Otra matriz de caracterización del proveedor (para gasto, Tabla 3) caracteriza la atención necesaria en términos de gasto y riesgo. Cuando el riesgo es alto y el gasto es bajo, se requiere más atención en la categoría de proveedores. En el caso de alto gasto, existe la necesidad de una relación/asociación. Los proveedores de bajo riesgo y de alto gasto implican menos enfoque en la relación y más en los términos del contrato, ya que generalmente no vale la pena.
Para la gestión del desempeño, se espera que las empresas aborden la cantidad de recursos y el tiempo para invertir en el desarrollo y la gestión de las relaciones con los proveedores junto con el nivel de experiencia en adquisiciones.
La matriz de gestión de proveedores (en la Tabla 4) incorpora múltiples dimensiones como una inversión en la relación, importancia estratégica, enfoque en el costo total de propiedad (TCO) contra la dependencia del proveedor, la criticidad del proveedor y la dificultad de cambio. Estas acciones varían en el tipo de proveedor que elija.
La matriz de segmentación de proveedores anteriores también ofrece pautas generales esperadas para el enfoque en la gestión del rendimiento del proveedor y la medición para segmentos de proveedores colaborativos, básicos, personalizados y estratégicos. Esta matriz de segmentación de proveedores también aborda el nivel de experiencia requerido por el personal de gestión de suministros.
En la segmentación para las acciones de gestión del rendimiento del proveedor, los proveedores «personalizados» y «estratégicos» en cualquier operación comercial a menudo tienen el mayor riesgo y requieren monitoreo. Sin embargo, el rendimiento de los proveedores «personalizados» requiere monitoreo porque son críticos para el negocio. Además, no se clasifican como perspectivas de reducción de costos, ya que generalmente implican monitoreo y medición del rendimiento menos detallados.
¿Qué es una matriz de proveedores?
Una de las herramientas principales en el trabajo del modelo operativo es una matriz de proveedores. La matriz ayuda a aclarar por qué algunas actividades se realizan en casa y otras se subcontratan o compran. También identifica a aquellos proveedores con quienes la organización necesita tener una colaboración cuidadosamente diseñada. ¡Las «pruebas de colaboración» son una herramienta para verificar que la «colaboración cuidadosamente diseñada» ha sido bien diseñada! Este blog describirá brevemente ambas herramientas.
La matriz del proveedor tiene dos ejes: ¡sí, es una matriz! El eje horizontal hace la pregunta «¿Es esta una actividad clave para entregar valor?» y se califica de manera binaria, sí o no. Pero el eje también se puede usar como escala, con una posición «tal vez» en algún lugar en el medio. El eje vertical hace la pregunta «¿Qué tan buenos somos en relación con los demás?» Nuevamente, se califica de manera binaria, mejor o peor. Pero, como el eje horizontal, puede haber una posición media de «aproximadamente lo mismo».
Este dos de dos matriz tiene cuatro cajas. La parte inferior izquierda es donde la actividad no es una fuente de ventaja u excelencia y donde somos relativamente malo (cuesta demasiado alto o habilidades demasiado bajas). Para estas actividades, la respuesta es externalizar con un contrato simple.
Arriba a la izquierda es donde la actividad no es una fuente de ventaja y donde somos relativamente buenos en ella. Para estas actividades, podemos hacerlo nosotros mismos si no nos distrae de actividades más importantes. Si se trata de una distracción, por ejemplo, porque tenemos habilidades o dinero, entonces debemos externalizar la actividad con un contrato simple.
¿Qué es una matriz de compras?
En la gestión de la cadena de suministro, la matriz Kraljic (o modelo kraljic) es un método utilizado para segmentar las compras o proveedores de una empresa dividiéndolos en cuatro clases, en función de la complejidad (o riesgo) del mercado de suministro (como situaciones de monopolio , barreras de entrada, innovación tecnológica) y la importancia de las compras o proveedores (determinados por el impacto que tienen en la rentabilidad de la empresa). Esta subdivisión permite a la compañía definir las estrategias de compra óptimas para cada uno de los cuatro tipos de compras o proveedores.
Lleva el nombre de Peter Kraljic, quien formuló por primera vez el modelo en un artículo llamado compras debe convertirse en gestión de suministros, publicada en Harvard Business Review en 1983. [1]
- Artículos no críticos: componentes que tienen un bajo impacto en la empresa y que se encuentran en abundancia y / o en mercados de bajo riesgo (por ejemplo, papelería de oficina). Para tales elementos, el objetivo debe ser maximizar la eficiencia del proceso de adquisición para reducir la carga administrativa, por ejemplo, delegando la compra a los gerentes locales o utilizando catálogos.
- Aproveche los elementos: componentes que son importantes para la empresa pero que obtienen de los mercados de bajo riesgo con un suministro abundante. Como su nombre indica, la gestión óptima de estas categorías de compra es esencial para garantizar un resultado comercial satisfactorio. Para este tipo de componente, la compañía tiende a aprovechar al máximo su poder de negociación y la abundancia de la oferta con negociaciones frecuentes.
- Elementos de cuello de botella: componentes con un bajo impacto comercial en términos económicos, pero donde la continuidad de la oferta está en riesgo. La gestión de estos componentes debe estar dirigida a crear relaciones de colaboración en el término de medio de largo entre el cliente y el proveedor para garantizar el suministro, con menos énfasis en el costo.
- Artículos estratégicos: componentes que son importantes para la empresa tanto en términos de impacto económico como para las condiciones de suministro de mercados complejos y / o riesgosos. En este campo, el horizonte es un término medio de largo con un monitoreo continuo de la situación económica del mercado, evolución técnica, evaluación de «maquillaje o compra», creación de alternativas y desarrollo de relaciones estables y la máxima colaboración con los proveedores .
En su forma original, la matriz de Kralijic se usa para el mapeo de compras, no a los proveedores. Sin embargo, la matriz funciona igualmente bien para distinguir diferentes categorías de proveedores.
¿Qué es la Matriz de Kraljic ejemplos?
Peter Kraljic teorizó esta metodología de segmentación de proveedores en un artículo sobre el Harvard Business Review de 1983. La matriz Kraljic permite que los compradores de la compañía, o aquellos que se ocupan de comprar materias primas y servicios en nombre de la compañía, tengan un guía en un entorno cambiante y sujeto a cambios económicos, ambientales y tecnológicos.
¿Por qué es tan importante insertar a todos los proveedores de la compañía en un mapa? Debido a que este mapeo le permite administrar correctamente la cadena de suministro, obtener mejores condiciones contractuales y evitar problemas como los famosos cuellos de botella.
En el modelo Kraljic, los proveedores se asignan de acuerdo con dos criterios clave:
- El riesgo
- Rentabilidad
Cuando hablamos de riesgo en la matriz de Kraljic, nos referimos al peligro inminente de que un evento inesperado en la cadena de suministro afecta el rendimiento correcto de las operaciones de la compañía.
Pensemos en un proveedor neumático para un fabricante automotriz. Si en cierto punto, un evento inesperado causa la interrupción del suministro, para la empresa cliente podría ser un gran problema. ¡Los autos no se pueden entregar a los clientes sin ruedas! En otras palabras, un problema del proveedor se refleja en una cascada en sus clientes y clientes de sus clientes.
Los riesgos relacionados con los proveedores pueden ser múltiples. Por ejemplo, pensemos en una empresa que suministra materias primas de empresas que operan en países en desarrollo.
¿Qué es la Matriz de Kraljic?
Una parte clave de la gestión de la cadena de suministro es segmentar la base del proveedor. A partir de ahí, las organizaciones pueden igualar las estrategias de gestión de relaciones de proveedores de diseño contra este mapa de proveedores. La matriz Kraljic es una de las formas más efectivas de ofrecer una segmentación precisa de los proveedores.
En 1983, Peter Kraljic ideó un medio para segmentar la base de proveedores en el artículo en HBR. En esto, argumentó que los elementos de suministro deberían mapearse contra dos dimensiones clave: riesgo y rentabilidad.
El riesgo se relaciona con la probabilidad de un evento inesperado en las cadenas de suministro para interrumpir las operaciones. Por ejemplo, en áreas importantes de gasto, como los proveedores de neumáticos para un automóvil son críticos para los negocios, y si ocurre una interrupción, la compañía automotriz es probable que enfrente problemas sustanciales.
El proveedor sufre una variedad de riesgos dependiendo de su ubicación geográfica, modelo de negocio y longitud de la cadena de suministro. Si el proveedor tiene su sede en Suiza, es poco probable que la incertidumbre política o el retraso logístico afecten las operaciones. Por otro lado, las instalaciones basadas en el mundo en desarrollo pueden estar sujetas a riesgos legislativos, agitación política y rutas de transporte poco confiables. Todos estos factores de riesgo influyen en la compañía de compras.
La rentabilidad describe el impacto de un elemento de suministro en el resultado final. Para ciertas áreas de gasto, como la papelería, los suministros solo tienen un efecto insignificante en las ganancias. En otras categorías, una sola fuente de suministro puede hacer o romper un negocio. Para Apple, una gran proporción de sus ganancias está determinada por la capacidad de Foxconn para fabricar la escala de los productos requeridos para una especificación precisa.
¿Qué es la Matriz de Kraljic y para qué sirve?
La matriz Kraljic lo ayuda a desarrollar una estrategia de compra para los productos y servicios que adquiere su organización. Su objetivo es maximizar sus ganancias mientras minimiza los riesgos del lado de la oferta.
El modelo se publicó por primera vez en Harvard Business Review en un artículo titulado «Compras debe convertirse en gestión de suministros» en 1983 por Peter Kraljic. Sin embargo, ya estaba en uso en BASF en este momento.
La matriz Kraljic le permite trabajar de manera más inteligente con sus proveedores existentes. Lo hace ayudándole a determinar el tipo de relación que debe fomentar con cada uno de sus proveedores por producto o por contenido.
El modelo funciona al mapear el impacto de las ganancias de un producto en un eje y su dependencia del proveedor de ese producto en el otro. Hacer esto dará como resultado una matriz de cuatro cuadrantes, como se muestra a continuación.
Esta dimensión del modelo funciona de baja a alta. Los productos que compra con un impacto de alto perfil son importantes para usted porque determinan sus márgenes de ganancia o el precio de venta de su producto terminado, y estos productos afectan directamente sus resultados.
Esta dimensión del modelo también funciona de baja a alta. El riesgo de suministro será bajo cuando los bienes sean comunes, y es fácil cambiar entre proveedores. El riesgo de suministro será mayor cuando necesite comprar bienes escasos con proveedores limitados.
El riesgo de suministro también será alto cuando la nueva tecnología podría interrumpir el mercado, dejándolo teniendo productos obsoletos.
¿Qué es el modelo Kraljic?
En 1983, Peter Kraljic creó una matriz llamada modelo de compra de cartera Kraljic que podría usarse para analizar la cartera de compras de una empresa. Esta matriz ayuda a una empresa a obtener una idea de los métodos de trabajo del departamento de compras y cómo pasan su tiempo en varios productos. El modelo de compra de cartera de Kraljic también deja en claro qué artículos pueden subcontratarse y, por lo tanto, no tienen que ser pedidos nuevamente y qué artículos implican un riesgo particular.
El modelo de compra de cartera Kraljic se basa en dos dimensiones por las cuales se pueden clasificar los materiales y/o productos comprados.
Esto se define de bajo a alto. ¿Cuál es la importancia estratégica de la compra de ciertos materiales? ¿Qué valor agregado entregan en la línea de producción y qué efecto tienen los costos de estos materiales en la rentabilidad de la empresa?
Esto también se define de alto a bajo. ¿Hasta qué punto es complejo de suministros; ¿Hay abundancia o escasez? ¿Hasta qué punto se actualizan los materiales y se utilizan las últimas sustituciones de tecnología y materiales? ¿Cuáles son los costos logísticos y hay condiciones de monopolio u oligopolio?
Peter Kraljic distingue cuatro tipos de categorías de productos en estas dos dimensiones:
Estos tipos de productos se compran de un proveedor. Puede haber un equilibrio de poder entre la empresa y el proveedor, pero cuando este proveedor deja de entregar, la compra de estancadas.
En general, las materias primas pertenecen a esta categoría. Las materias primas determinan en gran medida el valor del precio de costo del producto terminado.
¿Qué es la matriz del comprador?
Hay problemas en su mercado objetivo. Cuanto más tecnología ha evolucionado (y más competencia ha surgido), más complejos se han vuelto esos problemas. Y si desea que su oferta tenga éxito, entonces debe ser el que proporcione la solución.
La buena noticia es que no tienes que resolver todos los problemas, solo uno. La solución incluso para una parte del problema complejo del mercado puede tener consecuencias muy significativas.
Sin embargo, a menudo encontramos que las empresas de tecnología están hablando solo con las características que tiene su producto, no lo que hace para resolver un problema de mercado. Hoy, quiero desempaquetar un poco más y hablar sobre la matriz del comprador, alineando su producto para resolver problemas, no vender funciones.
Una matriz del comprador es un enfoque para el marketing que busca posicionar su producto o servicio de una manera que le habla a su comprador.
La idea es describir su oferta al mercado no por su funcionalidad técnica o características, sino por los problemas que resuelve. En otras palabras, es una descripción orientada al mercado del producto que se desarrolla en respuesta al problema del mercado.
Idealmente, debe usar una matriz del comprador para evitar que sus mensajes se empantane en los aspectos técnicos de su producto y, en su lugar, se reiniciaran cómo el producto resuelve los problemas para los compradores. Se crea una matriz de compradores mapeando las funciones de su producto a los problemas de su mercado objetivo.
1. Haga que su marketing y/o vendedor se pongan en la zapata de sus compradores principales. Deberían conocerlos, ¿verdad? Pídales que hagan una lista. Aquí es donde las entrevistas de sus clientes son útiles.
¿Qué es la matriz de proveedores?
La matriz de segmentación de proveedores se crea principalmente para actividades como las negociaciones de abastecimiento y la racionalización de la base de suministros. Los ejercicios de segmentación típicos ayudan a definir «¿Cómo depende su operación comercial en un proveedor particular?» o «¿Qué tan costoso o difícil es cambiar el proveedor?».
Sin embargo, hay varias otras consideraciones como la competencia, el potencial de rendimiento, los factores de mercado y otras consideraciones que pueden aumentar los desafíos de segmentación. Familiarizarse con estos atributos o características de los proveedores críticos se puede alcanzar mientras se trabaja con ellos. Un enfoque típico es examinar la base de suministro por «gastar» y «riesgo».
· El factor de gasto implica más concentración en proveedores críticos en su proceso comercial y en quienes está dispuesto a pasar tiempo y recursos.
· El factor de riesgo implica el grado de exposición que su negocio tiene para las fallas de rendimiento de los proveedores, por ejemplo, entregas tardías, fallas en el servicio, problemas de garantía, defectos de calidad y más.
Si bien algunos riesgos son comunes, cada negocio enfrenta sus tipos específicos de amenazas con respecto a los proveedores. Con respecto al riesgo, la identificación de factores de riesgo de proveedores vitales que pueden afectar desfavorablemente su proceso comercial se puede utilizar para las evaluaciones de desempeño, así como para crear acciones preventivas prácticas.
¿Qué es una matriz de clientes?
Para satisfacer las necesidades de un cliente, una empresa primero debe saber cuáles son esas necesidades. La diferencia entre lo que una empresa cree que sus clientes quieren y lo que realmente quieren puede ser la diferencia entre registrar una ganancia y reservar una pérdida. La matriz del cliente ayuda a una empresa a identificar las cosas que desean sus clientes y pueden ayudar a una empresa a establecer precios y a determinar la satisfacción del cliente. Una matriz de clientes exitosa requiere que una empresa interactúe continuamente con su clientela.
La matriz del cliente se ha asociado ampliamente con el movimiento de implementación de la función de calidad nacido en Japón en la década de 1970. QFD se centra en descubrir lo que un cliente quiere de un producto antes de que la empresa proporcione el producto. Buscando la aportación del cliente en cada paso de diseño y producción, una empresa produce bienes que cumplen con las expectativas que los clientes ni siquiera se den cuenta de que tenían. Abbie Griffin y John R. Hauser establecieron firmemente la dependencia de QFD de escuchar la voz del cliente en un artículo de 1993 «Ciencias de Marketing».
La implementación completa del concepto QFD Voice of the-Customer da como resultado una matriz del cliente conocida como la Casa de la Calidad. Esta matriz comienza con una cuadrícula simple que coincide con lo que un cliente quiere contra las formas en que una empresa puede satisfacer los deseos del cliente. El esquema recibe su nombre de la forma que toma a medida que se agregan más y más funciones. Finalmente, una Matriz de Cámara de Calidad incluye prioridades, objetivos y consideraciones de producción.
No todas las empresas requieren una matriz de clientes elaborada. Una matriz de clientes efectiva puede ser tan simple como una lista de dos columnas: una columna describe lo que los clientes quieren; La segunda columna describe cómo la compañía cumplirá esos deseos. La búsqueda de la entrada del cliente antes, durante y después del proceso de diseño se encuentra en el corazón de la matriz del cliente. Las decisiones clave de producción se toman en base a esta entrada; Por lo tanto, determinar quién constituye la clientela central de una empresa se vuelve esencial.
¿Cómo hacer el analisis de los proveedores?
El análisis de gastos de proveedores es la tarea de identificar la cantidad de gasto proveniente de proveedores críticos. Implica crear un perfil de gasto detallado para cada proveedor utilizando datos de consumo histórico. Saber esto puede ayudar a enfocar los esfuerzos para obtener el mejor valor de estos proveedores preferidos y consolidar las relaciones.
Los diferentes tipos de informes de proveedores visualizan información de gasto de varias maneras: por proveedor, por categoría y por geografía, por ejemplo. Los informes de proveedores permiten la comparación y el análisis interanual para las decisiones basadas en datos. El gasto puede optimizarse identificando e implementando oportunidades para la consolidación.
Por lo general, hay muchas transacciones de bajo valor con múltiples proveedores en muchas unidades de negocios. El número total de proveedores de valor único y pequeño suele ser grande. Conocer esto puede ayudar a racionalizar y aprovechar el gasto al identificar las fugas de contratos y el gasto mutuo. El objetivo es reducir el número de proveedores en cada categoría.
Cada dólar gastado es importante y las oportunidades de ahorro se pueden perder a través de compras fuera de contrato. El análisis de gastos de proveedores facilitará la identificación de las tendencias de compra y los patrones de compra, así como la utilización de monitoreo y gastar la consolidación de proveedores estratégicos clave.
El análisis de gastos de categoría le permite explorar el gasto en una jerarquía de categoría de gasto definido. Esto es útil para identificar problemas de fuga de gasto.
El primer paso para hacer una categoría de análisis de gasto es comprender el alcance y la amplitud de la categoría. ¿Está comprando bienes y servicios similares de demasiados proveedores diferentes? Este análisis se basa en jerarquías, y las transacciones de gasto se clasifican en la categoría más apropiada.
¿Cómo hacer un análisis de los proveedores?
Según el enfoque de asociación más actual, las empresas utilizan varias técnicas para evaluar a los proveedores y medir el rendimiento. El primer paso para implementar cualquiera de las técnicas que se están discutiendo es determinar los atributos que deben considerarse. Una empresa debe centrarse en los atributos que considera más importantes. Algunos atributos son fáciles de medir, mientras que otros no. Una regla general es considerar los costos totales asociados con un producto / servicio comprado, no solo el precio de compra. Algunas de las métricas que se pueden considerar son (23):
- nivel de calidad
- nivel de servicio
- Cantidad correcta
- el tiempo de entrega
- precio/costo del producto
- Uso de intercambio electrónico de datos (EDI)
- voluntad de compartir información confidencial
- presencia de certificación u otra documentación
- flexibilidad para responder a cambios inesperados de demanda
- Habilidades/sistemas de comunicación (teléfono, fax, correo electrónico, internet)
- Tiempo de respuesta rápida en caso de emergencia, problema o solicitud especial
- disposición a cambiar sus productos y servicios para satisfacer sus necesidades cambiantes
- Disposición de participar en el desarrollo de nuevos productos y el análisis de valor de su empresa
Algunos modelos son competentes para considerar los costos totales, pero generalmente son muy difíciles de implementar y consumir mucho tiempo. Por lo tanto, los recursos disponibles para la función de compra de la empresa impulsarán la elección del modelo de la empresa.
Los tres enfoques más comunes son el sistema categórico, el sistema promedio de punto ponderado y el sistema basado en costos. El sistema categórico es la técnica más subjetiva, ya que no diferencia entre los pesos de los atributos considerados. El sistema promedio de punto ponderado supera este inconveniente al asignar pesos a cada atributo. El sistema basado en costos es el más objetivo de los tres métodos porque también considera los costos de incumplimiento.
En este método, el comprador elige atributos que son más importantes para su situación particular. El comprador asigna una calificación preferida (+), insatisfactoria (-) o neutral (O) para cada uno de los atributos seleccionados a cada proveedor. Luego, las clasificaciones se totalizan para cada proveedor. Por ejemplo, las calificaciones que dan como resultado puntajes de dos (++) preferidos, uno insatisfactorio (-) y uno neutral (O) totalizarían uno positivo (+). Una comparación de las puntuaciones totales revela el proveedor mejor calificado. Los representantes de las divisiones involucradas acuerdan las calificaciones (Hillman, 1993).
La medición categórica del proveedor es el método más fácil de implementar pero sufre de subjetividad. No proporciona una visión detallada del verdadero rendimiento del proveedor porque los atributos que se miden se ponderan por igual. Además, debido a que los representantes de las divisiones involucradas asignan las calificaciones, este método se basa en la percepción de un individuo sobre el rendimiento y no en los datos cuantitativos.
¿Cómo evaluar el desempeño de los proveedores?
Las tres métricas descritas anteriormente son algunas de las más utilizadas en la medición del rendimiento del proveedor. Otros KPI de rendimiento del proveedor práctico incluyen:
- Precio ordenado versus precio facturado
- Porcentaje de unidades Inspección de falla versus unidades inspeccionadas totales
- Métricas de tasa de devolución
- Métricas de tarifa de llenado de pedido
- Métricas de varianza de tiempo de entrega
Ninguno de estos KPI requiere una capacidad de análisis sofisticada y la mayoría se puede administrar incluso sin software empresarial empresarial. Por supuesto, lo ayuda a que los datos necesarios se pueden capturar automáticamente y mostrarse en un tablero digital, pero si eso no es posible, algunas hojas de cálculo funcionarán.
Incluso si su empresa tiene lo último y mejor en análisis, exagerar con el rendimiento del proveedor KPI y métricas pueden conducir fácilmente a la confusión y la «parálisis por análisis», por lo que alguna combinación de la gama de métricas descritas en esta publicación, debería ser más que suficiente para ayudarlo a administrar de manera efectiva a los proveedores.
Sin embargo, aunque es genial conocer algunos de los KPI que pueden ayudarlo a rastrear el rendimiento del proveedor, ese conocimiento por sí solo no hará el trabajo.
Si su empresa solo está llegando al uso de KPI, puede ser útil atraer una empresa de consultoría para ayudarlo a comenzar con el monitoreo del rendimiento del proveedor, y es por eso que ofrecemos una gama de servicios de evaluación de KPI y evaluación comparativa que puede usar en su beneficio. .
- Precio ordenado versus precio facturado
- Porcentaje de unidades Inspección de falla versus unidades inspeccionadas totales
- Métricas de tasa de devolución
- Métricas de tarifa de llenado de pedido
- Métricas de varianza de tiempo de entrega
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