Organización y análisis: las claves para el éxito

El análisis organizacional es el proceso de evaluación del crecimiento, el personal, las operaciones y el entorno laboral de una entidad. Realizar un análisis organizacional es beneficioso, ya que permite a la gerencia identificar áreas de debilidad y luego encontrar enfoques para eliminar los problemas.

Los aspectos importantes del análisis organizacional incluyen la evaluación de elementos externos que pueden influir en el desempeño de una organización. Un análisis organizacional también incluye evaluar estratégicamente el potencial y la base de recursos de una organización.

Las debilidades y fortalezas internas, junto con amenazas y oportunidades externas, determinan el éxito de una entidad. Por esta razón, el análisis FODA es una parte importante del análisis organizacional. Las empresas lo utilizan para evaluar su desempeño y establecer objetivos u objetivos.

La ventaja competitiva que disfruta una organización sobre sus competidores es una ventaja que define su éxito. Evaluar las fortalezas de una organización implica evaluar la gestión, la fuerza laboral, los recursos y los objetivos de marketing actuales. En general, un análisis interno analiza las competencias y recursos centrales de una entidad.

Definir la capacidad de una organización ayuda al equipo de gestión a tomar decisiones sólidas a medida que formulan objetivos a largo plazo. Otros aspectos importantes de un análisis interno incluyen observar objetivos financieros, planificación estratégica y estructura operativa.

¿Cómo analizar una organización?

Un análisis organizacional comienza con una revisión en profundidad de sus iniciativas y estructura de organización de alto nivel, que incluye:

Visión
Misión
Metas estratégicas
Objetivos financieros y métricas
Operaciones de negocios
Valores de organización
Organigrama

Para garantizar una perspectiva integral, puede ser beneficioso realizar encuestas de empleados y/o grupos focales con miembros clave del equipo para obtener una comprensión más profunda de lo que está impulsando a su organización, además de identificar barreras o ineficiencias. Aquellos más cercanos al trabajo a menudo pueden decirle dónde están los puntos débiles, proporcionar sugerencias para mejoras o decirle el trabajo que es valor agregado en lugar de no.

Al revisar todos los datos mencionados anteriormente, presentará una imagen completa de lo que su organización está haciendo bien y arrojará luz sobre los huecos o áreas que podrían mejorarse. A partir de ahí, se pueden identificar acciones específicas para crear una alineación completa en toda su organización y para garantizar que pueda no solo mantener sino ampliar su éxito actual.

Su análisis organizacional podría revelar las acciones necesarias como:

Visión
Misión
Metas estratégicas
Objetivos financieros y métricas
Operaciones de negocios
Valores de organización
Organigrama

Realineamiento de su estructura organizativa

Redefinir las normas, procesos y procedimientos operativos

Abordar posibles causas raíz que pueden ayudar a mejorar las operaciones

Rediseñando funciones y descripciones de trabajo

El Instituto de Desarrollo Organizacional ofrece 7 razones por las cuales el desarrollo organizacional es de importancia crítica para el crecimiento de los negocios, y un análisis organizacional es una herramienta poderosa para mantenerlo enfocado en el panorama general y tomar decisiones estratégicas inteligentes mientras construye su organización de adentro hacia afuera.

¿Cómo hacer un análisis de la estructura organizacional de una empresa?

La estructura organizativa de una empresa determina cómo se acerca a la operación del negocio. Estudiar las diferentes características de la empresa y determinar cómo está organizado, puede comparar estructuras, examinar las debilidades e identificar las fortalezas. Tal análisis le permite proponer cambios en la estructura organizacional para mejorar el rendimiento.

Si su empresa tiene gerentes a cargo de las ventas, operaciones, servicio al cliente y finanzas, por ejemplo, se organiza funcionalmente. Si tiene gerentes responsables de productos o territorios geográficos, la compañía tiene una organización basada en productos o mercado. Una organización de Matrix describe cuándo los gerentes de su empresa son responsables de proyectos o tareas particulares, y los empleados informan a un gerente para llevar a cabo trabajo y otro por disciplina, salarios y promoción. Cada tipo de estructura organizacional tiene fortalezas y debilidades.

Las estructuras organizacionales basadas en funciones, territorios geográficos o productos tienen un alto nivel de control sobre qué trabajo llevan a cabo los empleados y cómo realizan ese trabajo. Estas estructuras organizacionales son jerarquías donde los gerentes delegan la autoridad y son responsables de los resultados. Las organizaciones de matriz han reducido los niveles de control porque un empleado informa a dos gerentes, dependiendo del problema en cuestión. Un alto nivel de control es importante para las empresas que operan en industrias estrechamente reguladas, como servicios financieros o atención médica. Su análisis debe analizar el entorno operativo de su empresa para determinar si el nivel de control establecido para su organización es apropiado para sus operaciones.

¿Qué es el análisis del contexto de la organización?

El contexto de la organización consiste en el entorno en el que opera y se refiere a problemas internos y externos relevantes para la actividad de la organización. Como primer paso para definir el contexto organizacional, sugiero seguir un curso que lo ponga en una posición para definir mejor su política de calidad, identificar el entorno empresarial en el que la organización está activa, para identificar qué problemas internos y externos en esto El medio ambiente influye en la organización y para comprender quiénes son las partes interesadas relevantes. El siguiente es el proceso sugerido para una definición efectiva del contexto de la organización:

La definición del contexto de la organización comenzará con el análisis de plagas (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), que proporcionará aportes para el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT).
El análisis FODA definirá entradas para la determinación de los problemas internos y externos.
La determinación de los problemas internos y externos ayudará a identificar a las partes interesadas relevantes.
Identificar las partes interesadas ayudará a definir el alcance del QMS.
El alcance del QMS proporcionará la base del QMS.

#Pest significa factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que pueden afectar la estrategia de la organización. Para comprender mejor el contexto de la organización, se recomienda realizar un análisis de plagas, análisis de diferentes condiciones que afectan a la organización en el entorno empresarial en el que está activo. Este análisis revisa el entorno macro de una organización y es una herramienta útil para comprender cómo se comporta y afecta un entorno empresarial y afecta al QMS. Lo que aborda se analizará un entorno empresarial: los productos, las expectativas de los clientes, las actividades de la organización, etc. Y estos se revisan a través de cuatro perspectivas diferentes: política, económica, social y tecnológica. El análisis de plagas identifica los factores externos que pueden cambiar y, mientras que el cambio afectará o influirá en la organización y sus operaciones. Cada uno de los factores (político, económico, social y tecnológico) se utiliza para evaluar el alcance del entorno empresarial en la capacidad de la organización para entregar un producto de acuerdo con las expectativas de sus clientes. La organización, por otro lado, no puede influir en estos factores, pero debe tratar de adaptarse a ellos. Los resultados del análisis de plagas se utilizarán como oportunidades y amenazas para el análisis FODA posterior, que se discutirá más adelante. El análisis de plagas también puede extenderse a siete o incluso más factores: análisis ecológico (o ambiental), legislativo (o legal) y de la industria, que utiliza el nombre de análisis Pesteli. Pero me concentraré en los cuatro factores principales. Los cuatro parámetros para el análisis varían en importancia e influencia dependiendo del tipo de organización, su entorno empresarial y las actividades. Por ejemplo, una empresa de desarrollo de software debería dar más escala a la tecnología, mientras que una asociación voluntaria en un país en desarrollo debería prestar más atención a las condiciones políticas.

¿Qué objetivo tiene el realizar un análisis de la organización?

Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, poseen apasionadamente la visión y la llevan implacablemente a su finalización.

Muchas habilidades y habilidades separan a los líderes estratégicos efectivos como Howard Schultz de los líderes estratégicos pobres. Uno de ellos es la capacidad de inspirar a los empleados a trabajar duro para mejorar el rendimiento de su organización. Los líderes estratégicos efectivos pueden convencer a los empleados de que adopten ambiciones elevadas y avanzaran a la organización. En contraste, los líderes estratégicos pobres luchan por reunir a su gente y canalizar su energía colectiva en una dirección positiva y enfocada.

Como sugiere la cita de Jack Welch, A es una herramienta clave disponible para los ejecutivos para inspirar a las personas en una organización (Figura 2.2 «El panorama general: la visión organizacional»). La visión de una organización describe lo que la organización espera ser en el futuro. Las visiones bien construidas claramente articulan las aspiraciones de una organización. La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerlo universalmente accesible y útil (Edwards, 2012). Google se expande en su misión al enumerar «Diez cosas que sabemos», incluido «El enfoque en el usuario y todo lo demás seguirá», «es mejor hacer una cosa realmente, muy bien» y «Fast es mejor que lento» (Google Inc., 2014).

Esta breve pero poderosa declaración enfatiza varios objetivos que son importantes para Google, incluida la excelencia en el servicio al cliente y establecer altos estándares para los empleados y los productos de Google. La misión de la marca McDonald’s es «ser el lugar favorito de nuestros clientes y la forma de comer. Nuestras operaciones mundiales están alineadas en torno a una estrategia global llamada Plan to Win, que se centra en una experiencia de cliente excepcional: personas, productos, lugar, precios y promoción. Estamos comprometidos a mejorar continuamente nuestras operaciones y mejorar la experiencia de nuestros clientes «. Para ser efectiva, esta declaración de misión debe filtrarse a todos los empleados e inspirarlos a adoptar esa misión. (Edwards, 2012).

Una limitación de tales objetivos que lo abarca todo es que los empleados de primera línea y operativos no se relacionan ni se conectarán con los objetivos, y se desconectarán del proceso: sabor del mes… ¡El CEO/equipo de gestión que puede traducir de manera efectiva los objetivos de alto nivel a las actividades sobre el terreno tendrá un buen éxito en la participación del personal! Por supuesto, la gerencia también requiere un elemento fuerte de la conversación.

¿Qué es el análisis de la estructura organizacional?

Analizar la estructura organizativa de un negocio puede conducir a una reducción en los costos generales y la reducción de los desechos ambientales y puede mejorar la productividad general y la satisfacción de los empleados. Utilice los gráficos organizacionales, se reúnan con gerentes de departamento, ejecutivos y miembros de la junta y realice una encuesta para determinar dónde pueden ser necesarios cambios en la estructura organizativa. Compile sus hallazgos en un informe detallado que incluye cómo interpreta la estructura organizacional y las sugerencias que debe mejorar la forma en que se ejecuta el negocio.

Obtenga una copia actualizada de la tabla organizativa de la empresa. Este cuadro incluye una descripción de todos los departamentos, así como la función de estos departamentos. Los gráficos organizacionales también incluyen descripciones de todos los puestos ejecutivos, gerenciales, de supervisión, asalariados y de turno de turnos en el negocio.

Analice cómo se organiza el negocio. Empresas organizadas por departamentos como marketing, recursos humanos, capital humano y dependen de una forma «funcional» de gestión organizacional. Las empresas organizadas por departamentos que crean y mantienen productos o servicios específicos relacionados con el consumidor o negocios dependen de una forma de «línea de productos» de gestión organizacional. Ambos difieren en cómo se toman las decisiones comerciales, cómo se dirigen los departamentos dentro de la compañía, cómo los departamentos se comunican entre sí y, en algunos casos, el salario de los empleados y la compensación competitiva.

Revise la tabla organizacional para determinar cómo delegar la responsabilidad de los departamentos. Por ejemplo, un empleado puede trabajar bajo un gerente del departamento general, pero informar directamente a un gerente de apoyo que puede tener varios otros empleados para supervisar. Dentro de un departamento, un empleado puede tomar la dirección de un líder del equipo, pero enviar informes de gastos y otros documentos financieros a un líder del equipo secundario u otro departamento.

Determine cómo los empleados remotos o viajeros encajan en la estructura organizativa. En algunos casos, los empleados remotos o viajeros pueden informar a un gerente que supervisa a todos los empleados remotos o viajeros. En otros casos, estos empleados pueden informar a gerentes de departamento específicos, dependiendo de su función de trabajo o participación en una línea de productos en particular.

¿Qué es la organización y análisis de la información?

En cualquier colección, los objetos físicos están relacionados por orden. El orden puede ser aleatorio o de acuerdo con alguna característica llamada clave. Dichas características pueden ser propiedades intrínsecas de los objetos (por ejemplo, tamaño, peso, forma o color), o pueden asignarse desde algún conjunto acordado, como la clase de objetos o la fecha de compra. Los valores de la clave se organizan en una secuencia de clasificación que depende del tipo de clave involucrado: los valores de la clave alfanumérica generalmente se clasifican en la secuencia alfabética, mientras que otros tipos pueden clasificarse sobre la base de la similitud en la clase, como los libros en un sujeto o flora particular del mismo género.

En la mayoría de los casos, el orden se impone a un conjunto de objetos de información por dos razones: crear su inventario y facilitar la ubicación de objetos específicos en el conjunto. También existen otros objetivos secundarios para seleccionar un orden particular, como, por ejemplo, la conservación del espacio o la economía de esfuerzo para obtener objetos. A menos que se replicen los objetos en una colección, cualquier esquema de pedido es unidimensional y no puede cumplir con todas las funciones de ordenar con igual efectividad. El enfoque principal para superar algunas de las limitaciones del orden undimensional de la información registrada se basa en la descripción extendida de su contenido y, para la información de forma analógica, de algunas características de los elementos físicos. Este enfoque emplea varias herramientas de análisis de contenido que posteriormente facilitan el acceso y la búsqueda de información registrada.

Las colecciones de bibliotecas y archivos, los repositorios principales de la información de forma analógica, constituyen un orden unidimensional de materiales físicos en impresión (documentos), en forma de imagen (mapas y fotografías), o en formato de audio video (grabaciones y videocotoras) . Para separarse de los límites del orden unidimensional, la biblioteconomía ha desarrollado un extenso conjunto de atributos en términos de los cuales describe cada elemento en la colección. Las reglas para asignar estos atributos se denominan reglas de catalogación. La catalogación descriptiva es la extracción de elementos bibliográficos (nombres de autor, título, editor, fecha de publicación, etc.) de cada artículo; La asignación de categorías de sujetos o encabezados a dichos elementos se denomina catalogación de sujetos.

Conceptualmente, el catálogo de la biblioteca es una tabla o matriz en la que cada fila describe un elemento físico discreto y cada columna proporciona valores de la clave asignada. Cuando dicho catálogo se representa digitalmente en una computadora, cualquier atributo puede servir como clave de pedido. Al clasificar el catálogo en diferentes claves, es posible producir una variedad de índices, así como bibliografías sujetas. Más importante, cualquiera de los atributos de un catálogo computarizado se convierte en una clave de búsqueda (punto de acceso) para la colección, superando la utilidad del catálogo de tarjetas tradicional.

¿Cómo se analiza el desempeño de las organizaciones?

La teoría de contingencia estructural sostiene que el efecto en el desempeño organizacional de la estructura organizacional depende de hasta qué punto la estructura se ajuste a las contingencias, como la incertidumbre, la estrategia y el tamaño. Las organizaciones que enfrentan una baja incertidumbre están instaladas por estructuras jerárquicas especializadas y centralizadas, mientras que las organizaciones que enfrentan una alta incertidumbre están instaladas por una especialización y descentralización más bajas (es decir, decisiones que se toman en niveles más bajos de la jerarquía). La estrategia no diversificada está ajustada por una estructura funcional, mientras que la estrategia diversificada está ajustada por una estructura multidivisional. El tamaño más grande está equipado por una estructura más especializada y descentralizada. Se identifican varios cambios a lo largo del tiempo de enfoque, como de la diferenciación a la interdependencia.

El análisis a nivel de organización implica observar tanto las variables externas como las estrategias y estructuras internas que afectan el desempeño organizacional. Una de las herramientas BSA originales es el sistema de rendimiento total (TPS) de Brethower (1972). Cabe señalar que el TPS se puede usar en cualquier nivel de rendimiento, pero generalmente se describe como una herramienta a nivel de organización (Sigurdsson y McGee, 2015). El TPS consta de siete componentes: misión/objetivo, productos/servicios, clientes/partes interesadas, comentarios externos (medidas del cliente), sistema de procesamiento, entradas y comentarios internos (medidas del sistema de procesamiento). En 1995, Rummler y Brache introdujeron otra herramienta a nivel de organización, el súper sistema, que agregó dos elementos externos adicionales al TPS: variables externas (por ejemplo, regulaciones gubernamentales, economía) y competencia (para insumos y clientes). Al usar cualquiera de estas herramientas, se alienta a los profesionales a referirse a los recursos disponibles (Brethower, 1982, 2000, 2001, 2002; Brethower y Dams, 1999; Rummler, 2001, 2004, 2008; Rummler y Brache, 1995; Rummler, Ramias, & Rummler, 2006a, 2006b, 2009) para la instrucción y la orientación sobre completar los pasos del proceso de análisis BSA.

Ludwig, McGee y Ludwig (2016) introdujeron el kit de herramientas de análisis de rendimiento, que incluye herramientas para cada nivel de análisis. El kit de herramientas representa una evolución de Diener, McGee y Miguel (2009) cuestionario de BSA, que buscó incorporar lo que los autores habían aprendido de ejemplares en el campo de BSA y a través de sus propias experiencias profesionales para crear un enfoque guiado que integró los conceptos, Herramientas y diversos enfoques de BSA. El conjunto de herramientas de análisis de rendimiento actual incluye instrucciones paso a paso para seguir el proceso de análisis BSA. La herramienta de análisis organizacional proporciona preguntas guiadas para ayudar al profesional (1) recopilar información organizacional sobre los nueve componentes del sistema descritos anteriormente; (2) identificar medidas y objetivos en torno a los componentes; (3) recopilar datos de línea de base (recopile datos si ya lo tiene u observa y recopila datos si no lo hace); (4) analizar los componentes e identificar desconexiones; (5) crear un mapa del sistema organizacional que proporcione una representación visual del sistema y se desconecte; (6) analizar el funcionamiento general del sistema; (7) organizar oportunidades de mejora basadas en el análisis de causa raíz; (8) analizar el impacto de las oportunidades de mejora del rendimiento; y (9) hacer recomendaciones iniciales para soluciones, determinar a las personas que deben participar en el diseño e implementación de cambios, y establecer plazos para los elementos de acción. La figura 11.1 muestra un ejemplo genérico del mapa del sistema organizacional (o TPS o el mapa del súper sistema).

¿Qué es el desempeño de las organizaciones?

La gran literatura existente en el fiscal investiga el diferente potencial de este sistema gerencial como herramienta para:

Control estratégico;
La motivación de los trabajadores;
La mejora de sus habilidades y méritos;
Apoyo a la creación de conocimiento y procesos de intercambio de conocimientos.

Cada vez más frecuentemente, las organizaciones deben adaptarse a cambios rápidos e inesperados del escenario competitivo y, al mismo tiempo, para definir herramientas y procedimientos que les permitan mantener sus operaciones bajo control. En este sentido, es útil investigar el vínculo existente entre el control, el rendimiento y el aprendizaje, destacando las condiciones bajo las cuales un sistema de control típico puede convertirse en una herramienta de aprendizaje organizacional.

En una visión moderna, el PMS puede interpretarse como sistemas técnicos integrados para recopilar y proporcionar información, para facilitar el trabajo de los gerentes y para apoyar los procesos de toma de decisiones, a fin de lograr la efectividad y eficiencia de la acción organizacional, actuando sobre el Motivación y en la evaluación del rendimiento (Ferreira y Otley, 2009). Cada PMS, por lo tanto, debe incluir herramientas de control formales e informales que puedan afectar tanto el nivel estratégico como en el nivel más operativo exquisitamente.

Con respecto a las diferentes características de un PMS y en pocas palabras, la construcción y el uso de un PMS, en un entorno organizacional orientado culturalmente a una gestión moderna, primero puede facilitar la gestión efectiva mediante objetivos, proporcionando herramientas correctas de monitoreo y control, que permiten Para interpretar las relaciones de la causa y el efecto entre las decisiones gerenciales, las acciones organizacionales y los resultados de la empresa de una manera más experimentada e intervenir de manera más rápida de manera correctiva (PMS como herramienta de control).

¿Qué es el análisis del desempeño?

En pocas palabras, el análisis de rendimiento está observando flujos de trabajo, proyectos y otras actividades pertinentes diarias para identificar fortalezas y debilidades. Este análisis de paneles grandes ayuda a dar a los directores de las empresas más enfoque y claridad sobre cómo funcionan sus equipos. Porque, una vez que sepa dónde puede mejorar, es mucho más fácil encontrar soluciones innovadoras.

Sorprendentemente, hay muchos paralelos entre el análisis de rendimiento comercial y el análisis de rendimiento deportivo. En cualquier deporte importante, hay estadísticas medibles que puede rastrear fácilmente, comparar y mejorar, tanto como equipo como de manera individual. En el lugar de trabajo, es su trabajo definir estos parámetros, colocar un sistema de recopilación de datos y, en última instancia, descubrir cómo obtener los mejores puntajes posibles de su propio equipo.

Uno de los mayores obstáculos para la moral de los empleados es la idea de que su trabajo no es significativo o que pasa desapercibido. Poner un sistema que garantice que se reconocerán sus esfuerzos puede ayudar a aumentar su estado de ánimo. No solo recibirán elogios donde se merece, sino que también comprenderán mejor cómo se evalúan y qué habilidades pueden mejorar.

Las herramientas de análisis de rendimiento también permiten a los gerentes detectar puntos débiles en los equipos y proporcionar apoyo y capacitación adicionales. También es más fácil detectarlos y prepararlos para promociones en el futuro.

Los lugares de trabajo que utilizan el análisis de rendimiento hacen un buen trabajo al minimizar el favoritismo y el crédito fuera de lugar. Aclarar las prioridades clave y los criterios de desempeño iguala el campo de juego para los empleados. En este modelo, cuando todos están siendo medidos por el mismo palo, todos tienen la misma oportunidad de éxito (hasta cierto punto, por supuesto).