¿Por qué las organizaciones importantes ahora dependen cada vez más de los equipos para mejorar las operaciones? Los ejecutivos de Xerox han informado que las operaciones basadas en el equipo son un 30 por ciento más productivas que las operaciones convencionales. El general Mills dice que las fábricas organizadas en torno a las actividades del equipo son un 40 por ciento más productivas que las fábricas tradicionalmente organizadas. Según los estudios internos en Shenandoah Life Insurance, los equipos han reducido el tiempo de manejo de casos de veintisiete a dos días y prácticamente eliminado las quejas de servicios. FedEx dice que los equipos redujeron los errores de servicio (paquetes perdidos, facturas incorrectas) en un 13 por ciento en el primer año (Fisher, 1999; Greenberg y Baron, 2008).
Hoy parece obvio que los equipos pueden abordar una variedad de desafíos en el mundo de la actividad corporativa. Sin embargo, antes de continuar, debemos recordarnos que los datos como los que acabamos de citar no son necesariamente definitivos. Por un lado, es posible que no sean objetivos: es más probable que las competiciones denuncien éxitos que fallas. De hecho, los equipos no siempre funcionan. De hecho, según un estudio, los proyectos basados en equipo fallan del 50 al 70 por ciento del tiempo (Greenberg y Baron, 2008; Thompson, 2008).
La investigación muestra que las empresas construyen y apoyan a los equipos debido a su efecto en el desempeño general del lugar de trabajo, tanto organizacional como individual. Si examinamos el impacto de las operaciones basadas en el equipo de acuerdo con una amplia gama de criterios relevantes, incluida la calidad del producto, la satisfacción de los trabajadores y la calidad de la vida laboral, entre otros, encontramos que el rendimiento organizacional general mejora. La Tabla 8.1 «Efecto de los equipos en el rendimiento del lugar de trabajo» enumera varias áreas en las que podemos analizar el rendimiento del lugar de trabajo e indica el porcentaje de empresas que han informado mejoras en cada área.
Los equipos, entonces, pueden mejorar el rendimiento de la empresa y el individuo en varias áreas. Sin embargo, no todos los equipos se forman para lograr los mismos objetivos o acusados de las mismas responsabilidades. Tampoco están organizados de la misma manera. Algunos, por ejemplo, son más autónomos que otros, menos responsables de los más altos de la organización. Algunos dependen de un líder de equipo responsable de definir los objetivos del equipo y asegurarse de que sus actividades se realicen de manera efectiva. Otros son más o menos autónomos: aunque un líder establece objetivos y estrategias generales, el equipo mismo elige y administra los métodos por los cuales persigue sus objetivos e implementa sus estrategias (Thompson, 2008). Los equipos también varían según su membresía. Veamos varias categorías de equipos.
¿Cómo se clasifican los equipos de trabajo en las organizaciones?
Los equipos de trabajo simples tienen baja complejidad de tareas y baja fluidez del equipo. Su objetivo es la simple resolución de problemas, y a menudo son un grupo que apoya las actividades diarias, que se ocupa de los problemas que requieren aportes de más de una persona o para generar el compromiso de los empleados. Por lo general, estas son personas de un mismo equipo o departamento, por lo que generalmente tienen un enfoque similar y tienden a trabajar juntos con relativa facilidad.
Un equipo administrativo tiene una alta complejidad de tareas pero una baja fluidez de membresía del equipo, lo que significa que los problemas con los que trata el equipo son complejos, pero las personas entran y salen del grupo. El objetivo de un equipo administrativo es resolver problemas y luego «vender» sus ideas al resto de la organización. Su enfoque podría ser interno, externo o ambos, y los miembros del equipo suelen ser el nivel de gestión.
Un ejemplo de un equipo administrativo podría ser un comité de reubicación dedicado a reubicar una planta en una nueva área. Los miembros del equipo pueden entrar y salir, pero la complejidad de la tarea es bastante alta y no es parte de su rutina regular. Los miembros del nivel de gestión trabajan durante un período de tiempo finito para lograr el objetivo estratégico de mover la planta, toda su maquinaria, toda su gente, etc., a una nueva dirección.
Un equipo interdepartamental tiende a tener un bajo nivel de complejidad, pero una alta fluidez de membresía en el equipo, lo que significa que el trabajo es bastante simple, pero los equipos están comprometidos y bastante inmutables. Su objetivo es la integración en la estructura y establecer reglas básicas, y su enfoque es interno y muy específico.
¿Cómo se clasifica los equipos de trabajo?
Para optimizar las habilidades y el profesionalismo, trabajar en un equipo representa una buena estrategia que le permite lograr objetivos y ganancias estratégicos más rápidamente. Para muchos, la Unión de las Fuerzas es un concepto aún abstracto, pero para ser competitivo en el mercado, es esencial casarse con esta filosofía.
Significa productividad y eficiencia destinadas a lograr los mismos objetivos, habilidades diferentes y especializadas para maximizar los resultados y finalmente compartir visiones y ambiciones profesionales y personales.
Destacamos las ventajas, tanto para la compañía como para los miembros del equipo.
- Definición de Chiara, a priori, de objetivos estratégicos;
- División específica de los diferentes roles dentro del equipo;
- Distribución igual del trabajo, para respetar los términos y plazos previamente establecidos;
- Facilitación en el proceso de resolver un problema, ya que son abordados por múltiples individuos simultáneamente;
- Compartir conocimiento, métodos, habilidades y habilidades.
Es esencial para el funcionamiento y la efectividad adecuados del equipo que todos los miembros tengan claros los objetivos que se logren y conozcan el perímetro de acción dentro del cual moverse. Una vez que se han definido los roles, es posible proporcionar a las personas un crecimiento profesional especializado y abordado a las personas y esto a largo plazo hará que el equipo funcione no solo indispensable, sino que incluso gane. Compartir mejora la calidad del trabajo, en beneficio del grupo en sí y, en consecuencia, también la productividad de la empresa. Creación, para sus empleados, un ambiente de trabajo positivo y familiar permite a las personas expresar su potencial al máximo.
¿Cuáles son los tres tipos de equipos en las organizaciones?
La cantidad de datos e información que se crea en el negocio ha explotado con el crecimiento de la tecnología e Internet. Las empresas de todos los tamaños mueven cantidades masivas de datos y requieren una amplia gama de productos y servicios para satisfacer sus necesidades comerciales. Las computadoras, los servidores y otros dispositivos en red son ingredientes clave para que un negocio florezca y crezca en el entorno actual.
Las computadoras portátiles, computadoras de escritorio, tabletas y servidores dedicados se utilizan en muchas empresas y a menudo se vinculan para compartir información y recursos. Las computadoras portátiles y las tabletas también servirán múltiples funciones en el negocio debido a la fácil portabilidad y una amplia disponibilidad de Wi-Fi. Los servidores dedicados y los discos duros centrados en las tareas de almacenamiento y cómputo han crecido en números e importancia.
Los dispositivos periféricos también se llaman dispositivos auxiliares o secundarios e incluyen teclados, impresoras, almacenamiento óptico como Blu-ray o DVD, ratones, cámaras web, proyectores, monitores y discos duros externos. Estos dispositivos no contribuyen a la función principal de la computadora, sino que ayudan en la función general y la experiencia al conectarse a través de interfaces como los puertos USB o serie.
Las infraestructuras de red están interconectadas y utilizadas para comunicaciones internas y externas. Es la ruta de comunicación dentro de la organización e incluye equipos como enrutadores, cables, conmutadores y tarjetas de red del área local. Una parte integral de la red es el software que opera y administra la infraestructura e incluye los sistemas operativos y las aplicaciones de seguridad.
¿Qué son los equipos en las organizaciones?
Donna tiene un B.A. en alemán, B.A. en Ciencias Políticas, y M.A. en Ciencias Políticas de la Universidad de California, Berkeley. Tiene más de 20 años de experiencia docente a nivel universitario en materias, incluidas las ciencias empresariales y políticas.
Una de las muchas maneras para que una empresa organice los empleados es en equipos. Un equipo está compuesto por dos o más personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común. Los equipos ofrecen una alternativa a una cadena de mando vertical y son un enfoque mucho más inclusivo para la organización empresarial. Los equipos se están volviendo más comunes en el mundo de los negocios de hoy. Los equipos efectivos pueden conducir a una mayor motivación de los empleados y productividad empresarial.
Quizás se pregunte cómo un equipo es diferente de un grupo de trabajo ordinario. Los grupos de trabajo son principalmente para que los miembros compartan información y tomen decisiones para que cada miembro pueda alcanzar sus objetivos de trabajo individuales. En un equipo, los miembros no solo comparten información sino que también comparten la responsabilidad del trabajo del equipo. La idea detrás de los equipos es sinergia. Con la sinergia, los miembros pueden lograr más juntos de lo que podrían por su cuenta.
Intente actualizar la página o comuníquese con el servicio de atención al cliente.
Como miembro, también obtendrá acceso ilimitado a más de 84,000
Lecciones en matemáticas, inglés, ciencia, historia y más. Además, obtenga pruebas de práctica, cuestionarios y entrenamiento personalizado para ayudarlo
triunfar.
¿Cómo se clasifican los equipos de trabajo en las empresas?
Un grupo de equipo de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para lograr un objetivo específico. (o un equipo de trabajo) es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para lograr un objetivo específico. Esta sección se basa en parte en Leigh L. Thompson, haciendo el equipo: una guía para los gerentes (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 4. En el caso del equipo RAZR de Motorola, el objetivo específico era desarrollar (y finalmente traer al mercado) un teléfono celular ultrafino que ayudaría a restaurar la reputación de la compañía como diseñador de una función estilísticamente atractiva y de alta función Los telefonos. El equipo logró su objetivo integrando habilidades especializadas pero complementarias en ingeniería y diseño y aprovechando al máximo su autoridad para tomar sus propias decisiones y administrar sus propias operaciones.
«Un grupo», sugiere Bonnie Edelstein, consultora en desarrollo organizacional, «es un grupo de personas en un ascensor. Un equipo también es un grupo de personas en un ascensor, pero el ascensor está roto ”. Esta distinción puede estar un poco simplificada, pero como nos recuerda nuestra historia de trabajo en equipo en Motorola, un equipo es claramente algo más que un simple grupo de individuos. En particular, los miembros de un grupo, o, con mayor precisión, un grupo de trabajo, van sobre sus trabajos de forma independiente y se reúnen principalmente para compartir información. Un grupo de gerentes de las tiendas departamentales, por ejemplo, podría reunirse mensualmente para discutir su progreso en la reducción de los costos de las plantas, pero cada gerente se centra en los objetivos de su departamento porque cada uno es responsable de cumplir solo con esos objetivos. Los equipos, por el contrario, son responsables de lograr objetivos comunes específicos, y generalmente están facultados para tomar las decisiones necesarias para completar sus tareas autorizadas.
- Los equipos son responsables de lograr objetivos comunes específicos. Los miembros son colectivamente responsables de lograr los objetivos del equipo, y si tienen éxito, son recompensados colectivamente.
- Los equipos funcionan interdependentemente. Los miembros no pueden alcanzar objetivos de forma independiente y deben confiar entre sí para obtener información, información y experiencia.
- Los equipos son estables. Los equipos permanecen intactos el tiempo suficiente para terminar sus tareas asignadas, y cada miembro permanece a bordo el tiempo suficiente para conocer a todos los demás miembros.
- Los equipos tienen autoridad. Los equipos poseen el poder de toma de decisiones para perseguir sus objetivos y administrar las actividades a través de las cuales completan sus tareas.
- Los equipos operan en un contexto social. Los equipos se ensamblan para hacer un trabajo específico para organizaciones más grandes y tienen la ventaja del acceso a los recursos disponibles en otras áreas de sus organizaciones.
¿Por qué las organizaciones importantes ahora dependen cada vez más de los equipos para mejorar las operaciones? Los ejecutivos de Xerox han informado que las operaciones basadas en el equipo son un 30 por ciento más productivas que las operaciones convencionales. El general Mills dice que las fábricas organizadas en torno a las actividades del equipo son un 40 por ciento más productivas que las fábricas tradicionalmente organizadas. Según los estudios internos en Shenandoah Life Insurance, los equipos han reducido el tiempo de manejo de casos de veintisiete a dos días y prácticamente eliminado las quejas de servicios. FedEx dice que los equipos redujeron los errores de servicio (paquetes perdidos, facturas incorrectas) en un 13 por ciento en el primer año. Kimball Fisher, liderando equipos de trabajo autodirigidos: una guía para desarrollar nuevas habilidades de liderazgo en equipo, rev. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 1999). Ver Jerald Greenberg y Robert A. Baron, Comportamiento en organizaciones, 9ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 315–16.
Hoy parece obvio que los equipos pueden abordar una variedad de desafíos en el mundo de la actividad corporativa. Sin embargo, antes de continuar, debemos recordarnos que los datos como los que acabamos de citar no son necesariamente definitivos. Por un lado, es posible que no sean objetivos: es más probable que las competiciones denuncien éxitos que fallas. De hecho, los equipos no siempre funcionan. De hecho, según un estudio, los proyectos basados en el equipo fallan del 50 al 70 por ciento de las veces. Jerald Greenberg y Robert A. Baron, Comportamiento en organizaciones, 9ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 316; Leigh L. Thompson, Making the Team: A Guide for Managers (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 5.
Artículos Relacionados:
