Durante las últimas décadas, ha habido extensos esfuerzos de académicos y profesionales para identificar y administrar la cultura de una organización. Sin embargo, lamentablemente, el término «cultura» a menudo se habla sin aclarar su significado o hacerlo operativo para su uso. Por lo tanto, no es sorprendente, por lo tanto, los esfuerzos para mejorar el rendimiento corporativo al cambiar la cultura corporativa han sido severamente limitados y en gran medida decepcionantes. Para rectificar la situación actual, este documento revisa un aspecto fundamental de la cultura, las normas de comportamiento y muestra cómo tales normas se desarrollan y gradualmente se vuelven disfuncionales. A continuación, para diagnosticar con precisión las normas de comportamiento en organizaciones problemáticas, este documento presenta varias pautas y técnicas para entrevistar a individuos y grupos, haciendo el uso de la narración organizacional. Este documento concluye al ilustrar un diagnóstico cultural de una empresa disfrazada y sugiriendo los tipos de organizaciones que probablemente incorporen un conjunto similar de normas conductuales disfuncionales.
Las fuerzas sociales están transformando nuestros grupos. Las normas culturales se desarrollan, enseñándonos lo que se espera, apoya y aceptan las personas con las que vivimos y trabajamos. Estas normas ejercen una presión poderosa, lo que nos hace comportarse de manera que a menudo corren en contra de nuestros deseos y objetivos reales. -Allen, 1980: pp. 31-32
La probabilidad de que una organización alcance el éxito en un entorno dinámico y complejo no está determinada solo por las habilidades de sus líderes, ni su adaptación estará determinada principalmente por la estrategia, la estructura y los sistemas de recompensas que constituyen sus características visibles. Más bien, cada organización tiene una cualidad invisible, un cierto estilo, un personaje, una forma de hacer las cosas, que finalmente determina si se logrará el éxito. Irónicamente, lo que no se puede ver o tocar puede ser más poderoso que los dictados de cualquier persona o cualquier sistema formalmente documentado. Por lo tanto, la cultura es la fuerza invisible detrás de los tangibles y observables en cualquier organización, una energía social que mueve a las personas a la acción. La cultura es para la organización qué personalidad es para el individuo, un tema oculto pero unificador que proporciona significado, dirección y movilización.
En la revisión más completa de la cultura organizacional hasta la fecha, Trice y Beyer (1993, p. 33) definen la cultura como «conjuntos compartidos e interrelacionados de creencias sobre cómo funcionan las cosas; valores que indican lo que vale la pena tener o hacer; y normas que le dicen a la gente cómo deberían comportarse «. Si bien las creencias y valores ayudan a comprender muchas características sobresalientes de la cultura, las normas de comportamiento (las reglas no escritas y no escritas del juego) proporcionan los medios más útiles para diagnosticar y cambiar la cultura de una organización.
Las dos primeras secciones de este documento exploran dos preguntas interrelacionadas: (1) ¿Cómo se forman las culturas? ¿Qué las pone en ser? (2) ¿Cómo persisten las culturas? ¿Qué fuerzas mantienen intactas las culturas? La tercera sección presenta varias pautas y técnicas para diagnosticar normas de comportamiento, principalmente al alentar a las personas y grupos a contar historias organizacionales durante sus entrevistas de diagnóstico. El caso de American Gas & Electric (AGE) se utiliza para ilustrar las normas de comportamiento disfuncionales que se pueden descubrir cuando se les pide a los empleados que hablen lo indescriptible. Como resultado, esta compañía pudo ver sus normas de comportamiento entrelazadas e interrelacionadas que se interpongan en el camino de cualquier esfuerzo de cambio y mejora. De hecho, a menos que la intrincada red de normas de comportamiento disfuncionales surgiera y cambie, es poco probable que se pueda lograr el éxito organizacional a largo plazo. Este documento concluye al reconocer que las normas disfuncionales similares probablemente operan en muchas otras organizaciones tradicionales y, por lo tanto, estas barreras ocultas para el éxito primero deben diagnosticarse y cambiar antes de cualquier otro esfuerzo en la mejora del sistema (Kilmann, 2011b).
Una cultura a menudo se forma bastante rápida en respuesta a la misión de la organización, su entorno y lo que, por lo tanto, se requiere para la supervivencia y el éxito, la calidad, la eficiencia, la confiabilidad del producto, el servicio al cliente, la innovación, el trabajo duro y/o la lealtad (Kotter y Heskett, 1992; Peters y Waterman, 1982). Cuando nace la organización, se publica una energía tremenda cuando los miembros luchan por hacer que la empresa funcione (Deal y Kennedy, 1982). La cultura refleja el impulso y la imaginación de todos. Como los sistemas de recompensa y las reglas que rigen el trabajo se documentan formalmente, comienzan a tener un impacto más específico en la configuración de la cultura inicial, lo que sugiere qué comportamientos y actitudes son importantes para el éxito (Trice y Beyer, 1993).
¿Qué es un diagnóstico de cultura?
Existe una herramienta de diagnóstico cultural desarrollada por Kim Cameron y Robert Quinn en 2006. Esencialmente establece que hay cuatro tipos de culturas organizacionales, que existen a lo largo de un marco de valores competidores. Los valores competitivos son:
- Flexibilidad y discreción versus estabilidad y control
- Enfoque e integración interna versus enfoque y diferenciación externa
Utilizando estos valores, Cameron y Quinn Group organizaciones en cuatro categorías culturales dependiendo de sus resultados:
Muchos gobiernos se identifican como una cultura de jerarquía y aspiran a ser diferentes. Pero es importante ser específico y articular qué tipo de cultura desea, para que las diferencias se aclaren. A medida que completa un proceso de diagnóstico, tome nota de las diferencias entre la cultura que tiene y la que desea.
- Flexibilidad y discreción versus estabilidad y control
- Enfoque e integración interna versus enfoque y diferenciación externa
¿Cómo hacer un diagnóstico de cultura?
La clasificación generalmente se ha basado en la descripción del marco patológico observado: en este caso hablamos de los sistemas de desplegamiento nográfico.
En otros casos, cuando el que emite el diagnóstico se refiere a un modelo epistemológico que considera la expresión de patologías de causas ciertamente identificadas y descritas, el sistema clasificado se basará más bien en un sistema explosivo interpretativo (rovetto moderado, 2001, 235) .
Solo teniendo un lenguaje compartido y una idea precisa del significado atribuido a las diferentes categorías de diagnóstico será posible comunicar a otros lo que se ha hecho.
Sol Usando categorías de diagnóstico estándar, será posible expresar un pronóstico o evaluar los riesgos de transmisión hereditaria o las posibles evoluciones de un marco patológico (moderado – Rovetto, 2001, 237).
Los primeros intentos significativos de estandarizar los sistemas de clasificación de enfermedades mentales tuvieron lugar después de la Primera Guerra Mundial.
Un cierto progreso adicional tuvo lugar después de la segunda guerra, en un período en el que la mejora de las comunicaciones (radio, aviones, congresos), además de las consecuencias del enorme sufrimiento inducido por el conflicto y el cambio generalizado de los disfraces, impusieron, Aún más una revisión de estas clasificaciones (moderado – Rovetto, 2001, 239).
En la introducción del DSM-III de 1980, las consideraciones que se refieren a los extensores de los sistemas de clasificadores más modernos para evitar el modelo anticuado que consiste en cajas para colocar el caso.
¿Qué es un diagnóstico de la cultura organizacional?
Si pregunta a muchos empleados sobre la cultura de su organización, es probable que obtenga varias respuestas que no sean exactamente precisas. Un amigo describió su entorno de oficina como insular y aislacionista. Otro dijo que la cultura de su compañía estaba «agradecida, como el Día de Acción de Gracias».
Afortunadamente, hay una forma de diagnosticar formalmente la cultura corporativa para que podamos mapear las características clave de nuestra organización a su misión y objetivos, y garantizar que nuestros esfuerzos de mejora tengan sentido en nuestro entorno. En 1999, los profesores de gestión de la Universidad de Michigan, Kim Cameron y Robert Quinn, escribieron un volumen basado en la investigación llamado «Diagnóstico y cambiante cultura organizacional», que describe diferentes culturas encontradas en las organizaciones modernas. En un libro blanco posterior, llamado «Cuatro tipos de cultura organizacional», el profesor de la Universidad de Illinois-Chicago, Bruce Tharp, Ph.D., resumió los siguientes cuatro tipos de cultura.
Cultura de «colaborar (clan)»: la cultura de colaboración es un lugar abierto y amigable para trabajar donde las personas comparten mucho de sí mismas. Es como una familia extendida. Los líderes se consideran mentores o incluso figuras de los padres. La lealtad grupal y el sentido de la tradición son fuertes. La organización otorga una prima sobre el trabajo en equipo, la participación y el consenso.
Cultura «Crear (adhocracia)»: la cultura Crear es un lugar dinámico, emprendedor y creativo para trabajar. La innovación y la toma de riesgos son adoptadas por empleados y líderes. Un compromiso con la experimentación y el pensamiento de manera diferente es lo que unifica la organización. Los líderes se esfuerzan por estar a la vanguardia. Se alienta la iniciativa individual y la libertad.
Cultura «Control (jerarquía)»: la cultura de control es un lugar altamente estructurado y formal para trabajar. Las reglas y procedimientos rigen el comportamiento. Mantener una organización sin problemas es más crítica. La estabilidad, el rendimiento y las operaciones eficientes son los objetivos a largo plazo. El éxito significa entrega confiable, programación sin problemas y bajo costo. La gerencia quiere seguridad y predicción.
¿Qué es un diagnóstico organizacional ejemplo?
El cambio organizacional es inevitable en el entorno empresarial dinámico de hoy. Tal cambio generalmente implica un proceso de investigación que consiste en diferentes etapas. Una de las etapas más importantes en tal situación de cambio es el diagnóstico organizacional. El diagnóstico organizacional puede considerarse como una rama especial de la investigación organizacional que conduce a un conjunto de declaraciones sobre opciones de diseño y recomendaciones para el cambio.
El diagnóstico organizacional es importante, ya que ayuda a los diagnósticos a hacer una declaración líder sobre el funcionamiento de la organización o una parte de la organización relacionada con el área problemática de interés. A menudo, estas declaraciones conducen a recomendaciones para mejorar la eficiencia organizacional, la efectividad organizacional o la flexibilidad. Utilizan los resultados del diagnóstico de la organización para iniciar intervenciones que conducen al cambio organizacional, por ejemplo, reorganizaciones, rediseños de procesos comerciales, superiores, compras de gestión, alianzas estratégicas o fusiones. Las mejoras organizacionales menos críticas, como las mejoras de comunicación interna y la reducción del absentismo, también pueden ser el resultado del diagnóstico organizacional. Finalmente, el diagnóstico organizacional como actividad de investigación contribuye a cambiar procesos y aprender procesos dentro de las organizaciones (Harrison, 1987). Por lo tanto, en términos de laicos, el diagnóstico organizacional muestra el estado actual de la organización y, por lo tanto, proporciona información necesaria para la resolución de problemas o el desarrollo organizacional futuro.
Los modelos de diagnóstico son una herramienta importante para realizar una actividad de diagnóstico. Según Brakes (en Howard & Association, 1994), las diferentes formas en que los modelos son útiles para los diagnósticos son:
- Los modelos ayudan a mejorar nuestra comprensión del comportamiento organizacional.
- Ayudan a clasificar los datos sobre la organización.
- Ayudan a interpretar datos sobre la organización.
- Proporcionan un lenguaje común de mano corta.
Falleta (2005) ha discutido varios modelos desarrollados para ayudar al diagnóstico de organizaciones. Los modelos se pueden distinguir principalmente como los que toman el sistema abierto es una suposición y los otros que no lo hacen. Por ejemplo, modelos como Leavitt’s Model (1965), Likert System Analysis (1967), el marco 7S de McKinsey (1981-82) y la programación de alto rendimiento (1984) no consideran el entorno externo como una variable que puede inducir el cambio organizacional. Al discutir el modelo de Leavitt, vemos que existe la interdependencia entre las variables organizacionales (tarea, estructura, tecnología y personas) pero no puede mostrar, debido a su naturaleza simplista, en qué dirección ocurre el efecto del cambio.
¿Cómo hacer un diagnóstico cultural de una empresa?
Los líderes inteligentes mantienen sus dedos en el pulso de sus organizaciones. ¿Por qué? Porque la cultura puede determinar si el negocio tiene éxito o falla. La cultura es el alma de una empresa.
A menudo, los líderes ignoran la cultura a menos que el lugar de trabajo se vuelva tóxico. En los últimos años, la noticia se ha llenado de historias de empresas involucradas en fechorías que se hicieron públicas. Y casi siempre, las historias atribuyeron las acciones a las culturas que permitieron, si no se les alentó, los comportamientos. Las compañías experimentaron daños a su reputación al tiempo que dañaron a los empleados y, en algunos casos, a la sociedad en general.
Es poco probable que las empresas donde el trabajo sea aturdidor o los líderes toleran el mal comportamiento que sobrevivan a largo plazo. Un informe de 2019 de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM) informó que las culturas laborales tóxicas pueden resultar en:
- Cae en productividad
- Deterioro del bienestar de los empleados
- Pérdida de ganancias
La buena noticia es que las culturas saludables pueden proporcionar una clara ventaja competitiva para las empresas. Cuando los empleados confían entre sí y se sienten valorados, están más comprometidos con sus empresas y su trabajo. Y los altos niveles de compromiso de los empleados se traducen en un mayor éxito de la empresa.
La mayor ventaja competitiva proviene de culturas sostenibles. Estos lugares de trabajo son mucho más que solo saludables. Las empresas con culturas sostenibles tienen un sentido poderoso de quiénes son. La creencia de que las corporaciones tienen la responsabilidad de hacer una contribución positiva a la sociedad es fundamental para su identidad. Los valores guían la toma de decisiones y la colaboración con individuos y grupos fuera de los límites organizacionales es la norma.
¿Qué son los modelos de diagnóstico de la cultura organizacional?
A menudo, identificar variables organizacionales vitales y representar la naturaleza de las relaciones entre estas variables clave nos ayuda a comprender más clara y rápidamente lo que sucede en las organizaciones y, por lo tanto, ayuda al proceso de diagnóstico nos ayuda a interpretar datos sobre una organización.
Likert desarrolló un cuestionario de 43 ítems relacionado con el ejemplo de las siete dimensiones organizacionales, y el grado en que los supervisores comparten voluntariamente información con subordinados
Proporciona información mínima
Da subordinados solo información superior siente que necesitan
Da información necesaria y responde la mayoría de las preguntas
Busca dar toda la información relevante y toda la información que deseen
«Sistema 4» – Cuatro tipos diferentes de sistemas de gestión: 1) 2)
3)
4)
Explotador-autoritativo (gerente autocrático,
Comunicación basada en órdenes unidireccionales, disciplina), benevolente-autoritativo (prevalece el estilo autorizado, la comunicación selectiva con subordinados, tolera parcialmente sus puntos de vista y opinión), consultiva (cooperación entre supervisores y subordinados, confianza con límites creados por supervisores, decisiones importantes son Hecho por supervisores), participativo (gran extensión de la fe y la autonomía de los subordinados para su toma de decisiones, comunicación mutua informal).
Análisis del sistema Likert (1967) Sistema 1
X x
Toma de decisiones
X
Establecer objetivos Controle el rendimiento
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