Conecte fácilmente las aplicaciones de participación del cliente en Dynamics 365 (ventas de Dynamics 365, servicio al cliente de Dynamics 365, servicio de campo Dynamics 365, Dynamics 365 Marketing o Dynamics 365 Project Service Automation) registros o vistas a un canal de equipos de Microsoft utilizando el botón de colaboración en el registro o récord o récord ver pagina. El proceso paso a paso lo ayudará a conectar el registro o vista seleccionada a un canal de Microsoft Teams.
La experiencia básica de colaboración solo le permite fijar un registro o una vista a un canal de equipo desde los equipos de Microsoft. La experiencia de colaboración mejorada incluye todo en la experiencia básica de colaboración y también le permite conectar un registro o una vista a un canal de equipo mientras trabaja en aplicaciones de participación del cliente en Dynamics 365 (como el servicio al cliente de Dynamics 365 Sales y Dynamics 365).
En las aplicaciones de participación del cliente (como el servicio al cliente Dynamics 365 Sales o Dynamics 365), abra un registro o una vista.
En la ventana de colaboración con Microsoft Teams, verá uno de los siguientes:
Si no hay canal: puede conectar el registro o la vista actual a cualquier canal de equipo seleccionando, comience.
Si hay un canal que ya está conectado: seleccione un canal de la lista y luego seleccione, inicie la colaboración. Esto abrirá equipos de Microsoft y navegará al canal que seleccionó. O, conecte el registro o vista actual a un nuevo canal de equipo seleccionando, cree una nueva conexión.
Si seleccionó un canal de equipo conectado existente donde no es el propietario o el miembro en ese equipo, cuando se abre los equipos de Microsoft, seleccione unirse para enviar la solicitud para agregar al canal.
¿Qué son las dinamicas de colaboración?
Las colaboraciones rara vez son estáticas. Los cambios en la membresía, el dominio, los recursos y los compromisos dan forma e influyen en sus agendas y actividades. A medida que se desarrolla la capacidad de colaboración, las nuevas posibilidades se harán evidentes (Capítulo 6). A veces, el cambio se pretende desde el principio. Se encuentran varias asociaciones limitadas en el tiempo entre las iniciativas basadas en el área estimuladas por el gobierno del Reino Unido. Estos se crean para emprender una tarea en particular y cerrar una vez que se completa su período de operación. Una dinámica similar es evidente en el caso de las operaciones internacionales de ayuda. Aquí, las ONG y los gobiernos de los donantes pueden establecer asociaciones con agencias globales y locales para coordinar la provisión de suministros de emergencia y experiencia. Esta estructura temporal se vuelve más limitada en su papel o se disuelve una vez que se aprueba la crisis o ya no tiene prioridad política. Otras colaboraciones son más estables. Los que están constituidos como organismos corporativos como empresas o juntas conjuntas (Capítulo 8) desarrollarán necesidades burocráticas de orden y estabilidad para permitirles funcionar. Tales imperativos pueden surgir tanto de sus propias necesidades internas como las demandas de los socios para la responsabilidad formal en relación con el gasto y el desempeño. En consecuencia, las rutinas y arreglos de una asociación recién creada se integran en procedimientos, estructuras organizacionales y designaciones de roles.
- Actividad colaborativa
- Dependencia de recursos
- Sector voluntario
- Especificidad de activos
- Autor local
Estas palabras clave fueron agregadas por máquina y no por los autores. Este proceso es experimental y las palabras clave pueden actualizarse a medida que mejora el algoritmo de aprendizaje.
¿Qué es una dinámica de colaboracion?
Este libro ofrece a los gerentes senior, gerentes de proyectos y programas, entrenadores de equipo y líderes de equipo con herramientas de pensamiento y gestión para potenciar la autoorganización y crear inteligencia colaborativa en los equipos. Adaptado y expandido de la colaboración dinámica de 2018: fortalecer la autoorganización e inteligencia de colaboración en equipos, el libro ayuda a los lectores de los lectores de establecer estructuras de equipo óptimas para el liderazgo compartido, basado en el desarrollo de los contribuyentes de los adultos longitudinales, especialmente como miembros del equipo. A partir de la investigación teórica y empírica sobre el desarrollo socioemocional y cognitivo desde 1975, los autores crean un paradigma provocativo de formación, gestión, evaluación y vinculación de equipos con redes. Introducen una tipología del equipo empíricamente validada y un análisis del espacio de trabajo de espacios de diálogo llamado «We Spaces».
Con ejemplos del mundo real y casos de equipos que se han autoorganizado, este libro es un recurso valioso para gerentes de nivel superior y medio, CEO, junta directiva, así como consultores, investigadores y académicos en gestión de recursos humanos, desarrollo de adultos, equipo construcción, liderazgo y gestión organizacional.
Jan de Visch es un ejecutivo senior experimentado, tanto en un nivel estratégico como operativo, con un sólido historial en la gestión de capital humano, desarrollar la gestión de cambio de conducción y apoyar proyectos de gestión. Como director gerente de Connect & Transform, co-crea sistemas de trabajo y cambio, con atención principal a hacer que la complejidad sea manejable. Su enfoque actual está en la facilitación crítica y la creación de inteligencia colaborativa. Como profesor ejecutivo de gestión de capital humano en Flanders Business School, trabaja en el diseño de la confianza, la acción coherente y el crecimiento sostenible. Jan tiene experiencia internacional como miembro de la junta directiva de una empresa de construcción organizada global y una empresa de medios. Su larga experiencia de consultoría cubre una amplia gama de industrias, desde servicios financieros, construcción, gobierno, estilo de vida del consumidor, químicos, atención médica, servicios públicos, energía, hasta telecomunicaciones, con Europa y los Estados Unidos.
Otto Laske es un consultor multidisciplinario, entrenador, maestro y erudito en las ciencias sociales. Trabaja para desarrollar el potencial emocional y cognitivo de sus clientes para el trabajo creativo e imaginativo dentro y fuera de las organizaciones. Otto es fundador y director del Instituto Interdesarrollo (IDM), donde estableció el Marco de Desarrollo Constructivo (CDF), una metodología que ayuda a impulsar las capacidades humanas más allá de las nociones convencionales de excelencia en RR. HH. Desde 2000, ha educado a una generación de estudiantes internacionales (consultores, entrenadores y gerentes) en el uso de nuevas herramientas para lograr transformaciones culturales en organizaciones basadas en su Marco de Formulario de Pensamiento dialéctico (DTF), un conjunto de herramientas para la facilitación crítica y aumentar el desarrollo cognitivo individual. .
¿Qué son las dinamicas de grupo y cuáles son?
La dinámica del grupo describe los efectos en el equipo y en otros miembros, de roles y comportamientos que se crean dentro de un equipo que trabaja en conjunto. Por lo tanto, son muy importantes para la cohesión del grupo, para la confianza que se establece entre sus componentes y, por lo tanto, sobre los resultados que el equipo logra obtener.
Como ya he mencionado en la introducción, la dinámica del grupo se refiere a los roles y comportamientos que se encuentran dentro de un equipo. El tema de trabajo del equipo es parte. Veamos mejor.
Existen roles dentro del equipo. Algunos que tienen la responsabilidad de la gestión del equipo establecen oficialmente algunos de estos, mientras que otros están cubiertos en la calle «no oficial» por algunos miembros. Estos últimos roles pueden ser más o menos funcionales para lograr los objetivos y más o menos bienvenidos por los otros miembros y por el gerente del equipo. Por lo tanto, pueden ser una razón para el bien o el conflicto, dependiendo de cuán bienvenidos a los demás y útiles para lograr los objetivos establecidos.
Dependiendo del carácter y la personalidad de las personas que forman parte del equipo, se instalan roles y se producen comportamientos. Al igual que con los roles, los comportamientos también pueden ser positivos y funcionales para lograr resultados positivos, como puede ser negativo y determinar una mala calidad de comunicación y colaboración, que generan desconfianza y malos resultados.
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