El escritor ruso Leo Tolstoi (1828-1910) abre su obra maestra Anna Karenina diciendo: «Todas las familias felices son iguales; cada familia infeliz es infeliz a su manera». Como era de esperar, lo mismo puede decirse de los equipos. Algunos equipos carecen de confianza, mientras que otros no encuentran valores compartidos. Hay muchos ingredientes para un equipo excelente y funcional.
Los mejores equipos desarrollan normas de comportamiento para trabajar juntos para lograr su propósito. Con un propósito claro y motivador y normas positivas de comportamiento, las personas pueden reunirse como una fuerza poderosa para lograr resultados extraordinarios.
- Una misión clara. La tarea u objetivo del grupo es bien entendida y aceptada por todos.
- Atmósfera informal. El ambiente es informal, cómodo y relajado. Es un ambiente de trabajo en el que todos están involucrados e interesados. No hay signos de aburrimiento.
- Mucha discusión. Se permite el tiempo para la discusión en la que se alienta a todos a participar, y la discusión sigue siendo pertinente a la tarea del grupo.
- Escucha activa. Los miembros se escuchan el uno al otro. La gente muestra respeto mutuo escuchando cuando otros están hablando. Cada idea recibe una audiencia.
- Confianza y apertura. Los miembros se sienten libres de expresar ideas y sentimientos, tanto en los problemas como en la operación del grupo. Las personas no tienen miedo de sugerir ideas nuevas y diferentes, incluso si son extremas.
- El desacuerdo está bien. El desacuerdo no es suprimido ni anulado por la acción del grupo prematuro. Las diferencias se examinan cuidadosamente a medida que el grupo busca comprender todos los puntos de vista. El conflicto y las diferencias de opinión se aceptan como el precio de la creatividad.
- La crítica está orientada a los problemas, nunca es personal. La crítica constructiva se da y se acepta. La crítica está orientada a resolver problemas y lograr la misión. La crítica personal no se expresa ni se siente.
- El consenso es la norma. Las decisiones se llegan por consenso, en el que está claro que todos están en general de acuerdo y están dispuestos a seguir. La votación formal se mantiene al mínimo.
- Liderazgo efectivo. El liderazgo informal cambia de vez en cuando, dependiendo de las circunstancias. Hay poca evidencia de una lucha por el poder mientras el grupo opera. El problema no es quién controla, sino cómo conseguir el trabajo uno.
- Claridad de las tareas. El grupo es informado del plan de acción. Cuando se toman medidas, se realizan y aceptan tareas claras. La gente sabe lo que se espera que hagan.
- Valores compartidos y normas de comportamiento. Existe un acuerdo sobre los valores fundamentales y las normas de comportamiento que determinan la rectitud y lo incorrecto de la conducta en el grupo.
- Compromiso. La gente está comprometida a lograr los objetivos del grupo.
T. Harris y J. Sherblom, grupo pequeño y comunicación de equipo, 4ª ed. (Boston: Pearson, 2007)
George Manning es profesor emérito de psicología en la Universidad del Norte de Kentucky. Es consultor de las empresas, la industria y el gobierno, que sirve a clientes como AMA, AT&T, General Electric, IBM, Duke Energy, United Auto Works, Young Presidents ‘Organization, The U/S. Marina y los Institutos Nacionales de Salud. Conferencias sobre temas económicos y sociales, incluida la calidad de la vida laboral, los valores de la fuerza laboral y la ética empresarial. Mantiene como programa activo de investigación y escritura en psicología organizacional. Sus estudios e intereses actuales incluyen el significado cambiante del trabajo, la ética de liderazgo y las habilidades de afrontamiento para el cambio personal y social.
¿Cuáles son las características del equipo de trabajo?
Los equipos están formados por personas con diferentes cualidades, talentos y perspectivas. Cada uno aporta fortalezas y capacidades únicas a la mesa para lograr un objetivo común. Comprender lo que hace que un grupo de individuos trabaje juntos como un equipo efectivo, y tener una idea de la forma en que se comportan los diferentes tipos de jugadores, es importante para cualquier persona responsable de administrar equipos.
En su artículo, «Características de un equipo efectivo» [1] Brenda Aron se basa en el libro de Glenn Parker «Players de equipo y trabajo en equipo: la nueva estrategia comercial competitiva» [2]. Aron establece las 12 características que Parker identifica:
- Propósito claro La visión, la misión, el objetivo o la tarea del equipo es definido y aceptado por todos en el equipo. El equipo tiene un plan de acción.
- Informalidad El ambiente es informal, cómodo y relajado. No hay tensiones o signos obvios de aburrimiento.
- Participación Hay mucha discusión y se alienta a todos a participar.
- Escuchar a los miembros utilizar técnicas de escucha efectivas como preguntas, parafrasear y resumir para generar ideas.
- Desacuerdo civilizado Cuando hay desacuerdo, el equipo se siente cómodo con él y no muestra signos de evitar, suavizar o suprimir conflictos.
- Decisiones de consenso para decisiones importantes La intención es lograr un acuerdo sustancial, pero no necesariamente unánime, a través de la discusión abierta de las ideas de todos y evitar la votación formal o compromisos fáciles.
- Los miembros del equipo de comunicación abierta se sienten libres de expresar sus sentimientos sobre las tareas, así como en la operación del grupo. Hay pocas agendas ocultas. La comunicación también se lleva a cabo fuera de las reuniones.
- Roles claros y tareas laborales Hay expectativas claras sobre los roles desempeñados por cada miembro del equipo. Cuando se toman medidas, se realizan, se aceptan y llevan a cabo tareas claras. El trabajo se distribuye bastante entre los miembros del equipo.
- Liderazgo compartido Mientras que el equipo tiene un líder formal, las funciones de liderazgo cambian de vez en cuando, dependiendo de las circunstancias, las necesidades del grupo y las habilidades de los miembros. El líder formal modela el comportamiento apropiado y ayuda a establecer normas positivas.
- Relaciones externas El equipo pasa tiempo desarrollando relaciones externas clave, movilizando recursos y construyendo credibilidad con jugadores importantes en otras partes de la organización.
- Diversidad de estilo El equipo tiene un amplio espectro de tipos de jugadores de equipo, incluidos los miembros que enfatizan la atención en la tarea, el establecimiento de objetivos, el enfoque en el proceso y cuestionan cómo funciona el equipo.
- La autoevaluación periódicamente, el equipo se detiene para examinar qué tan bien está funcionando y qué puede estar interfiriendo con su efectividad.
Aron establece los cuatro tipos de jugadores de equipo que Parker identificó, en lo que están particularmente enfocados y una lista de verificación de comportamientos asociados con cada uno.
- Propósito claro La visión, la misión, el objetivo o la tarea del equipo es definido y aceptado por todos en el equipo. El equipo tiene un plan de acción.
- Informalidad El ambiente es informal, cómodo y relajado. No hay tensiones o signos obvios de aburrimiento.
- Participación Hay mucha discusión y se alienta a todos a participar.
- Escuchar a los miembros utilizar técnicas de escucha efectivas como preguntas, parafrasear y resumir para generar ideas.
- Desacuerdo civilizado Cuando hay desacuerdo, el equipo se siente cómodo con él y no muestra signos de evitar, suavizar o suprimir conflictos.
- Decisiones de consenso para decisiones importantes La intención es lograr un acuerdo sustancial, pero no necesariamente unánime, a través de la discusión abierta de las ideas de todos y evitar la votación formal o compromisos fáciles.
- Los miembros del equipo de comunicación abierta se sienten libres de expresar sus sentimientos sobre las tareas, así como en la operación del grupo. Hay pocas agendas ocultas. La comunicación también se lleva a cabo fuera de las reuniones.
- Roles claros y tareas laborales Hay expectativas claras sobre los roles desempeñados por cada miembro del equipo. Cuando se toman medidas, se realizan, se aceptan y llevan a cabo tareas claras. El trabajo se distribuye bastante entre los miembros del equipo.
- Liderazgo compartido Mientras que el equipo tiene un líder formal, las funciones de liderazgo cambian de vez en cuando, dependiendo de las circunstancias, las necesidades del grupo y las habilidades de los miembros. El líder formal modela el comportamiento apropiado y ayuda a establecer normas positivas.
- Relaciones externas El equipo pasa tiempo desarrollando relaciones externas clave, movilizando recursos y construyendo credibilidad con jugadores importantes en otras partes de la organización.
- Diversidad de estilo El equipo tiene un amplio espectro de tipos de jugadores de equipo, incluidos los miembros que enfatizan la atención en la tarea, el establecimiento de objetivos, el enfoque en el proceso y cuestionan cómo funciona el equipo.
- La autoevaluación periódicamente, el equipo se detiene para examinar qué tan bien está funcionando y qué puede estar interfiriendo con su efectividad.
El trabajo de Parker es un marco muy útil en el que puedes recurrir cuando tienes la responsabilidad de un equipo. Puede usar los tipos de jugadores, y los atributos Parker se relacionan con la efectividad, para comprender la dinámica de su propio equipo y lo que impulsa los comportamientos individuales dentro del grupo. La idea que le brinda le permite considerar lo que puede hacer para tener un impacto positivo en el funcionamiento y el rendimiento del equipo.
¿Cuál es la estructura de un equipo de trabajo?
Se empleó una escala Likert de 5 ítems adoptada de Bunderson y Boumgarden (2010) para medir la estructura del equipo. Esta escala contiene tres elementos de la estructura del equipo: especificación, jerarquía y formalización. Un elemento de ejemplo para la especificación es «Cada miembro del equipo tiene su área particular de especialidad en el equipo»; Un ejemplo de una pregunta de jerarquía es «Hay un líder claro que dirige lo que hacemos en el equipo»; Y un elemento de ejemplo para la formalización es «Seguimos un horario de trabajo muy estructurado en el equipo». Los miembros del equipo debían calificar estos cinco elementos en escalas Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo con 7 = totalmente de acuerdo). El α de Cronbach para esta escala fue de 0.89.
Se utilizó una escala Likert de 5 ítems adoptada de Lewis (2003) para medir la coordinación del equipo. Dos elementos de cuestionario de ejemplo: «El equipo trabajó juntos de una manera bien coordinada» y «el equipo tenía muy pocos malentendidos sobre qué hacer». Se pidió a los miembros del equipo que evaluaran estos cinco elementos en escalas Likert de 5 puntos (1 = totalmente en desacuerdo con 5 = totalmente de acuerdo). El α de Cronbach para esta escala fue de 0.81.
El rendimiento del equipo se midió por la escala Likert de 3 ítems adaptada de Ancona y Caldwell (1992). Ejemplos de estos elementos: «La eficiencia laboral en nuestro equipo es satisfactoria» y «la calidad laboral en nuestro equipo es satisfactoria». Los supervisores del equipo debían calificar estos tres elementos en escalas Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo con 7 = totalmente de acuerdo). El α de Cronbach para esta escala fue de 0.86.
Artículos Relacionados:
