En el campo de la gestión de proyectos, es un hecho bien establecido que la detección temprana de problemas es uno de los aspectos más cruciales de un proyecto efectivo. Los beneficios de la detección de problemas tempranos para un negocio incluyen una mayor eficiencia y ahorros de costos potencialmente enormes; El posterior en el proyecto en el que se descubren los problemas, cuanto más costosos y que consuman el tiempo serán los problemas para solucionar. Una oficina de gestión de proyectos implementada de manera efectiva puede tener un impacto muy grande en el proyecto general, con algunos de los servicios clave de la PMO que incluye evaluación e informes, controles de salud y garantía de proyectos: este proceso constante de revisión y optimización de la eficiencia, lo que significa que los problemas pueden ser descubierto y tratado lo antes posible.
En los últimos 2 años, las empresas encuestadas que utilizan PMO revelaron una mejora del 51% en la gestión temprana de problemas, un indicador claro de cómo el uso efectivo de los servicios proporcionados por la PMO puede beneficiar la gestión de proyectos y los negocios en general.
PM-Partners Group es un socio de capacitación de DASA, un proveedor de educación registrada global (R.E.P), una organización de capacitación acreditada internacional (ATO) de APMG Institute (PMI) ®, un socio certificado de Axelos, un socio acreditado de PeopleCert (ID de socio de socios (ID de socio : 3800), un proveedor de educación aprobado ™ (EEP ™) para el Instituto Internacional de Análisis de Negocios ™ (IIBA®), un socio de plata ágil escalado y un socio de solución de Microsoft® EPM. PMI, CAPM, Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM), PMP, Project Management Professional (PMP), PMI Agile Certified Practice (PMI-ACP) y PMBOK son marcas registradas del Instituto de Gestión de Proyectos, Inc. Prince2®, Agileshift®, MSP®, P3O®, MOP®, ITIL® y Prince2 Agile® son marcas registradas de Axelos Limited, utilizadas bajo el permiso de Axelos Limited. Reservados todos los derechos. El socio certificado, el logotipo del programa de socios y el logo de Swirl ™ son marcas de Axelos Limited, utilizadas bajo el permiso de Axelos Limited. Reservados todos los derechos. Agilepm®, Agilepgm®, AgileBa® y DSDM® son marcas registradas de Agile Business Consortium Limited. Reservados todos los derechos. APMG International Change Management, APMG International Facilitation y APMG International Lean Six Sigma son marcas registradas de APM Group Limited. Reservados todos los derechos. APMG International Agilepm, Agilepgm, AgileBa, Gestión de cambios, Gestión de beneficios, Facilitación, Lean Six Sigma y Logotipos de dispositivos de remolino son marcas comerciales del APM Group Limited, utilizados bajo el permiso de APM Group Limited. Reservados todos los derechos. SMC ™ y SPOC ™ son marcas comerciales de Scrumstudy. Scaled Agile Framework® y Safe® son marcas registradas de Scaled Agile, Inc. IIBA®, el logotipo de IIBA®, la guía Babok® y el cuerpo de análisis de negocios de Knowledge® son marcas registradas de propiedad registrada por el Instituto Internacional de Análisis de Negocios. CBAP® y CCBA® son marcas de certificación registradas propiedad del Instituto Internacional de Análisis de Negocios. Certified Business Analysis Professional ™, Certificación de Competencia en Business Analysis ™, Endorsed Education Provider ™, EEP ™ y el logotipo EEP son marcas comerciales propiedad del Instituto Internacional de Análisis de Negocios.
¿Cómo se detecta un problema en una empresa?
Cuando se trata de ineficiencias en los negocios, puede ser realmente fácil perfeccionar rápidamente y apuntar con el dedo a los departamentos específicos, un software particular o incluso un miembro individual del personal. La política interdepartamental y los egos entran en juego, y cuando se trata de resolver problemas, las personas involucradas pueden ser bastante miope. Si bien en algunas ocasiones este podría ser el caso, la mayoría de las veces en las situaciones que encontramos, el problema está en el proceso de negocios. Más específicamente, la forma en que se asigna el proceso comercial a los sistemas que lo respaldan, y qué tan bien se aplica y seguido por departamentos e individuos puede ser la diferencia entre un negocio eficiente y uno ineficiente.
Dicho esto, aún podría haber cuellos de botella o puntos de conflicto en su proceso comercial a nivel micro que está causando un problema mayor de lo que imagina. Pero, ¿cómo se acerca a la revisión de su proceso comercial para encontrar estos grandes o incluso pequeños problemas? Aquí hay algunos consejos para superar los problemas de procesos comerciales recogidos durante nuestras décadas de experiencia en revisión, diseño, implementación y mapeo de procesos comerciales en una amplia gama de negocios.
Como aludimos al comienzo de la publicación, es fácil cuando se trata de identificar ineficiencias para señalar el dedo a algo específico. Ya sea que ese sea su clásico «bueno, el sistema informático es tan lento» o «Susan en el despacho no sabe lo que está haciendo»: la gente ama a un enemigo común. Lo importante a tener en cuenta no es ir inmediatamente en ellos y convertirlos en un chivo expiatorio. Vaya más grande: mira todo el proceso, de extremo a extremo. Mire el objetivo que el proceso de negocio está tratando de lograr, incluso si parece obvio. Trabaje todo y luego evalúe si está logrando ese objetivo. Esta es la única forma en que identificará problemas y podrá trabajar a una resolución.
Hemos cubierto esto en una publicación anterior, pero lleva repetición. Es muy común al diseñar e implementar inicialmente un proceso comercial para que las empresas caigan en la trampa del escenario del «día soleado». Esto significa que solo está simulando su proceso de negocio en condiciones donde todo va según lo planeado, donde absolutamente todo a lo largo de todo el proceso sale bien. Pregúntese: ¿cuántas veces es probable que suceda esto? Piense en lo que sucede cuando el proceso se estrés de los elementos completamente fuera de su control: alarmas de incendio, cortes de energía, fallas en el equipo, si un miembro del personal desayunaba.
¿Cómo podemos detectar el problema?
- Escuela de Psicología, Universidad de Queensland, St. Lucia, QLD, Australia
Podría decirse que no es posible estudiar los momentos de información durante la resolución de problemas sin poder detectar con precisión cuándo ocurren (Bowden y Jung-Beeman, 2007). A pesar de más de un siglo de investigación sobre el momento de Insight, sorprendentemente hay poco consenso sobre la mejor manera de medirlos en experimentos en tiempo real. Tampoco ha habido intentos de evaluar si convergen las diferentes formas de medir la información. De hecho, si resulta que las medidas populares de la información divergen, entonces esto puede indicar que los investigadores que han usado un método pueden haber estado medir un fenómeno diferente para aquellos que han utilizado otro método. Comparamos las fortalezas y debilidades de las dos formas más comúnmente citadas de medir la visión: la medida de los sentimientos de cálculo adaptados de Metcalfe y Wiebe (1987), y la medida de autoinforme adaptada de Bowden y Jung-Beeman (2007). ¡Encontramos poco acuerdo empírico entre las dos medidas, y concluyimos que la medida de autoinforme de AHA! es superior tanto metodológica como teóricamente, y proporciona una mejor representación de lo que comúnmente se considera como información. Continuamos describiendo y recomendamos una nueva medida visceral de Insight utilizando un dinamómetro como se describe en Creswell et al. (2016).
La información es una construcción multifacética, y se entiende mejor como un término paraguas para características más objetivas como: la repentina y la inesperación de una solución, una no linealidad en el proceso de resolución de problemas y la fenomenología de un AHA! experiencia. Una solución a un problema puede ser en cualquier lugar desde una visión puramente (repentina e inesperada), hasta completamente analítica. Cuando un problema se resuelve analíticamente, uno procede a través del problema paso a paso, mientras que consciente de su progreso hacia una solución. Se han hecho intentos para comprender la información como una característica de ciertos tipos de problemas creativos que provocan ideas (por ejemplo, Weisberg, 1996; Gilhooly y Murphy, 2005), pero la investigación muestra que incluso los llamados problemas de información a menudo se resuelven sin información, y Se puede resolver a través de una variedad de estrategias (Klein y Jarosz, 2011; Fleck y Weisberg, 2013; Danek et al., 2014). Estamos de acuerdo con Danek et al. (2014) quienes señalan que, aunque está bien documentado que es más probable que algunos problemas se resuelvan por información que otros, los problemas de información per se no existen (Bowden y Jung-Beeman, 2007, también fueron claros al hacer esta distinción) . Por lo tanto, un desafío crítico para los investigadores de información es identificar cuándo, caso por caso, un individuo experimenta un momento de información. Los métodos más populares son el autoinforme, y la medida de sentimientos de calma (calidez) desarrollada por Metcalfe (1986) y Metcalfe y Wiebe (1987). Comenzamos introduciendo ambas medidas y nuestras predicciones. Luego probamos las dos medidas para la validez convergente. En la discusión, brindamos consejos sobre la usabilidad general y el mérito conceptual de cada medida.
During verbal problem solving Metcalfe (1986) asked participants to write down a number between 0 and 10 every 10 s (15 s in experiment two), where 0 is cold (far away from the solution) and 10 is hot, or certain that they tenía la solución. Si una solucionadora de problemas exhibe aumentos graduales en el calor antes de resolver el problema, entonces aparentemente eran conscientes de su progreso en el problema y, por lo tanto, la solución se encontró gradualmente, o paso a paso. Si la solucionadora de problemas exhibe una transición repentina de un estado frío a una solución, entonces parece que el problema se resolvió a través de una visión más repentina e inesperada. Un año después, Metcalfe y Wiebe (1987) mostraron que los problemas que se habían clasificado previamente como problemas de información mostraron transiciones más repentinas de estados fríos a estados de solución, mientras que los problemas de varios pasos previamente categorizados mostraron clasificaciones de calor graduales que precedieron a la solución. Esta contribución ha tenido un impacto de larga data en la investigación de información y ha proporcionado algunas de las primeras evidencias objetivas de que la resolución de problemas puede ocurrir de una manera que se asemeja a la construcción de información. Es raro encontrar una investigación sobre la visión que no se refiera a estos hallazgos, y a menudo se utilizan variaciones de la medida (por ejemplo, Chu, 2009; Chein et al., 2010; Cushen y Wiley, 2012; Hedne et al., 2016 ).
Pidiendo a los participantes que indiquen, caso por caso, si un problema se resolvió con un momento de información (es decir, de repente, inesperado, y acompañado de una experiencia de AHA), o analíticamente (es decir, gradual, estratégica y paso a paso) es el método más común en la investigación reciente. En algunos casos, se utiliza una escala de calificación (por ejemplo, Bowden y Jung-Beeman, 2003), y en otros casos un paradigma retrospectivo de elección forzada (por ejemplo, Jung-Beeman et al., 2004). ¡Algunas investigaciones recientes también han medido diferentes características de la AHA! Fenomenología en escalas separadas, que comienza a proporcionar una visión más matizada de la experiencia de información (a menudo variable) (Danek et al., 2014; Webb et al., 2016).
Claramente, la situación ideal es usar tanto la calidez como la medida de autoinforme, y solo etiquetar las ideas como las que son corroboradas por ambos (según lo recomendado por Chu y MacGregor, 2011). Sin embargo, hay razones por las cuales esta solución puede no ser apropiada. En particular, las ideas pueden ocurrir, al menos teóricamente, incluso cuando la medida de calor indica un progreso gradual en el problema, siempre que ese progreso no esté relacionado con el contenido de la visión (más sobre esto en la «discusión»). ¡La medida de autoinforme también puede detectar la AHA emocional! experiencia, pero la medida de calidez no puede. Si las dos medidas no están de acuerdo sobre si se produjo una idea, al menos la mayor parte del tiempo, entonces usar las dos medidas juntas para identificar ideas no será productiva, ya que muchas ideas verdaderas no serían detectadas. En apoyo adicional de una probable divergencia entre las medidas, Hedne et al. (2016) no encontraron diferencias en las calificaciones de calidez entre la visión autoinformada y las soluciones no insignificantes en el caso de los trucos de magia. Los trucos de magia son una forma relativamente nueva de obtener información (Danek et al., 2014), por lo que deberíamos dudar en generalizar este resultado a los estímulos más comunes utilizados en la investigación de información, es decir, problemas de información clásica. Si las dos medidas no están de acuerdo, también es apropiado discutir qué medida es probable que capture lo que consideramos como información, y cuál es probable que la medida esté capturando algo más. No tenemos una predicción específica sobre el grado de convergencia, pero dada nuestra discusión hasta ahora, es muy posible que las dos medidas no suelen estar de acuerdo. Hacemos hincapié en que no los estamos comparando empíricamente para averiguar qué medida es mejor, solo para probar el acuerdo. Los argumentos sobre los méritos de cada medida deben hacerse por motivos conceptuales, ya que no hay verdad fundamental. Su objetivo es proporcionar tal perspectiva en la sección «Discusión».
¿Qué hacer cuando se presenta un problema en la empresa?
¿Su proyecto llegó en $ 10,000 sobre el presupuesto? ¿Un rival cazador de caza estelar? ¿Su competidor lo ganó para comercializar con un nuevo producto? A ninguno de nosotros le gusta entregar un mensaje difícil, pero cuando se hace correctamente, puede ser una forma valiosa de construir una relación de confianza con su jefe.
Sabes que nunca debes traer un problema a tu jefe sin una solución propuesta. Pero a menudo olvidamos enmarcar la situación de una manera que nos ayuda a obtener los recursos necesarios o la aprobación para comenzar a avanzar hacia una solución.
Aquí hay cinco pasos para tomar la próxima vez que necesite entregar malas noticias.
- Describe el problema. Proporcione una visión general del problema y muestre el impacto específico que tiene en su trabajo y los objetivos de la empresa.
«Stu, tenemos un problema de moral en nuestro equipo de tecnología. Nuestra reciente encuesta de empleados muestra que el 40% de nuestro personal en Atlanta no encuentra su trabajo gratificante o desafiante. Si no abordamos esto, podríamos perder algunos de nuestros mejores talentos. No podemos permitirnos eso en ningún momento, pero especialmente ahora cuando intentamos lanzar el nuevo sistema en Q1. Tengo algunas ideas que me gustaría probar, con su ayuda y la cooperación de recursos humanos. Creo que con el enfoque correcto podemos mantener al equipo enfocado en cumplir con el objetivo del primer trimestre «.
- Describe el problema. Proporcione una visión general del problema y muestre el impacto específico que tiene en su trabajo y los objetivos de la empresa.
¿Cuál es el problema de una empresa?
No siempre es fácil ser una esponja. Para esto, hemos esbozado las 4 reglas útiles para administrar los problemas en la empresa.
- Observe cuidadosamente lo que te rodea
- Es esencial saber cómo mirar el mundo que te rodea con los ojos correctos, para darse cuenta realmente de lo que sucede y por qué, sin descuidar nada.
- Siente el primer gerente de lo que está sucediendo
- Si las cosas no van, la única forma de cambiarlas es que sientes el primero responsable del cambio.
- Activado para resolver problemas en la empresa
- En este punto, debe transformar sus ideas en acciones útiles para resolver problemas, utilizando habilidades ya adquiridas con el tiempo o creando otras nuevas para superar las dificultades. Entonces sé esponja.
- Siempre mantente una esponja
- Recuerde: no es suficiente «ser esponja» una vez, pero siempre debe serlo, repitiendo estas 4 reglas fundamentales cada vez. Elegir ser rock, aunque solo sea una vez, lo llevará a dejar que el flujo de habilidades, que tarde o temprano podría ser importante para resolver sus problemas en la empresa.
Muchos reconocen que en realidad hay un problema (Regla 1) y creen que el descubrimiento del problema ya es la solución. No hay un error mayor. Hasta que comprenda que cada problema en la empresa es su responsabilidad completa, no podrá administrar todas sus dificultades.
El director de un supermercado, revisando sus estadísticas, entendió que tiene un gran problema: al final del mes, las salidas son mayores, en lugar de las entradas. Luego, comienza a gritar a los colaboradores, dándoles incompetentes, acusándolos de no estar haciendo su trabajo y hacerle perder un montón de dinero y eso continuando para que los dispare.
Después de estos gritos, obviamente el problema en la compañía no se ha resuelto. ¡¿Porque?!
Aún así, el director hizo algo para arreglar la situación, pero evidentemente estas no fueron las acciones correctas que se llevarán a cabo. En este caso, el director cree que ha sido una esponja. En realidad, solo era rock.
¿Qué problemas puede tener una organización?
Un documento se centra en la cultura organizacional y de seguridad. ¿Cuál es la cultura de la seguridad? ¿Cuáles son los principales elementos de la cultura y el papel de las fuerzas sociales? ¿Cuáles son las palancas para el cambio y el desarrollo?
Un documento presentado por nuestro periódico, titulado «Cultura organizacional y de seguridad: no solo una cosecha común, sino un componente esencial en la gestión de la empresa», subrayó cómo la cultura de la seguridad es el primer ingrediente de una organización confiable Y recordó cómo también puede tener un peso relevante para fines de procedimiento, ya que constituye el pilar de un modelo organizacional.
Para ayudarnos a comprender cuál es esta forma particular de cultura, el mismo documento, creado por Renato d’Avenia (gerente de HSE y consultor técnico de la oficina en el Tribunal de Milán), que además de centrarse en el tema de la cultura organizacional y en algunos casos Eso nos permite comprender el papel de «cultura», informa información útil tomada de varios estudios sobre el tema de la cultura de seguridad.
El documento indica que la cultura organizacional «también se ha definido como un marco complejo de actitudes nacionales, organizacionales y profesionales y de los valores dentro de los cuales los grupos, individuos y funciones se mueven». Y para las industrias de alto riesgo «parte de esta cultura se refiere a la seguridad, que se ha definido por la razón como la ‘capacidad de las personas u organizaciones para gestionar los peligros y los riesgos, para evitar daños o pérdidas, al tiempo que logran sus objetivos'».
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