Aunque hay varios
formas de clasificar la toma de decisiones en una organización, pero discutiremos
Aquí los siguientes tipos de decisiones que son importantes:-
Las decisiones tácticas son aquellas
que un gerente se toma y otra vez después de ciertas instrucciones establecidas,
organizaciones políticas y procedimientos. Estos tipos de decisiones son repetitivos
en la naturaleza y que están relacionados con la naturaleza operativa general. Aquí un punto
debe tenerse en cuenta que la autoridad que está tomando decisiones tácticas suele ser
delegó estas decisiones a niveles más bajos de la organización.
Ahora discutamos sobre estratégico
Decisiones, este tipo de decisiones son relativamente más difíciles. Estas
Los tipos de decisión influyen en el futuro del negocio y su incluye el
toda la organización. Decisiones relacionadas con el objetivo del negocio, podemos
Tome el ejemplo que quedó bajo la decisión estratégica, es decir, capital
Gasto, diseño de plantas, decisiones relacionadas con la variación del producto o el producto
línea, estrategia de precios, estrategia publicitaria, etc.
El profesor Herbert Simon, un economista y psicólogo estadounidense ha utilizado
Terminología informática en la categorización de decisiones comerciales que podemos
Categorizar como las decisiones programadas. Estas decisiones son rutinarias y
repetitivo. Podemos decir que las decisiones programadas son básicamente de
Un tipo de rutina y de naturaleza repetitiva que procedimientos sistemáticos que hemos desarrollado para que el problema no se considere como un caso excepcional cada vez.
¿Cuáles son los tipos de decisiones que existen?
Las decisiones pueden ser de diferentes tipos. Algunos de los tipos importantes de decisiones gerenciales se explican de la siguiente manera:- 1. Decisiones programadas y no programadas 2. Decisiones mayores y menores 3. Decisiones de rutina y estratégica 4. Decisiones organizativas y personales 5. Decisiones individuales y grupales 6. Política y Decisiones de operación y 7. decisiones departamentales y no económicas a largo plazo.
(a) Las decisiones programadas son las tomadas de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento. Cada organización tiene políticas escritas o no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir alternativas.
Por ejemplo, generalmente no tendríamos que preocuparnos por qué pagar a un empleado recién contratado; Las organizaciones generalmente tienen una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar problemas de rutina.
Los problemas de rutina no son necesariamente simples; Las decisiones programadas se utilizan para tratar con problemas complejos y sin complicaciones. Hasta cierto punto, por supuesto, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la organización en lugar de la persona decide qué hacer.
Sin embargo, las políticas, reglas o procedimientos por los cuales tomamos las decisiones libres del tiempo necesario para resolver nuevas soluciones a los viejos problemas, lo que nos permite dedicar la atención a otras actividades más importantes en la organización.
(b) Las decisiones no programadas son aquellas que se ocupan de problemas inusuales o excepcionales. Si un problema no ha surgido con la suficiente frecuencia como para ser cubierto por una política o es tan importante que merece un tratamiento especial, debe ser manejado por una decisión no programada.
¿Qué son las decisiones ejemplos?
El estudio sistemático de los procesos de toma de decisiones se inició y desarrolló en el siglo XX. Los tres hitos de su desarrollo fueron: el nacimiento de la teoría de la utilidad moderna, la elaboración de la teoría de los juegos y la construcción de un modelo teórico para el estudio de las elecciones colectivas. Si bien muchos académicos han contribuido a la formulación de la teoría de servicios públicos, la teoría de los juegos y la de las elecciones colectivas se remontan a John Von Neumann y Kenneth Arrow, respectivamente. Desde cierto punto de vista, la teoría de las decisiones se puede dividir en la teoría regulatoria y la teoría del comportamiento. El primero indica cómo se debe hacer para actuar racionalmente; El segundo estudia el camino, de hecho, se toman decisiones. Desde otro punto de vista, los diversos componentes de la teoría de las decisiones se pueden clasificar de acuerdo con tres distinciones: 1) la situación de elección puede caracterizarse por información completa o incompleta; 2) El contexto en el que se toman las decisiones se pueden tomar como datos (‘paramétricos’) o como estratégico (en el primer caso, el sujeto no debe preocuparse por lo que otros harán como resultado o anticipación de sus acciones; En el segundo, las decisiones serán interdependientes); 3) Las decisiones pueden ser individuales o colectivas.
Actuar racionalmente significa actuar de la mejor manera posible en comparación con un fin. Esta definición simple destaca las dos nociones centrales inherentes al concepto de racionalidad. De hecho, la elección racional, por un lado, está limitada por la viabilidad (el consumidor no puede comprar más de lo que su presupuesto le permite), por el otro, se guía por la búsqueda de la optimización. Dentro de sus posibilidades, el consumidor adquiere el producto o el conjunto de productos que prefiere. En la teoría clásica de la elección racional, generalmente se pospone que los dos elementos, el conjunto de alternativas y preferencias accesibles, son independientes entre sí, pero a veces hay vínculos causales entre ellos: el conjunto de alternativas accesibles. Sobre la base de las preferencias, como en la historia de Ulises y sirenas, o viceversa, como en el cuento de hadas de zorro y uvas. Finalmente, las preferencias y las alternativas accesibles pueden ser los efectos de la misma causa, que en el caso de la democracia estadounidense, que, según lo que ha observado a Tocqueville, atribuye amplios poderes al presidente, al mismo tiempo reduciendo el deseo de usarlos . Este modelo debe completarse en dos aspectos. En primer lugar, las decisiones no están determinadas directamente por el conjunto de alternativas accesibles, sino por las creencias del sujeto a este respecto, es decir, por el grado de probabilidad (hasta el límite de la certeza) de que anexa la imposibilidad de la diferentes líneas de conducta. Además, las preferencias, la mayoría de las veces, no se forman directamente de acuerdo con las acciones, sino sus resultados, y también en la evaluación de los resultados las creencias entran en juego. Por lo tanto, para que una acción sea racional, es necesario que las creencias en las que se basa también sean racionales.
Por convicción racional nos referimos a una opinión bien fundada sobre los datos de facto disponibles para el tema (se proporcionan ejemplos de opiniones no fundadas en el Capítulo 8). Además, aquellos que actúan racionalmente deben recopilar una cantidad óptima de datos empíricos antes de formar sus creencias. Cada decisión de actuar está acompañada de una ‘decisión de sombra’ en el momento en que dejar de recopilar datos empíricos. La cantidad de datos es racional de recopilar depende en parte del objetivo del sujeto y en parte de sus convicciones anteriores sobre los costos de la recopilación de información y los beneficios que pueden obtener de ella. La fig. 1 ilustra la estructura de la acción racional. Esto implica tres operaciones de optimización: datos ciertos deseos y ciertas creencias, identifican la mejor línea de conducta; Dé cierta información empírica, forme la opinión mejor fundada; Datos ciertos deseos y convicciones anteriores, recopilan la cantidad correcta de información empírica. Aquí los deseos son «motores inmóviles», de acuerdo con lo que dijo David Hume, por quien «la razón es y no puede dejar de ser esclavo de las pasiones». Con esto, Hume no significaba que la razón debe obedecer los caprichos y las extravagancias de las pasiones. En particular, habría rechazado la idea de que la razón es moldeada directamente por una pasión fundada en un simple deseo (ver la ‘flecha fractura’ en la Fig. 1). Para servir bien a su maestro, un esclavo debe tener un cierto margen de autonomía de ejecución: las creencias que surgen de la pasión son malvados para ello. Los objetivos o deseos del agente se definen por su conjunto de preferencias hacia las elecciones que se esperan. Distinguemos entre preferencia débil (‘bueno al menos tanto como’) y una fuerte preferencia (‘mejor que, en el sentido estricto’). Un conjunto de preferencias se completa si, para cada par de opciones, A y B, el sujeto tiene una preferencia débil o para A B o B en comparación con A (si tiene una preferencia débil por A Compares con B y B con respeto a a, es indiferente a ambos). Se dice que las preferencias son consistentes (o transitivas) si, para cada tríada, A, B y C, una preferencia débil por A en comparación con B y una preferencia débil por B en comparación con C implica una preferencia débil por AC. Las preferencias se denominan continuas si, por cada opción a, el conjunto de todos los objetos buenos al menos en cuanto a y el conjunto de objetos no mejores que A están cerrados. En otras palabras, si todas las opciones en una sucesión convergente son al menos tan buenas como un (no mejor que a), entonces también el límite de la sucesión es al menos tan bueno como un (no mejor que a). Un ejemplo bien conocido de preferencias no continuas es el sistema lexicográfico. Se supone que el no alcohol se describe de acuerdo con dos dimensiones: el precio y el contenido calórico. Hay una orden lexicográfica cuando se prefiere una bebida A para beber B si y solo si es inferior a B o, con el mismo precio, tiene menos calorías que b. El requisito fundamental del comportamiento racional es que las preferencias son consistentes, mientras que no es necesario que sean completos y continuos. La relación entre utilidad, preferencia y elección se puede definir de varias maneras. En la teoría clásica, que se remonta a Jeremy Bentham, la utilidad se concibe como el grado de placer o arrepentimiento asociado con un objeto o experiencia; Por lo tanto, la utilidad es prioridad con respecto a las preferencias: un sujeto prefiere a A B porque atrae una mayor utilidad de A a B y, por lo tanto, para poder elegir, elegirá A. Las teorías de utilidad modernas dan prioridad a las preferencias con respecto a la utilidad. Si las preferencias son completas, consistentes y continuas, pueden representarse por una función de utilidad ordinal, u, que, dadas dos opciones, A y B, les asigna dos números reales, respectivamente u (a) y u (b), tales como que u (u (a)> u (b) si y solo si a se prefiere a b en el sentido estricto. En esta formulación, la utilidad no representa una experiencia subjetiva, pero es solo una convención matemática cómoda para indicar preferencias. Los números que representan la utilidad se pueden elegir arbitrariamente, siempre que respeten la jerarquía ordinal de las alternativas (es decir, el orden según el cual se clasifican). Por lo tanto, este concepto de utilidad se llama ‘utilidad ordinal’. La función ordinal no nos permite medir la intensidad de las preferencias, ni, por lo tanto, por ejemplo, definir el concepto de disminución de la utilidad marginal. Según la teoría de las preferencias reveladas, la posibilidad de las preferencias de acondicionamiento de elección: decir que ‘A se prefiere a B’ significa que A se elige cuando B también está disponible. Según otras teorías, las preferencias preceden a las elecciones y las determinan: A se elige cuando B también está disponible porque A se prefiere a B. La teoría de la elección racional tiene como objetivo explicar el comportamiento, pero el objetivo puede fallar de dos maneras. En primer lugar, es posible que no pueda proporcionar un comportamiento y pronósticos univocales. Entre las fuentes de esta indeterminación se encuentran la incertidumbre absoluta (ver cap. 4) y la incertidumbre estratégica (ver Cap. 5). En segundo lugar, el comportamiento de los individuos puede no ajustarse a las reglas y pronósticos de la teoría. Algunas de estas anomalías serán tratadas en el cap. 8.
¿Cómo tomar decisiones ejemplos?
Instinto, corazón, cabeza. Algoritmos. ¿Cómo tomamos nuestras decisiones? ¿Cómo podemos orientarnos en un bosque oscuro, una verdadera jungla, hecha todos los días, pensar, alrededor de 35 mil, decisiones pequeñas, pero a veces muy importantes? En un momento, la vida era más fácil, las elecciones a hacer menores (al menos en número) y una brújula, a veces decisiva, provienen de la experiencia. Por el Consejo del Ensayo de Detrora. A lo que, para el más valiente, se combinó el deseo de experimentar, la capacidad de ir más allá de lo que ya se sabe y se concluyó. En ese momento, valía la pena cruzar la frase antigua pronunciada por César: «Se toma la nuez».
Al leer un libro del historiador Yuval Noah Harari, 21 lecciones para el siglo XXI, descubrimos lo que ya percibimos de alguna manera. Los algoritmos avanzan, nuestro corazón se está retirando. Los algoritmos serán cada vez más y, por lo tanto, la tecnología, para guiar nuestras decisiones, gracias también al combustible de los grandes datos que hemos puesto a disposición de ellos. Gratis e inconscientemente. Permanecerá poco, en términos de sentimientos humanos, en nuestros procesos de toma de decisiones y paciencia si el algoritmo, al igual que un piloto automático, debería cometer algunos errores.
No sabemos cuánto es inevitable el futuro indicado por Harari, lo que consideramos seguro es el declive del hombre, el desperdicio de sus sentimientos y de alguna manera también de su razón, frente al avance de la tecnología en la esfera de las decisiones. Una esfera íntima, privada y personal. Donde el auto solo debe ingresar si lo queremos y cuándo. Y no viceversa.
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