El primer tema se refiere a cómo la planificación estratégica se conceptualiza y define. A menudo, la planificación estratégica se define y operacionaliza en términos de procedimiento. Pasha, Poister y Edwards (2015, 5) son representativos de esta convención cuando dicen que la planificación estratégica formal (anota el adjetivo) es ‘un enfoque racional-competente para la formulación de la estrategia que utiliza un proceso sistemático con pasos específicos como externos e internos internos Evaluaciones, establecimiento de objetivos, análisis, evaluación y planificación de acciones para garantizar la vitalidad y efectividad a largo plazo de la organización ‘. Gran parte de la crítica negativa de la planificación estratégica formal se ha centrado en el enfoque de procedimiento de la planificación estratégica. Por ejemplo, Mintzberg (1994; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2009, 49–84), por definición, limita la planificación estratégica a un ejercicio formal, rígido, altamente analítico y impulsado por el personal. Luego concluye que la planificación estratégica, así definida, no funciona muy bien.
Como señalamos anteriormente, los enfoques de planificación estratégica pueden tomar esa forma, pero hay muchos otros enfoques menos formales, menos rígidos, menos analíticos y impulsados por el personal. A pesar de la crítica, se ha demostrado que la planificación racional en la práctica, que puede variar en la forma formal y estratégica, se ha demostrado que tiene efectos generalmente positivos en el rendimiento en una variedad de estudios. De hecho, Lee, McGuire y Kim encuentran un efecto tan positivo para la planificación estratégica colaborativa, lo que significa planificación estratégica conjunta en más de una organización. Del mismo modo, Johnsen encuentra que la planificación estratégica en combinación con otras prácticas de gestión afecta positivamente los resultados de rendimiento percibidos, pero no encuentra un impacto similar en las medidas objetivas. De manera complementaria a la de Lee et al., Johnsen también encuentra que una mayor participación de las partes interesadas conduce a un mayor rendimiento objetivo en un índice que resume los resultados en una variedad de servicios. Cepiku, Giordano y Savignon también encuentran que las ciudades caracterizadas por una mejor calidad de planificación estratégica parecen mostrar comportamiento en respuesta a la crisis financiera que aborda más directamente las déficit de presupuesto y la necesidad de inversiones.
Alternativamente, la planificación estratégica puede definirse en términos funcionales. Por ejemplo, como se señaló en la introducción, Bryson (2011, 6–7) define la planificación estratégica como un ‘esfuerzo deliberativo y disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que definen lo que hace una organización (u otra entidad), y por qué lo hace. ‘. Definido de esta manera, la planificación estratégica consiste en un conjunto o familia de conceptos, procedimientos, herramientas y prácticas destinadas a ayudar a los tomadores de decisiones y otras partes interesadas a abordar lo que es realmente importante para sus organizaciones y/o lugares. El conjunto incluye una variedad de enfoques diferentes que varían en sus propósitos; formalidad; horizonte temporal; exhaustividad; Enfoque organizacional, interorganizacional y/o geográfico; énfasis en datos y análisis; extensión de participación; locus de toma de decisiones; conexión a la implementación; y así. El uso exitoso de la planificación estratégica depende, por lo tanto, se utiliza el enfoque, para qué fines, en qué contexto (Bryson, Berry y Yang 2010; Ferlie y Ongaro 2015).
Todos los autores en este número especial definen explícita o implícitamente la planificación estratégica en términos funcionales. Esto impulsa la atención y la apreciación de los diferentes enfoques para ser estratégicos. Esta ventaja es particularmente evidente tanto en las contribuciones de George et al. Como de Cepiku et al. Hicieron George et al. La planificación estratégica limitada, por definición, a su forma de procedimiento altamente formal, no habrían planteado la hipótesis de que un estilo de aprendizaje creativo se asociaría positivamente con la facilidad de uso y la utilidad de la planificación estratégica y el mayor compromiso del plan estratégico. De hecho, habrían tenido problemas para encontrar una buena explicación para el hallazgo. Tenía Cepiku et al. Limitó su definición de planificación estratégica a su forma de procedimiento altamente formal, habrían perdido formas importantes en que las ciudades italianas actuaron estratégicamente. Como señalaron, las ciudades con una mejor planificación estratégica, incluidos los enfoques más allá de la planificación estratégica formal, parecen haber experimentado mejores resultados presupuestarios en respuesta a la crisis financiera.
Una distinción metodológica importante es entre los estudios de varianza y los estudios de procesos (Poole et al. 2000). En los estudios de varianza, la planificación estratégica del sector público se trata esencialmente como una rutina o práctica que es un objeto fijo, no un sistema generativo compuesto por muchas partes interactuantes y cambiantes. Los estudios de varianza generalmente suponen que la planificación estratégica es un intermediario, para usar el término de Latour (2005, 58), lo que significa que la planificación en sí es esencialmente invariante y simplemente el transportador de una causa de las entradas a las salidas. Se supone que las entradas, en otras palabras, predicen las salidas bastante bien mientras el «transportador» esté transportando (Bryson, Crosby y Bryson 2009).
¿Qué es una planeación estratégica según autores?
Karel LeEllang: Más a menudo, las oportunidades comerciales tienen múltiples enfoques o posibles opciones para la implementación sin una respuesta obvia y única. Esto pone a los equipos de gestión y líderes frente a un gran desafío, ya que la mejor opción depende de elementos futuros que simplemente no se puedan conocer hoy.
En respuesta, vemos que las empresas usan la planificación de escenarios, también llamados planificación de ‘qué-iph’. Varios planes de implementación posibles (escenarios) y sus adicciones se desarrollan se desarrollan en el mejor de los casos («si esto sucede, entonces esto»).
Por lo tanto, el equipo de gestión elige las 2 o 3 opciones con las mayores posibilidades de éxito, en función de los datos disponibles y sus hipótesis.
Mientras que el equipo se mueve solo para implementar una de estas opciones, las otras opciones de implementación permanecen activas en segundo plano. Con el desarrollo de la realidad, esto permite al equipo revisar y responder rápidamente a la nueva información. De esta manera, la planificación de los escenarios guía la preparación de la compañía para cambios futuros y respalda la planificación estratégica rápida y ágil.
Karel LeEllang: tener un enfoque consistente con la planificación estratégica es realmente importante. Ya sea un enfoque desarrollado internamente o una plataforma como Sherpany, esto inspira una disciplina y una estructura que ayuda a aquellos que se preparan y toman estas decisiones para ser más productivas, eficientes y efectivas.
¿Qué es la planeación estratégica según Henry Fayol?
Henri Fayol fue uno de los primeros teóricos en definir funciones de gestión en su libro de 1916 «Administration Industrielle et Generale». Henri Fayol identificó 5 funciones de gestión, que él calificó: planificación, organización, comandante, coordinación y control. Henri Fayol teorizó que estas funciones eran universales, y que cada gerente realizaba estas funciones en su trabajo diario. Henri Fayol también identificó 14 principios generales de gestión y organización, que se pueden leer en el artículo: ¿Cuáles son los 14 principios de gestión de Henri Fayol? ? En parte, estos 14 principios dan una guía normativa sobre cómo los gerentes podrían dominar y ejecutar sus 5 funciones gerenciales de manera efectiva.
A continuación, se presenta una breve descripción de las cinco funciones.
Los gerentes deben planificar las condiciones futuras, desarrollar objetivos estratégicos y asegurar el logro de los objetivos futuros. Por lo tanto, los gerentes deben evaluar las contingencias futuras que afectan a la organización y dar forma al futuro panorama operativo y estratégico de la empresa.
Los gerentes deben organizar la fuerza laboral de manera eficiente y estructura y alinear las actividades de la organización. Los gerentes también deben capacitar y reclutar a las personas adecuadas para el trabajo, y siempre asegurar una fuerza laboral suficientemente calificada y educada.
Los gerentes deben supervisar a los subordinados en su trabajo diario e inspirarlos a lograr los objetivos de la empresa. Del mismo modo, es responsabilidad de los gerentes comunicar los objetivos y las políticas de la empresa a los subordinados. El mando de los subordinados siempre debe ser consistente con las políticas de la empresa, y cada gerente debe tratar a los subordinados en línea con los estándares de la empresa.
¿Qué es planeacion estrategica según Fayol?
Este tipo de planificación a menudo se lleva a cabo por la alta dirección de la empresa. Durante la planificación estratégica, la alta gerencia generalmente crea objetivos para toda la empresa. El análisis FODA se realiza para comprender las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de toda la empresa. La alta gerencia crea un plan de cómo los objetivos corporativos pueden competir mejor en su entorno. La planificación estratégica generalmente tiene un largo plazo de tres años o más.
La planificación táctica es la planificación del plazo medio de un plan estratégico que tardará un año o menos en lograrlo. Esta es normalmente responsabilidad de la gerencia media de la empresa. La planificación táctica generalmente está dirigida a una función específica de la empresa, como ventas, producción, finanzas o capital humano.
La planificación operativa es el nivel del suelo de planificación de acuerdo con el plan estratégico y el plan táctico. Este es el nivel operativo de la planificación donde se crea el plan de día a día o semanal para cumplir con los pasos del objetivo más grande.
- Asignar recursos de empleados
- Responsabilidades delegadas
- Establezca plazos y estándares realistas para su finalización
- Configurar niveles de prioridad para las tareas
La organización es la segunda función de la gestión. La función de organización asegurará que los planes acordados se acercan a la realización. Esta función implicó la mejor manera de ensamblar y coordinar las mejores actividades y recursos para cumplir con el plan.
¿Qué es la planeación estrategica según autores?
Algunas reflexiones para la transposición a la planificación nacional
El término «planificación estratégica» apareció, por primera vez a mediados de los sesenta, para designar nuevos métodos de planificación en la empresa, destinados a reemplazar los métodos tradicionales, desarrollado en una contexto solo para tener cuidado de la aceleración del cambio, la apertura de Los mercados y el aumento de la incertidumbre. El modelo inicial más conocido es el de Harvard-Business-School (LCAG): define la planificación estratégica según sea necesario para definir el posicionamiento estratégico de la empresa, es decir, la elección de actividades consideradas más interesantes para ella.
El enfoque estratégico se aplicó a la acción pública a fines de la década de 1970 con la llegada al poder de los partidos conservadores en Inglaterra y los republicanos en los Estados Unidos. Era entonces (Padioleau [1989]) de dar nuevas caras a las actividades de planificación de las autoridades locales (ciudades, municipios, estados federados, etc.) o programas complejos de acción pública; La definición generalmente retenida para este nuevo tipo de gestión de la acción pública aparece en el trabajo de Olsen y Eadie [1982], que es uno de los primeros textos de referencia: el plan de juego, el gobierno con previsión: «Planear estratégica es un esfuerzo de disciplina para guiar La toma de decisiones fundamental de las comunidades y las organizaciones públicas. Posteriormente, otras familias de pensamiento, como los liberales norteamericanos o la socialdemocracia, tomaron este método.
¿Qué es la planeación estratégica para Drucker?
Es notable cómo las mismas lecciones deben ser redescubridas una y otra vez. Sun Tzu se ocupó de la confusión entre la estrategia adaptativa de un guerrero para tratar con personas competidoras y la planificación a largo plazo para tratar con objetos. Todavía estamos tratando con eso hoy.
En este libro de 1973, tareas y responsabilidades de gestión, Peter Drucker encontró el mismo problema en la confusión que la gerencia tenía sobre la planificación de objetos y planificación para las personas. Enumeró cuatro conceptos erróneos que surgen del término «planificación estratégica». Él dijo:
- La planificación estratégica no es una caja de trucos, un paquete de técnicas.
- La planificación estratégica no se pronostica.
- La planificación estratégica no trata las decisiones futuras.
- La planificación estratégica no es un intento de eliminar el riesgo.
Si bien existen técnicas en estrategia competitiva como en la fabricación, funcionan de manera muy diferente. Las técnicas competitivas siempre dependen del panorama general. A diferencia de «un paquete de técnicas», Drucker describe la estrategia desde la perspectiva de un guerrero de «pensamiento analítico y compromiso de recursos con la acción». Describe los intentos de predecir el futuro como «tonto», porque es de poca utilidad para las personas que buscan «innovar y cambiar las formas en que las personas trabajan y viven».
Drucker vio la estrategia en términos de las decisiones que tomamos hoy sobre un futuro que es inherentemente incierto. Este es el reino de las personas impredecibles, no objetos predecibles. Lo más importante, Drucker reconoció que la estrategia no puede eliminar los riesgos. Debido a que no podemos predecir el futuro, se deben tomar riesgos. El propósito de la estrategia es no eliminar el riesgo, sino en las palabras de Drucker, tomar los «riesgos correctos». La innovación está en el núcleo, un acto de descubrimiento, en el que debemos adoptar la incertidumbre del medio ambiente, explorándolo por oportunidades.
¿Qué es la planificación Según Peter Drucker?
Simplemente, planificar significa pensar de antemano antes de hacer algo. La planificación establece metas u objetivos e identifica la forma de lograrlos.
La planificación es una de las funciones más importantes no solo en cuestión de negocios sino también en todos los ámbitos de la vida de la casa. Sostenga al gobierno. nivel. Las siguientes son algunas de las definiciones precisas.
En opinión de Koontz y O, Daniel, «La planificación es un proceso intelectual, la determinación consciente de los cursos de acción, la base de las decisiones en los hechos de propósito y las estimaciones consideradas».
En palabras de Terry, «la planificación es seleccionar y relacionar los hechos en la visualización y formación de actividades propuestas que se cree necesarias para lograr los resultados deseados».
Según lo escrito por Peter Drucker, «la planificación es el proceso continuo de tomar decisiones emprendedoras (tomas de riesgos) actuales sistemáticamente y con el mejor conocimiento posible de su futuridad».
La planificación está orientada a objetivos en el sentido de que los planes se preparan e implementan para lograr ciertos objetivos.
La planificación es la base del proceso de gestión. Es la base de todas las funciones de gestión, como organizar, control, etc. sin una planificación adecuada.
No hay nada que organizar o controlar.
Como función gerencial, la naturaleza de la planificación varía con su autoridad y nivel. Los gerentes en niveles más altos pasan más tiempo y esfuerzo en la planificación que los gerentes en un nivel más bajo.
¿Qué es la estrategia según Alfred Chandler?
En un artículo anterior, escribí sobre las seis funciones clave de la estrategia. Para evaluar el papel y el valor agregado de la estrategia en tiempos de crisis, es útil revisar estas seis funciones y ver en qué medida siguen siendo relevantes.
- La estrategia ayuda a preparar una organización para el futuro. Mirar hacia adelante, hacia el futuro y más allá del alcance de la crisis actual, o cualquier crisis, es clave para cualquier organización. La razón principal es que las crisis representan tiempos extraordinarios que no son representativos de las circunstancias que una organización enfrentará en el futuro. Por lo tanto, es importante centrarse no solo en los problemas cotidianos del presente, sino también para vigilar el tiempo después de una crisis. De lo contrario, una organización compensará fácilmente o responde demasiado a una crisis, empeorando así su impacto, especialmente a largo plazo.
- La estrategia ayuda a distinguir una organización de otros. Asegurarse de que los productos y servicios de uno atraigan a los clientes y se destaquen en comparación con la competencia siempre es importante, también en tiempos de crisis. Y tal vez aún más, porque en tiempos de crisis, los clientes se quedan con esos productos y servicios que realmente les importan y en los que pueden confiar. Esto significa que son más selectivos y optan por esos productos y servicios que se destacan, debido a su valor, o porque las organizaciones que los suministran son sólidas y confiables.
- La estrategia proporciona a una organización con cierta estabilidad. En tiempos de crisis, las personas (clientes, empleados, inversores o cualquier otro tipo de partes interesadas) están buscando estabilidad. En toda la agitación, buscan cosas de las que pueden depender. La estrategia tiene este papel. Uno de sus propósitos centrales es ofrecer estabilidad cuando todo lo demás es incierto. Esto significa que esta tercera función de la estrategia es crucial; en tiempos «normales», pero especialmente en tiempos de crisis.
- La estrategia sirve como un marco de referencia común. Los desafíos de crisis tomados por elegubos. Por lo tanto, elimina parte, o incluso gran parte del terreno común que anteriormente conectaba a las personas. Al mismo tiempo, la gente busca algo compartido; por algo que los ata y los mantiene unidos. Dado que esa estrategia crea un marco de referencia común, esta cuarta función de la estrategia también es muy relevante durante la crisis.
- La estrategia apoya la alineación interna y externa. La estrategia tiene como objetivo asegurarse de que las organizaciones estén alineadas con su entorno, así como internamente. Una crisis, causada interna o externamente, desistre esta alineación. La estrategia tiene un papel importante en la restauración de la alineación lo más rápido posible para que la organización siga siendo relevante y haga las cosas correctas.
- Estrategia guía la acción organizacional. Una crisis requiere respuestas oportunas y decisivas. Esta maans que toma medidas es más importante que nunca. Una buena estrategia le dice a la gente qué hacer; cómo actuar y responder. Y no solo a la luz de un solo plan predefinido, sino también de una manera más receptiva y dinámica, por ejemplo, basada en escenarios alternativos. Una buena estrategia «a prueba de crisis» prepara una organización para tales escenarios alternativos.
La conclusión sobre estas seis funciones de la estrategia es clara: todas siguen siendo importantes en tiempos de crisis, y algunas de ellas pueden incluso ganar en importancia. Entonces, sí, las organizaciones necesitan estrategia en tiempos de crisis y hay al menos seis razones por las cuales.
Habiendo establecido que la estrategia sigue siendo relevante en tiempos de crisis, y saber por qué, la pregunta restante es si las organizaciones también necesitan el tipo de estrategia que se describe en la definición clásica de Chandler: “La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de un Enterprise, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos «.
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