¿Qué significa confiar en su socio de Microsoft y el soporte de dinámica que brindan? Esta es la pregunta fundamental que el cuidado de encore se esfuerza por responder con cada cliente de dinámica al que servimos.
Si bien Encore mantiene los premios socios certificados de oro y plata, los certificados no pueden proporcionar un gran soporte de dinámica. Nuestra línea de base es nuestro personal altamente capacitado, certificado y profesional, mientras que nuestra guía está alineada directamente con Microsoft. Al crear Encore Care, era importante para nuestro equipo que encontremos el mejor método para brindar apoyo de clase mundial a nuestros clientes y qué mejor lugar para comenzar que con uno de los principales proveedores de ERP del mundo.
La segunda parte de esa ecuación es proporcionar una hoja de ruta de soporte similar a Microsoft. Cuando un cliente registra un caso con Encore, sigue pasos similares que nosotros mismos tomamos cuando trabajamos directamente con Microsoft.
Cuando Encore necesita registrar un caso de soporte de dinámica con Microsoft, primero recibimos una base de conocimiento que se refiere a nuestro problema específico. Encore ha recreado esto con nuestro blog que proporciona publicaciones tan básicas como proporcionar información (como esta) para discutir temas complejos como el inventario de consignación o editar información fiscal del empleador.
El formulario de solicitud de soporte de Microsoft refleja toda la información que utilizamos al registrar un caso para un cliente Encore. Esto comienza con la información de contacto de nuestro cliente y avanza con la selección de la compilación o la versión del producto en cuestión y luego proporcionando detalles sobre el problema.
¿Qué es una dinamica de confianza?
Una comparación del modelo original con cinco variaciones del modelo reveló que un modelo que tuvo en cuenta la confianza era mejor tener en cuenta el comportamiento humano que los modelos que no lo hicieron. Sin embargo, este análisis no revela si cada componente del mecanismo de confianza del modelo (es decir, acumuladores de inversión de confianza y confianza) es necesario para que el modelo original tenga en cuenta los datos humanos. Cada uno de los acumuladores del modelo representa una faceta particular de la confianza, el acumulador de confianza que representa el componente reactivo de la confianza y el acumulador de inversión de confianza que representa el componente proactivo de la confianza. Proponemos que ambos componentes del mecanismo de confianza sean necesarios para dar cuenta del comportamiento humano. Para examinar el grado en que cada componente del mecanismo de confianza contribuyó a las predicciones del modelo, comparamos las predicciones del modelo original (es decir, incluidos los acumuladores de fideicomisos y los acumuladores de inversiones), con un modelo reactivo que usaba solo el acumulador de confianza. El modelo reactivo se ejecutó a través de las 16 condiciones al igual que el modelo original, alternando entre dos funciones de pago, intentando maximizar el pago conjunto de ambos jugadores menos el pago del recompensa anterior del otro jugador (P1N + P2N – P2N – 1), cuando El acumulador de fideicomisos fue mayor que cero, o maximizar su propio pago menos la recompensa del otro jugador (P1N – P2N), cuando el acumulador de fideicomisos estaba en o por debajo de cero.
La correlación general del modelo reactivo fue menor y RMSD más alta entre los resultados en cada una de las 16 condiciones y participantes humanos (r = 0.61, RMSD = 0.22), que las mismas medidas entre el modelo original y los participantes humanos (r = 0.66, RMSD = 0.19). La prueba Z de Steiger reveló que la diferencia en las correlaciones era significativa (zh = 13.86, p <0.001). Por lo tanto, la adición del acumulador de fideicomiso de inversión mejora significativamente las predicciones del modelo. Además, una inspección visual de los resultados revela que el modelo reactivo generó predicciones de comportamiento que eran cualitativamente diferentes al comportamiento observado en los participantes humanos durante las condiciones PT4T LT.
En las condiciones PT4T LT, el agente confederado explotará la cooperación unilateral por parte del modelo o el participante humano. Durante estas condiciones, el modelo original predijo una alta proporción de deserción mutua, pero también predijo que los participantes intentarían cooperar ocasionalmente en el transcurso del juego, que también se observó en los datos humanos3. Sin embargo, este tipo de comportamiento no fue capturado por el modelo reactivo; En cambio, predijo una alta proporción de deserción mutua y menos intentos de cooperar unilateralmente (Figura 10). El modelo reactivo estaba limitado por el hecho de que su comportamiento era únicamente reactivo a la confiabilidad del otro jugador; Una vez que se demostró que el agente confederado no era confiable, intentaría maximizar solo su propia recompensa para el resto de ambos juegos.
Figura 10. Resultados de las predicciones del modelo original (a), datos humanos (b) y modelo reactivo (c) en el pavlov-tit-for-tat condición de baja confiabilidad al jugar el dilema del prisionero (PD) y el juego de pollo (CG (CG ). Cada gráfico muestra la proporción redonda por ronda de cada uno de los cinco resultados posibles, la cooperación mutua (CC), la cooperación unilateral (CD), la deserción unilateral (DC), la deserción mutua (DD) y la alternancia asimétrica (ALT). Todas las proporciones generales redondas por ronda se suavizaron utilizando la función Loess en R (parámetro de suavizado de 0.2), para eliminar parte de la variabilidad redonda por ronda.
Una posible razón para que solo se observara una pequeña diferencia entre las predicciones a priori del modelo original y reactivo fue el hecho de que el agente confederado aplicó la misma estrategia y confiabilidad durante ambos juegos. Si el agente confederado exhibiera más variabilidad en su comportamiento en el transcurso de los juegos (por ejemplo, cambiando su estrategia o confiabilidad), predeciríamos una mayor diferencia en las predicciones entre el modelo original y el modelo reactivo, debido al hecho de que el modelo reactivo No sería tan sensible a los cambios en el comportamiento del agente confederado. Para examinar esta hipótesis, ejecutamos los modelos originales y reactivos a través de una simulación de 16 condiciones diferentes, similar a las condiciones presentadas en este experimento con la única diferencia es que el agente confederado cambió su estrategia después del primer juego (es decir, utilizando el T4T Estrategia durante el primer juego y luego PT4T durante el segundo juego o viceversa). Aunque aún no hay datos humanos disponibles para comparar las predicciones de los dos modelos, basadas solo en simulaciones, el modelo original predice menos deserción mutua que el modelo reactivo en las 16 condiciones (Figura 11). Esta diferencia en la proporción prevista de deserción mutua sugiere que el modelo reactivo realmente carece de la capacidad de detectar un cambio en la estrategia del agente confederado del primer a segundo juego, lo que lo hace menos robusto que el modelo original.
¿Qué son los juegos de confianza ejemplos?
- Departamento de Economía, Centro de Neuroeconomía de Zurich, Universidad de Zúrich, Zúrich, Suiza
La confianza es fundamental para la estabilidad de la sociedad humana. Una gran parte de la literatura experimental se basa en el juego de confianza como el caballo de batalla para medir las diferencias individuales en la confianza y la confiabilidad. En esta revisión, destacamos las dificultades y limitaciones de este paradigma popular, así como las relaciones con instrumentos alternativos que van desde medidas de encuestas hasta manipulaciones neuroquímicas y neuroimagen.
La confianza es un ingrediente esencial de la vida económica. Confiamos implícita o explícitamente en nuestras instituciones financieras, empleadores, compañeros de trabajo y conciudadanos a diario. Sin confianza, nadie aceptaría proyectos de ley y monedas (o transferencias electrónicas) intrínsecamente valientes a cambio de bienes o servicios, o se presentaría a trabajar a cambio de la promesa de una compensación posterior. Sin embargo, a pesar de su importancia fundamental, la confianza es un concepto esquivo que sigue siendo difícil de cuantificar. ¿Cómo podemos medir la heterogeneidad en la confianza o la confiabilidad? ¿Existe una forma cuantificable y medible de demostrar que ciertas instituciones fomentan (aumentan) la confianza?
Experimental Economics ha desarrollado una pequeña familia de paradigmas estilizados utilizados para este propósito con precisión. Se basan en una conceptualización básica de la confianza, que, en nuestra opinión, es la siguiente. La confianza se revela cuando un agente realiza un sacrificio inicial, es decir, una acción que, dependiendo de la reacción de otro agente, podría ser perjudicial para los propios intereses del primer agente. Te pones en las manos de otra persona. La confianza se reembolsa, y se revela que el segundo agente es confiable, si su reacción compensa y compensa el sacrificio del primer agente. Obviamente, para que una situación refleje la confianza y la confiabilidad, la interacción debe estar aislada y libre de cualquier elemento extraño que pueda surgir de las preocupaciones estratégicas debido a la repetición, la coerción, etc. Para este propósito, la economía experimental se ha basado en paradigmas que pueden ser Visto como juegos en el estricto sentido de la teoría del juego (Von Neumann y Morgenstern, 1944): descripciones completas de problemas estratégicos interpersonales. Dado que la idea misma de la confianza requiere una estructura temporal, uno termina con un juego de forma extenso (por ejemplo, Alós-Ferrer y Ritzberger, 2016), donde algún agente puede observar y reaccionar ante acciones anteriores de otro agente, creando la necesidad de este último para predecir y pronosticar las reacciones del primero.
La esencia del juego de confianza, ampliamente utilizada en economía como una medida experimental e incentivada de confianza, es la siguiente. Un primer agente, llamado fideicomisario, recibe una dotación monetaria x, y puede elegir qué fracción P (cero que es una opción) se enviará al segundo agente, llamado fideicomisario. La transferencia P · x se ha ido, y no hay nada que el fideicomisario pueda hacer para garantizar un retorno de cualquier tipo. Antes de que la transferencia llega a las manos del administrador, la transferencia se magnifica por un factor K> 1 (por ejemplo, duplicado o triplicado). Es decir, el fiduciario podría enviar, por ejemplo, $ 5, pero el administrador recibe $ 10 o más. El administrador es libre de mantener toda la cantidad sin repercusión. Crucialmente, sin embargo, el administrador tiene la opción de enviar una fracción Q de la transferencia recibida al fiduciario, por lo tanto, en honor al sacrificio inicial del fideicomisario. Dado que P y Q pueden ser en principio cualquier proporción, este es un juego infinito, aunque en la práctica las implementaciones experimentales discretizan las decisiones, por ejemplo, exigir que las transferencias sean enteros. En el laboratorio, los roles se asignan al azar, la coincidencia de Trustor-Trustee es igualmente aleatorio, y las interacciones son computarizadas, únicas y anónimas, con el objetivo de aislar la esencia de la confianza y la confiabilidad.
¿Cómo se juega el juego de la confianza?
8 Let Us Primero mira el juego de confianza de los dos jugadores. Al comienzo del juego, cada jugador está dotado de una cantidad fija de dinero (C franceses franceses) y en la primera etapa, el jugador A puede enviar una parte de C (una inversión i) al jugador B. En este caso, El jugador B recibe una cantidad de 3i y tiene que decidir en la segunda etapa devolver una parte R de esa cantidad al jugador A. con
9 tasas de regreso, los pagos de los jugadores son para el jugador A y para el jugador B.
10 En el repetido experimento de juego de confianza considerado, veinticinco pares fijos de sujetos estaban jugando una versión simultánea simplificada de ese juego en 25 rondas. Los sujetos fueron reclutados de diferentes universidades Grenoble en Francia, sin entrenamiento en la teoría de juegos. Cada participante jugó el juego de confianza simultáneo simplificado 25 veces con el mismo oponente. En cada ronda, ambos jugadores estaban dotados de francos franceses y simultáneamente tienen una decisión. El jugador A tiene que elegir entre o el jugador B tiene que elegir entre, o. La Tabla 1 muestra los pagos de los jugadores resultantes en cada ronda.
11 En cada ronda, la pantalla del jugador muestra lo que anteriormente ha jugado los dos jugadores y los pagos resultantes. La versión simultánea utilizada aquí permite que un jugador A conozca en la próxima ronda la elección hecha por un jugador B en la ronda anterior, incluso en el caso de que ella haya decidido no invertir.
12 de curso (y) podría considerarse como un problema equitativo. Pero en un juego de un solo tiro, con un jugador B solo tratando de maximizar su recompensa monetaria y jugar su estrategia débilmente dominante, la mejor respuesta del jugador A es no invertir nada. Y jugó repetidamente en más de 25 rondas, el argumento de inducción atrasado habitual afirma que también debemos observar en cada ronda. Al no beneficiarse de la cooperación mutua, cada par de sujetos renunciaría a una ganancia potencial global de 100 francos franceses.
¿Qué actividades podemos hacer para entrar en confianza?
Como adultos, podemos fomentar la confianza en los niños ayudándoles a sentirse competentes, valorados e independientes. También es importante enseñar habilidades sociales y de resolución de problemas para que los niños se sientan preparados para navegar por las situaciones que trae la vida.
Las actividades de confianza en sí mismos ofrecen otra forma divertida de generar confianza y autoestima en los niños.
Pruebe estas 9 actividades de autoconfianza con sus alumnos para capacitar su sentido de autoestima.
Antes de continuar, pensamos que le gustaría descargar nuestro desafío de amor propio de 5 días gratuito para niños (edades de 5 a 11 años). Estos ejercicios creativos basados en la ciencia ayudarán a su hijo a capacitar a su cerebro para que se vuelvan más amorosos, seguros y capaces de lidiar con desafíos y contratiempos.
Comprender y aceptar a sí mismo es clave para desarrollar la autoestima, al igual que la capacidad de reflejar. Escribir cartas para sí mismos puede ayudar a los niños a desarrollar estas habilidades esenciales.
Aquí hay algunas actividades diferentes de escritura de letras que puede probar con los estudiantes:
- Carta a su futuro yo, los niños deben escribir una carta a su futuro yo sobre lo que les gustaría hacer y lograr al final del año escolar. Al final del año, devuelva las cartas a los estudiantes para que puedan reflexionar sobre cuán lejos han llegado. Si no alcanzaron completamente sus objetivos, celebraran su progreso y hablan sobre las lecciones que han aprendido que los ayudarán en el futuro.
- Carta a su yo pasado: haga que sus alumnos escriban sobre los logros de los que están orgullosos, los errores que han aprendido y lo que pueden hacer de manera diferente en el futuro. Si esta carta menciona cualquier sentimiento negativo para sus alumnos, recuérdeles que no es demasiado tarde para hacer cambios. Ayúdelos a las primeras tormentas que pueden tomar para crear los cambios positivos que les gustaría ver.
¿Cómo hacer para entrar en confianza?
Muy pocas personas tienen éxito en los negocios sin cierto grado de confianza. Sin embargo, todos, desde los jóvenes en sus primeros trabajos reales hasta líderes experimentados en los rangos superiores de las organizaciones, tienen momentos, o días, meses o incluso años, cuando no están seguros de su capacidad para abordar los desafíos. Nadie es inmune a estos episodios de inseguridad en el trabajo, pero no tienen que detenerlo.
Lo que dicen los expertos «La confianza es igual a la seguridad es igual a la emoción positiva es igual a un mejor rendimiento», dice Tony Schwartz, presidente y CEO del Proyecto de Energía y el autor de Be excelente en cualquier cosa: las cuatro claves para transformar la forma en que trabajamos y vivimos. Y, sin embargo, reconoce que «la inseguridad plaga consciente o inconscientemente a todos los seres humanos que he conocido». Superar esta duda comienza con la evaluación honestamente de sus habilidades (y sus deficiencias) y luego sentirse lo suficientemente cómodo como para capitalizarlos (y corregir), agrega Deborah H. Gruenfeld, la profesora de la familia Moghadam de liderazgo y comportamiento organizacional y codirector de El programa ejecutivo para líderes de mujeres en la Escuela de Negocios de Graduado de Stanford. Aquí le mostramos cómo hacer eso y entrar en el ciclo virtuoso que describe Schwartz.
Preparación Su maestro de piano tenía razón: la práctica hace la perfección. «La mejor manera de generar confianza en un área determinada es invertir energía en ella y trabajar duro en ella», dice Schwartz. Muchas personas se rinden cuando piensan que no son buenas en un trabajo o tarea en particular, suponiendo que el esfuerzo sea infructuoso. Pero Schwartz argumenta que la práctica deliberada casi siempre superará la aptitud natural. Si no está seguro de su capacidad de hacer algo, hable frente a una gran audiencia, negocie con un cliente difícil, comience al probar las habilidades en un entorno seguro. “La práctica puede ser muy útil y es muy recomendable porque, además de generar confianza, también tiende a mejorar la calidad. En realidad, entregue la gran presentación más de una vez antes de la fecha de vencimiento. Haga una carrera en seco antes de abrir una nueva tienda ”, dice Gruenfeld. Incluso las personas que confían en sus habilidades pueden volverse más con una mejor preparación.
¿Cuáles son las actividades de confianza para los niños?
La construcción de confianza puede ser una actividad que asocia con retiros corporativos, pero es un componente importante del trabajo en equipo a cualquier edad. Estos son los beneficios de los ejercicios de construcción de confianza para niños y adolescentes, así como 10 ejemplos de ejercicios apropiados para la edad que puede probar.
Cuando tiene un grupo de niños o adolescentes, un equipo deportivo, un club, un grupo juvenil o una clase, la falta de confianza puede evitar que trabajen juntos.
Desarrollar confianza dentro del grupo puede ayudarlos a construir vínculos, enseñarles a trabajar juntos para cumplir con un objetivo compartido y mejorar las habilidades de comunicación y cooperación. Incluso con los niños en edad preescolar, Building Trust es un concepto fundamental de educación del carácter. No solo ayuda a los niños a funcionar de manera más cohesiva como una unidad, sino que puede tener un efecto disminuido en los argumentos de clase y los problemas de comportamiento.
Si está trabajando con preescolares, es importante comprender que los niños de esta edad pueden no comprender completamente el concepto de confianza. Puede explicarlo así: cuando confías en alguien, crees en su honestidad y confiabilidad. Luego ofrezca algunos ejemplos que se identifiquen para ayudar a ilustrar este concepto abstracto.
Divida al grupo en parejas y designe a un compañero de equipo como el Walker. Establezca una carrera de obstáculos. Puede usar cosas como mesas, sillas, juguetes, conos o cualquier otra cosa que tenga a mano.
Sin pisar ni toparse con nada ni a nadie, el Walker debe moverse hacia atrás a través del curso. Esto solo es posible con la ayuda de la pareja. Los caminantes deben confiar en que su pareja los guiará de manera segura durante todo el curso. Si un Walker se da vuelta mientras está en el curso, pisa algo o se toca a cualquier cosa, la pareja tiene que comenzar de nuevo. Cuando un equipo realiza la carrera de obstáculos con éxito, puede cambiar de lugar y navegar nuevamente el curso.
¿Cómo fomentar la confianza en un grupo?
La confianza y la competencia están estrechamente relacionadas. Si los miembros del equipo sienten que no se están desarrollando profesionalmente y que sus habilidades están siendo subutilizadas, rápidamente comenzarán a dudar de sus habilidades. Para aumentar la confianza de los miembros de su equipo, debe ayudarlos a mejorar y aprender nuevas habilidades para que puedan desempeñar un papel más fuerte en la contribución del proyecto.
Una forma de hacerlo es dar a su equipo acceso a cursos, capacitación y conferencias. Otra forma es darles tiempo para estudiar o dirigir un proyecto de mascotas que les apasiona. También puede establecer sesiones de intercambio de conocimientos para beneficiar a todo el equipo, o incluso al departamento.
Una excelente manera de desarrollar la competencia de los miembros de su equipo, y así su confianza, es delegar tareas específicas que los ayudarán a crecer en un área que están interesados. Solo tenga cuidado de no delegar demasiado pronto o demasiado rápido. ; Y no dejes a las personas a sus propios dispositivos cuando están en un nuevo territorio. Cuando alguien carece de confianza y competencia, es mucho mejor darles más responsabilidad y mantenerse cerca de ellos hasta que ya no lo necesiten. Su trabajo es ayudar a los miembros de su equipo a establecer objetivos accesibles y romper tareas difíciles en pasos más pequeños. De esa manera, las personas lentamente pero seguramente ganan confianza a medida que comienzan a dominar cada paso de la tarea.
¿Cómo aumentar la confianza en un grupo?
Con los arreglos de trabajo remotos e híbridos que probablemente se queden aquí, más equipos se encuentran con las trampas: la tendencia hacia los silos, el intercambio de información irregular, la comunicación deficiente, los conflictos no resueltos y más. Las conversaciones casuales son menos frecuentes, y el contexto a menudo se pierde por correo electrónico y otros canales digitales. La toma de decisiones puede ser menos transparente dentro de un equipo virtual. Todo esto puede afectar la moral y la toma de decisiones lentas, atascar las cosas y afectar el rendimiento del equipo.
El antídoto a estos desafíos es la confianza. Nuestra investigación muestra que los equipos virtuales de alto rendimiento informan niveles de confianza más altos que los equipos menos exitosos. La confianza es la base y la condición previa para el éxito del equipo.
¿Cómo pueden los líderes mejorar la confianza en sus equipos? Aquí hay seis consejos:
- Brindar oportunidades para construir relaciones. La confianza entre los miembros del equipo se desarrolla con el tiempo. Crear oportunidades para que el equipo se reúna cara a cara, cuando sea posible, ayuda a los miembros a construir relaciones y comprender mejor el alcance de su trabajo, composición del equipo, plazos, procesos de comunicaciones y estructura de toma de decisiones. Los nuevos equipos virtuales deben encontrarse cara a cara al menos una vez dentro de los primeros meses.
- Ofrezca oportunidades de redes para que los miembros del equipo compartan sus capacidades. Brindar oportunidades, como sesiones mensuales de «almuerzo y aprendizaje», para que los miembros del equipo presenten sobre un tema en el que tengan experiencia puede mejorar la credibilidad de las personas y hacer que otros tengan más probabilidades de consultarlas cuando necesiten ayuda. Estas sesiones no tienen que centrarse en los temas comerciales. Un colega de un equipo que organizó una sesión de zoom mensual donde los miembros fueron invitados a compartir su «talento desconocido» vio su estatura dispararse después de que dio una presentación detallada sobre gemología.
- Di la verdad. Los líderes pueden modelar la confianza y la responsabilidad respondiendo a las preguntas de manera honesta y completa para ofrecer claridad y transparencia. Valizarse comunicando los aspectos positivos, así como las desventajas al hacer una propuesta. Evite retener información que pueda debilitar su posición, pero que otros encontrarían útiles al decidir.
- Resaltar los éxitos. Un historial probado de éxito es uno de los mejores indicadores de credibilidad para otros miembros del equipo. Los líderes pueden alentar a los miembros del equipo a compartir sus victorias a través del correo electrónico, durante las reuniones o las páginas de redes sociales cuando sea apropiado. Por ejemplo, un equipo creó un resumen semanal contundente y bien diseñado de las victorias del equipo extendido. En lugar de solo enumerar las historias de éxito, las ponen en el contexto de los desarrollos externos del mercado, conectándolas con el negocio con líneas atractivas como «lo que necesita saber» y «por qué importa».
- Fomentar y transparencia del modelo de roles. Una señal segura de falta de confianza es el juego de culpa: los miembros del equipo que apuntan con el dedo a los demás por problemas o fallas y nadie que se asomara la responsabilidad. Los líderes pueden enfatizar la importancia de ser abiertos y honestos al invitar a los miembros del equipo a compartir regularmente sus desafíos, así como sus éxitos, ya sea durante las reuniones o publicarlos en un foro interno y abrirlos para discusión. Liderar con el ejemplo da permiso a otros para hacer lo mismo. Además, haga que los plazos, los acuerdos y los procesos del proyecto sean completamente transparentes, cuando sea posible. Reconozca que los empleados ven cada vez más la transparencia como algo a lo que tienen derecho.
- Admite cuando no sabes algo. Pocas cosas cierran la comunicación y confían más que un conocimiento. En lugar de fingir saber todo, o incluso si lo hace, los líderes virtuales deberían dar un ejemplo al ser vulnerables, solicitar genuinamente el aporte de los demás y admitir siempre, incluso publicidad, lo que no saben. Los líderes deben consultar a otros colegas y expertos en busca de información y alentar a los miembros del equipo a hacer lo mismo.
La distancia física hace que sea más difícil para los miembros del equipo encontrar experiencias compartidas que los seres humanos usan para ayudar a forjar relaciones personales que ayudan a generar confianza. Los líderes pueden promover la confianza en sus equipos virtuales, pero lleva tiempo y enfoque. Al comprometerse con una comunicación abierta, frecuente y transparente, brindando oportunidades para desarrollar intimidad y conocimiento personal, y mostrar la voluntad de hablar sobre victorias y errores, los líderes pueden ayudar a crear un entorno de confianza y un equipo exitoso.
¿Cómo promover un ambiente de confianza?
Aquí hay 10 formas en que los líderes en todos los niveles pueden generar confianza en el lugar de trabajo al alinear las acciones con las palabras:
La confianza debe ganarse. Proviene de un esfuerzo consciente para caminar, mantener sus promesas y alinear su comportamiento con su propósito y valores. La creación de confianza vale la pena porque una vez que se pierde la confianza, puede ser muy difícil de recuperar.
Incluso cuando sea difícil, diga la verdad y no solo lo que cree que la gente quiere escuchar. Comprenda lo que los empleados necesitan para conocer y comunicar hechos mientras se consideran su esfuerzo y es sensible a sus sentimientos. Mostrar apoyo y comprensión para los miembros de su equipo, incluso cuando se cometen errores. Hace mucho tiempo para generar confianza como líder.
La transparencia abre la puerta a conversaciones honestas, colaboración y respeto. Puede ayudar a sacar parte del misterio y el escepticismo del lugar de trabajo que conduce a sentimientos de desconfianza. Las comunicaciones consistentes y regulares deben ser una prioridad para los líderes confiables, y la comunicación es mejor cuando es oportuna, relevante y enfocada en lo que los empleados necesitan saber y por qué, para que tengan contexto. Sin embargo, ser transparente no significa necesitar tener todas las respuestas todo el tiempo. Los líderes más confiables no tienen miedo de decir «No lo sé, pero déjame descubrirlo y contactarte».
Escuche y verifique activamente la comprensión parafraseando lo que ha escuchado. Use una variedad de herramientas de retroalimentación para garantizar que todos tengan la oportunidad de escuchar su voz. Debe participar en el diálogo con los empleados, brindándoles la oportunidad de hacer preguntas, obtener respuestas y preocupaciones de voz. Haga todo lo posible para dejar de «hablar» a sus empleados: quieren conversaciones reales de dos vías.
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