los empleados pudieran tener solo una ventaja adicional, un tercio (33%) quiere más dinero, especialmente mujeres (36%).
    • Pero lo que los trabajadores quieren no es exactamente lo mismo.
    • Las mujeres tienen más probabilidades de decir que los hombres para lograr un lugar de trabajo psicológicamente saludable, los empleadores deben pagar a los empleados de manera justa (50% frente a 43%) y permitir flexibilidad (47% frente a 36%). El enfoque en el pago no es sorprendente teniendo en cuenta que las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres a decir que reciben una compensación monetaria adecuada por sus contribuciones en el trabajo (65% frente a 74%).
    • Si solo pudieran tener una ventaja adicional de su empleador, aquellos que no son padres tienen más probabilidades que los padres a querer más dinero (41% frente a 24%), mientras que es más probable que los padres digan más flexibilidad (17% frente a 11 %).
    • Las personas que tienen mujeres y personas de color en puestos de liderazgo de alto nivel tienen más probabilidades de acordar su lugar de trabajo actual es psicológicamente saludable.
    • Al mirar hacia el futuro de la fuerza laboral en maduración, los hallazgos revelan que los empleados quieren que sus empleadores tengan un enfoque holístico. Los adultos de 25 a 42 años tienen más probabilidades que todos los demás adultos a decir que los empleadores podrían alentar a los empleados a tomarse un tiempo libre (45% frente a 33% de los adultos de 18 a 24 años, el 35% de los adultos de 43 a 56 años y el 33% de los adultos mayores de 57 años), proporcionan recursos de salud mental (43% frente a 31%, 31% y 30%, respectivamente), y promueven los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (39% frente a 28%, 27% y 26%) a lograr un lugar de trabajo psicológicamente saludable.

    La encuesta de trabajo y bienestar de 2022 fue realizada en línea dentro de los Estados Unidos por la encuesta de Harris en nombre de la Asociación Americana de Psicología entre el 26 de julio y el 4 de agosto de 2022, entre 1.501 adultos mayores de 18 años que residen en los Estados Unidos y están empleados. a tiempo completo, a tiempo parcial o autónomo. Este es el décimo año que se ha realizado el estudio. (No hubo una encuesta realizada en 2022).

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