Los sistemas de gestión de Likert [1] son estilos de gestión desarrollados por Rensis Likert en la década de 1960. Describió cuatro sistemas de gestión para describir la relación, la participación y los roles de los gerentes y subordinados en entornos industriales. Basó los sistemas en estudios de supervisores altamente productivos y los miembros de su equipo de una compañía de seguros estadounidense. Más tarde, él y Jane G. Likert revisaron los sistemas para aplicar a los entornos educativos. Inicialmente tenían la intención de deletrear los roles de los directores, estudiantes y maestros; Finalmente, otros se incluyeron otros como superintendentes, administradores y padres. [2] Los sistemas de gestión, establecidos por Likert, incluyen «Autoridades de explotación (Sistema I), Autoridad Benevolente (Sistema II), Consultivo (Sistema III) y Participativo (Sistema IV)».
En el sistema autorizado de explotación, los líderes tienen una baja preocupación por las personas y usan métodos como amenazas y otros métodos basados en el miedo para que sus trabajadores se ajusten. Como resultado de estos métodos, los empleados tienen un excelente desempeño al ingresar a la organización. [3] A menudo, los sentimientos negativos deben seguir una vez que se instalen. [3] La comunicación es completamente descendente y se ignoran las preocupaciones psicológicas de las personas. La interacción lateral o el trabajo en equipo entre subordinados carece de este sistema basado en interacciones gerenciales. [4] Se espera que los empleados superen sus horas de trabajo específicas creando entornos de trabajo negativos en las organizaciones. La alta gerencia obliga a una gran carga de trabajo en los empleados, sin embargo, los salarios, los beneficios monetarios y la satisfacción laboral no acompañan el trabajo. Los trabajadores a menudo se encuentran altamente desmotivados debido a la explotación por parte de la gerencia. La gerencia no confía en los empleados, por lo tanto, no forman parte de los procesos de toma de decisiones. [3]
El sistema autorizado benevolente utiliza menos control sobre los empleados que el sistema autorizado de explotación, sin embargo, este sistema motiva a los empleados a través de potenciales castigos y recompensas. Los empleados de nivel inferior están más involucrados en los procesos de toma de decisiones, pero aún están limitados por la alta gerencia. Los empleados en este sistema participan en la formulación de políticas y la resolución de problemas grupales. Las principales decisiones políticas se dejan a aquellos en la cima, que tienen conciencia de los problemas que ocurren en los niveles superiores e inferiores en toda la organización. Esto da como resultado una comunicación principalmente descendente de supervisores a empleados. [4] Se produce poca comunicación ascendente, lo que hace que los subordinados sospechen algo de comunicación proveniente de la cima. La alta gerencia tiende a controlar la forma en que los empleados pueden comunicarse con los demás y cómo toman decisiones. [4] Este contraste en los sentimientos hacia la responsabilidad puede resultar en conflictos, lo que puede crear actitudes negativas dentro de la organización. Los subordinados en este sistema pueden volverse hostiles entre sí debido a la competencia que se crea entre ellos. La satisfacción entre los trabajadores es baja a moderada y la productividad se mide de manera justa a buena.
El sistema consultivo está muy relacionado con la teoría de las relaciones humanas. Los subordinados obtienen motivación a través de recompensas, castigos ocasionales y poca participación para tomar decisiones y establecer metas. En comparación con los dos primeros sistemas, los empleados tienen más libertad para comunicarse y tomar decisiones de la empresa. [4] Los empleados de nivel inferior tienen la libertad de tomar decisiones específicas que afecten su trabajo. La gestión superior todavía tiene control sobre las políticas y las decisiones generales que afectan a una organización. Los gerentes hablan con sus subordinados sobre problemas y planes de acción antes de establecer objetivos de organización. La comunicación en este sistema fluye hacia abajo y hacia arriba, aunque hacia arriba es más limitada. Esto promueve un efecto más positivo en las relaciones de los empleados y permite una mayor cooperación. Como resultado, los gerentes de nivel superior toman decisiones de la compañía con consideración para los aportes de los subordinados. [4] Los empleados de nivel inferior son vistos como consultores de decisiones anteriores y están más dispuestos a aceptar el cambio debido a su participación en las decisiones importantes. La satisfacción en este sistema mejora de la autoridad benevolente al igual que la productividad.
¿Qué relación hay entre estilo de dirección y estilo de liderazgo?
Un estilo de liderazgo de dirección incorpora un alto grado de enfoque en las tareas y un bajo grado de enfoque en la relación empleado/gerente. En este estilo de liderazgo, los gerentes dictan a los empleados lo que deben hacer y esperan que realicen sus tareas, dejando poco espacio para la autonomía.
Un estilo de liderazgo de dirección puede ser útil para los empleados más nuevos y tentativos o aquellos que tienen miedo de tener autoridad o autonomía. También deja menos margen de error en la interpretación de las directivas, lo que hace que las tareas sean claras e inequívocas. Sin embargo, el uso excesivo de un estilo de liderazgo de dirección puede hacer que los empleados se vuelvan resentidos o desmotivados y se sientan reemplazables o no apreciados.
Los empleados que reaccionan mal a un estilo de liderazgo de dirección pueden reaccionar bien a un estilo de liderazgo de coaching. En este estilo, el gerente «vende» a los empleados sobre formas efectivas de completar tareas, en lugar de decirles cómo completarlas. Los gerentes brindan orientación y aliento, explicando el razonamiento detrás de los métodos.
Un empleado con un alto grado de confianza, pero un bajo grado de habilidad o experiencia puede beneficiarse de este estilo de liderazgo. El coaching tiene la ventaja de enfatizar la relación entre el empleado y el empleador, que puede tener ventajas a largo plazo. Sin embargo, el coaching puede ser un estilo de liderazgo muy intensivo en el tiempo.
¿Qué relación existe entre liderazgo y dirección?
Una visión diferente, popularizada por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.
El liderazgo transaccional, como su nombre lo indica, considera que el liderazgo se basa en transacciones entre líder y seguidores. El líder ve las relaciones humanas como una serie de transacciones. Por lo tanto, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (económicos, emocionales, físicos) y otras «transacciones» similares son la base del liderazgo. En términos más simples, lidero esta organización pagándole y diciéndole lo que necesita hacer; Usted responde haciendo lo que necesita hacer de manera eficiente y bien, y la organización prosperará.
El liderazgo transformacional analiza el liderazgo de manera diferente. Ve a un verdadero líder como alguien que puede destilar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión, y luego alentar y capacitar a los seguidores para que persigan esa visión. Un líder transaccional piensa que la mejora o el desarrollo hacen lo mismo mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformador piensa en cambiar el mundo, aunque solo sea a pequeña escala.
Estas dos formas de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más fácil ver el liderazgo en el contexto de ambos. Suponiendo que, como lo hacen casi todos los teóricos de liderazgo, que la transformación es mejor o una adición necesaria, el liderazgo transaccional, ¿qué elementos van a crear un líder transformador? ¿Qué estilos pueden emplear líderes transformacionales y cómo?
¿Qué relación existe entre liderazgo y estilo administrativo?
El estilo de liderazgo es una forma general de que un líder se comporta hacia sus subordinados para alcanzar los objetivos. Los objetivos del estudio fueron (1) descubrir la relación entre los estilos de liderazgo de los directores y la satisfacción laboral de los maestros universitarios públicos, (2) para determinar la relación entre el estilo de liderazgo transformacional de los directores y la satisfacción laboral de los maestros universitarios públicos, (3) a Descubra la relación entre el estilo de liderazgo transaccional de los directores y la satisfacción laboral de los maestros universitarios públicos, (4) para comparar los estilos de liderazgo de los directores universitarios públicos masculinos y femeninos, (5) para comparar la satisfacción laboral de los maestros universitarios públicos masculinos y femeninos. La población de este estudio comprendía a todos los maestros de colegios públicos de Punjab. Mediante el uso de la técnica de muestreo aleatorio de varias etapas, 10% de 439 universidades se tomaron como muestra. Hubo 2150 maestros (hombre 950 y mujer 1200) en 43 universidades. En los maestros del 10 % (masculino 95 y femenino 120) se seleccionaron como muestra. Para recopilar datos de los maestros se utilizaron dos cuestionarios (MSQ y LSQ). El porcentaje, Pearson R, t Prueba y media se usaron para analizar los datos. Los resultados del estudio muestran que existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo (transformacionales y transaccionales) y la satisfacción laboral. Sin embargo, existe una relación significativa entre el estilo de liderazgo transformacional y la satisfacción laboral. No hay diferencias significativas entre el estilo de liderazgo de los directores masculinos y femeninos, mientras que se trata de la satisfacción laboral, los maestros masculinos están menos satisfechos que las maestras femeninas.
El liderazgo se considera un elemento importante para la dirección de los procesos. Para que otros hagan las cosas, los gerentes deben guiar y dirigir diferentes actividades. El liderazgo es la capacidad de influir en los demás. El comportamiento de trabajo de los subordinados está influenciado por los gerentes y también los dirigen para lograr los objetivos de una organización. Hay una necesidad de liderazgo en cada organización. La calidad del liderazgo juega un papel importante en el éxito o el fracaso de una organización. Varía de una situación a otra. En una situación, un líder puede ser efectivo, pero en el otro puede no ser efectivo. Un buen líder necesita cambiar su estilo teniendo en cuenta las condiciones de la situación (Jain y Saakshi, 2005).
Según Northouse (2007), el liderazgo es un proceso. En este proceso, una persona tiene influencia en un grupo de personas, les ayuda para lograr los objetivos comunes. El estilo de liderazgo es la forma general de que un líder se comporta hacia sus subordinados para alcanzar los objetivos. El liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional se consideran dos aspectos principales del liderazgo. El liderazgo transformacional crea cambios positivos y valiosos en los seguidores. El líder de transformación presta atención a transformar a otros a ayudarse unos a otros, para alentar, ser armoniosos y prestar atención a desarrollar la organización en general. Como Berson, Shamir, Avolio y Popper (2001) articulan que en la era del liderazgo transformacional de la competencia es útil para la innovación y es implementado por la organización. Un líder transformador puede hacer que el progreso de estos cambios sea suave. Él/ella enfatiza al ampliar la visión y alienta a los subordinados para que puedan seguir esa visión.
El apoyo de la organización es importante para la satisfacción de un empleado. Además, el comportamiento y la lealtad del líder y la forma en que los empleados perciben su apoyo superior también juegan un papel muy importante para obtener los resultados deseados de trabajo. Las organizaciones que tienen éxito normalmente tienen empleados satisfechos, mientras que la mala satisfacción laboral puede hacer que una organización paralgue. La satisfacción laboral también tiene una variedad de facetas de satisfacción. La satisfacción laboral está influenciada por muchos factores organizacionales que van desde salarios, flexibilidad en el lugar de trabajo, autonomía laboral, seguridad laboral y liderazgo. Dentro de las organizaciones, los líderes pueden adoptar estilos de liderazgo apropiados y, como resultado, la satisfacción laboral, la productividad y el compromiso de un empleado se ven afectados (Voon, Lo, Ngui y Ayob, 2011).
La satisfacción laboral de un empleado se preocupa por la actitud del empleado hacia su trabajo, así como a la organización. La satisfacción laboral describe la actitud de los empleados hacia su trabajo (Gibson, Ivancevich y Donnely, 2000). Uno hace bien su trabajo y también recibe recompensa por sus esfuerzos. La satisfacción laboral conduce al reconocimiento, los ingresos, la promoción y el logro de los objetivos, como resultado, se cumplen los sentimientos generales. Tiene una buena influencia en el estado emocional del trabajador y tiene una actitud positiva hacia su trabajo porque es probable que un trabajador satisfecho sea más leal, creativo e innovador. La satisfacción laboral es el producto de eventos y condiciones que las personas experimentan en sus trabajos.
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