Piense en todas las actividades y acciones necesarias para planificar unas vacaciones familiares: los padres que hacen un presupuesto, hacen reservas, investigan actividades para hacer con los niños, los planes de viaje, la determinación de quién va y quién pagará por qué. El Ejército realiza acciones similares al crear una nueva unidad, reubica una unidad a otra instalación o realiza cambios en la estructura o el equipo en una unidad existente. El proceso del Ejército para gestionar los numerosos aspectos de estos cambios se llama integración de fuerza, que es la gestión sistemática sincronizada, limitada por los recursos del cambio aprobado y la consideración de las posibles implicaciones de las decisiones y acciones tomadas dentro del proceso de ejecución.
El Departamento del Ejército aprueba numerosos cambios grandes y pequeños cada año. Sin embargo, muchos de estos cambios no se completará durante varios años. Entonces, ¿cómo maneja el ejército todos estos cambios y por qué estos cambios tardan tanto? Este artículo abordará ambas preguntas explicando, en términos amplios, la integración de la fuerza con la esperanza de educar a la fuerza sobre algunos aspectos del cambio que se consideran, la interconexión de muchos factores y algunas complicaciones que pueden afectar la planificación y la ejecución.
El proceso de integración de la Fuerza del Ejército se utiliza para garantizar la sincronización de todas las funciones del Título 10 involucradas en la estacionamiento, manijar, entrenamiento y equipamiento para crear unidades listas. La División de Integración de la Fuerza del Ejército dentro del Departamento de la Sede del Ejército G-3/5/7 Dirección de Gestión de la Fuerza es el líder de este proceso. El documento autorizado que gobierna el proceso es la Regulación del Ejército 71-32. Esta oficina posee teleconferencias de sincronización de gestión de la fuerza semanal con las principales organizaciones de fuerza generadora responsables de coordinar acciones: Comando del Material del Ejército (AMC), Comando de Fuerzas (FORSCOM), Comando de Gestión de Instalaciones (IMCOM), Comando de Entrenamiento y Doctrina (Tradoc), Secretario Asistente de Secretario de El Ejército de Adquisición, Logística y Tecnología (ASA (AL&T)), el personal del Ejército y otras partes interesadas.
El factor de conducción general en el proceso de integración de la fuerza es la Lista de Prioridades de Requisitos Dinámicos del Ejército (DARPL), un orden establecido de precedencia que guía la distribución de recursos contra los requisitos. Debido a que los planes de implementación siempre están en curso, los cambios en el DARPL a menudo afectan los planes en función de las necesidades actuales del ejército.
El proceso de integración de la fuerza es simple, en teoría. El proponente de cada uno de los dominios DOTMLPF-P desarrolla e implementa sus acciones. Todas las acciones deben realizarse antes de que se planee la fecha de vigencia esperada (edate) de la nueva unidad. Estos se sincronizan con cada uno de los otros cables de dominio. Sin embargo, hay cientos de planes en los trabajos y factores que afectan estos procesos simples que hacen que la integración de la fuerza no sea tan simple como se podría esperar. Una descripción de cada uno a los dominios DOTMLPF-F y algunos de los principales factores que toman tiempo para desarrollar e implementar:
Doctrina: Antes de que se apruebe una idea, la organización es un mero concepto pero no está completamente probado y evaluado. En general, Tradoc llevará a cabo simulaciones y juegos de guerra para probar la validez del concepto y desarrolla un manual de campo que describe la forma en que operará la organización. Este proceso está diseñado para desarrollar la mejor doctrina y organización y reducir la fricción más adelante. En general, la finalización de un manual de campo puede tomar entre 18 y 24 meses de desarrollo, personal y revisiones legales.
¿Qué es el proceso de integración del personal?
¿Qué es la integración? Se puede definir la integración como el proceso de integración o combinación de grupos o empresas previamente separados.
Se necesitan campañas de comunicación en el lugar de trabajo cuando dos empresas se unen o se fusionan. Se crea una gran incertidumbre durante la integración. El proceso a menudo conlleva reducción o degradación.
Una clara y bien estructurada campaña de comunicación en el lugar de trabajo tratará todas las consultas y preocupaciones que la fuerza laboral pueda tener. Creará una comunicación abierta de dos vías entre la gerencia y el personal de las entidades de fusión o integración.
Se puede presentar un sistema de amigos donde cuatro miembros del personal, dos de cada compañía se unen y se sientan juntos cerca. Luego comparten conocimientos y sistemas. Las técnicas de comunicación en el lugar de trabajo como esta ayudan a garantizar una transición efectiva y sin problemas. Esta es solo una de las muchas actividades que se pueden hacer.
La comunicación en una organización durante este tiempo de cambio es imprescindible.
También se debe mostrar la gerencia sobre cómo escribir una carta de referencia para ayudar a los empleados que han sido reducidos o que toman paquetes de indemnización voluntaria para encontrar un nuevo empleo. La gerencia debe definir claramente la integración a su personal para que entiendan qué es y qué implica el proceso.
Los desafíos en el nuevo entorno pueden incluir la diversidad cultural en el lugar de trabajo.
Se debe diseñar una campaña que utilice varios tipos de comunicación electrónica y otras formas de comunicación. La cantidad de información y comunicación durante estos procesos es más importante que la calidad de la información. Los empleados deben ser informados de los desarrollos títulos a medida que ocurren. Defina la integración para su personal para que comprendan lo que implica el proceso.
¿Qué es la integración del personal según autores?
Para evaluar si se podría suponer que las magnitudes de los efectos de las normas judiciales y las normas descriptivas difieren en la población, calculamos una prueba de diferencia χ2 para el modelo estructural hipotético y un modelo alternativo con restricciones de igualdad colocadas en las cargas de ambos factores de normas. El resultado mostró un ajuste significativamente mejor para el modelo sin restricciones de igualdad, Δχ2 (1) = 6.93, p <0.01, lo que sugiere una mayor magnitud del efecto de las normas judiciales en comparación con las normas descriptivas.
Si bien controlamos nuestros análisis para las horas de trabajo semanales debido a la inclusión de trabajadores a tiempo parcial empleados tan solo 15 h por semana, esta estrategia no podría explicar posibles diferencias cualitativas entre los trabajadores a tiempo parcial y a tiempo completo con respecto a la extensión, la necesidad, la necesidad, y capacidad para la integración de trabajo -trabajo. Dado que el 30.1% de nuestros participantes informaron que no trabajaban más de 30 h por semana, realizamos un análisis moderador adicional para evaluar si los principales efectos de los antecedentes investigados del comportamiento de integración dependían del grado de empleo. Al hacerlo, probamos tres modelos diferentes con 20, 30 y 35 h por semana como valores de corte. No encontramos evidencia de un efecto moderador del grado de empleo en ningún modelo, ∆χ2 (4) = 3.30, p = 0.51 (20 h), ∆χ2 (4) = 1.96, p = 0.74 (30 h), ∆χ2 (4) = 3.29, p = 0.51 (35 h). Esto sugiere que nuestros resultados no se ven afectados por la variación bastante grande en las horas de trabajo semanales de los participantes.
Para investigar el posible impacto de las covariables en las relaciones entre variables independientes (antecedentes) y la variable dependiente (comportamiento de integración), probamos dos modelos adicionales y los comparamos con el modelo propuesto. Según Becker et al. (2016), si los coeficientes estandarizados de los predictores difieren en menos de 0.10 entre dos modelos que incluyen covariables, las diferencias pueden considerarse insignificantes. Primero, probamos el modelo estructural sin covariables, χ2 (126) = 456.05, p <0.01; χ2/df = 3.62; CFI = 0.96; Tli = 0.94; RMSEA = 0.06; Cirmsea = [0.05; 0.07], p <0.01, que resultó en índices de ajuste comparables al modelo propuesto con covariables. La comparación de los coeficientes en ambos modelos reveló que las diferencias entre los coeficientes estandarizados eran menores que 0.10, excepto por la preferencia de integración con una magnitud del efecto 0.13 en el modelo con covariables. En segundo lugar, como se informó anteriormente, la profesión docente mostró correlaciones bivariadas particularmente fuertes con preferencia de integración y comportamiento de integración. Como resultado, probamos el modelo estructural con la profesión docente como única covariable. Nuevamente, los índices de ajuste fueron aceptables, χ2 (139) = 530.98, p <0.01; χ2/df = 3.82; CFI = 0.95; Tli = 0.94; RMSEA = 0.06; Cirmsea = [0.06; 0.07], p <0.01, y diferían solo de manera insignificante del modelo propuesto con covariables. Las diferencias entre los coeficientes estandarizados en estos dos modelos ahora diferían en menos de 0.10, lo que sugirió que el control de la profesión docente impactó el efecto de la preferencia de integración en el comportamiento de integración. Un análisis posterior que investiga los efectos diferenciales de los antecedentes sobre el comportamiento de integración en las profesiones de enseñanza frente a otras ocupaciones no sugirió ningún efecto moderador de la profesión docente, Δχ2 (4) = 4.52, p = 0.34. Los resultados de estos análisis adicionales apuntan a un papel crucial de la profesión docente en nuestros análisis, que se elaborarán en la discusión.
El objetivo de nuestra investigación era aplicar la RAA para arrojar luz sobre por qué los empleados integran el trabajo en su dominio no laboral. Al hacerlo, obtuvimos una comprensión de los factores que motivan el comportamiento de integración de los empleados al examinar la relación entre los antecedentes individuales y organizacionales del comportamiento de integración y el comportamiento respectivo de los empleados de una manera más completa que la del trabajo anterior. Específicamente, la preferencia de integración, las normas de integración y el control conductual se consideraron antecedentes del comportamiento de integración de los empleados. Además, examinamos el impacto diferente de dos tipos distintos de normas de integración en el comportamiento de integración de los empleados, a saber, las normas judiciales y descriptivas.
¿Cuál es el proceso de integración del capital humano?
Los investigadores de SHC ven el capital humano como un recurso individual y/o a nivel de unidad que se relaciona con la capacidad de la empresa para generar valor económico (Ployhart et al., 2014). Es evidente a partir de esta definición que existe un fuerte énfasis en esta perspectiva sobre la utilidad económica del conocimiento individual, las habilidades, las habilidades y otras características subyacentes, como los rasgos de personalidad e intereses (ksaos) que sustentan los recursos de capital humano de una empresa. . Como resultado, solo aquellos Ksaos que se relacionan con la generación de valor económico para la empresa se consideran recursos de capital humano (Ployhart et al., 2014). Por ejemplo, es poco probable que las habilidades de gestión internacional en una empresa completamente nacional dan como resultado una creación de valor significativa y, por lo tanto, no se considerarían parte de los recursos de capital humano de la empresa. También es evidente que existe un énfasis inherente en el despliegue de Ksaos en la función de producción de la empresa. Es decir, SHC Research enfatiza cómo las empresas utilizan su capital humano para impactar la producción de resultados y los resultados orientados al rendimiento. Por lo tanto, existe un doble interés en la literatura SHC sobre la dotación de Ksaos y su vínculo con el rendimiento individual y colectivo (Coff, 1997; Crocker y Eckardt, 2014). Dentro de esta amplia conceptualización de los recursos de capital humano, SHC Research ha puesto un énfasis considerable en la especificidad del capital humano (Barney y Wright, 1998; Becker, 1964; Chadwick y Dabu, 2009; Coff, 1997; Hatch y Dyer, 2004) y Más recientemente, se prestó mayor atención a las consideraciones inherentes de niveles de análisis involucrados con el grupo de capital humano de una empresa (Ployhart et al., 2014; Nyberg et al., 2014).
Los investigadores de SHC clasifican KSAO en varias categorías en función de su aplicabilidad y utilidad para los competidores. En un extremo son factores genéricos como la capacidad cognitiva, la personalidad y el conocimiento y las habilidades relacionadas con dominios amplios y ampliamente aplicables como las matemáticas (Coff, 1997). Tales ksaos pueden ser utilizados por una gran cantidad de empresas potenciales en una variedad de industrias. En el otro extremo están el conocimiento y las habilidades específicas de una empresa en particular y, por lo tanto, tienen un uso limitado para los competidores. Entonces hay varios tipos adicionales de especificidad (ocupación e industria) que caen dentro de estos dos extremos en el continuo de especificidad (Lepak y Snell, 2002; Mayer, Somaya y Williamson, 2012).
El interés en la especificidad proviene de la idea de que a medida que el capital humano se vuelve más personalizado y específico para una empresa en particular, la calidad y/o eficiencia de los resultados producidos por individuos y colectivos puede mejorar (Hatch y Dyer, 2004). Por lo tanto, se sugiere la especificidad del capital humano para ayudar a las empresas a mejorar la creación del valor económico. El interés en la especificidad también se deriva de la idea de que la aplicabilidad limitada del capital humano específico puede limitar las opciones de movilidad de los empleados y, por lo tanto, servir como un mecanismo de aislamiento para proteger la creación del valor económico de la imitación de la competencia. Dado que la especificidad de la empresa solo tiene aplicabilidad al empleador actual de un empleado, su empleador actual puede ofrecer salarios más altos que un competidor y esto proporciona un desincentivo para que los empleados se muden lateralmente a un competidor (Becker, 1964; Glick y Feuer, 1984; Hashimoto, 1981) .
El énfasis en la especificidad ha disminuido y evolucionado en los últimos años. En primer lugar, y más importante, se han planteado dudas sobre si las empresas y los empleados atienden y se dan cuenta de la potencial relevancia competitiva del capital humano específico de la empresa (Coff & Raffiee, 2015; Raffiee y Coff, 2016). En segundo lugar, se ha sugerido que la especificidad de la empresa en realidad puede aumentar en lugar de disminuir la movilidad de los empleados. Los investigadores sugieren que las dotaciones individuales del capital humano específico de la empresa pueden indicar una serie de atributos deseables (por ejemplo, altos niveles de capacidad cognitiva, disposición a desarrollar conocimientos y habilidades específicos de la empresa) a futuros empleadores que pueden disminuir los diferenciales salariales que se suponen que surgen que surgen De la especificidad (Campbell, Saxton y Banerjee, 2014; Morris et al., 2016). Por último, ha habido un cambio de pensar en la especificidad de la empresa como principalmente que reside en el ámbito de los ksaos relacionados con las tareas, hacia un aspecto más relacional de la noción de especificidad (Mahoney y Kor, 2015) derivadas de interacciones e interdependencias con Copoladores (Ployhart y Moliterno, 2011; Ployhart et al., 2014).
¿Qué es el proceso de integración del capital humano?
Pueden ayudar a su equipo a almacenar, administrar y aprovechar los datos relacionados con la nómina, el desempeño de los empleados, el aprendizaje y el desarrollo, y mucho más.
Sin embargo, la utilidad de la plataforma se extiende aún más una vez que está integrada con las otras aplicaciones a sus empleados en recursos humanos, junto con otras funciones, se usa para administrar sus tareas cotidianas y procesos comerciales más estratégicos.
Le mostraremos el poder de integrar su HCM guiándole varios ejemplos, pero antes de que lo hagamos, alineemos las definiciones y las diferencias sutiles entre HCM y una aplicación HCM.
Explicaremos por qué su programa de incorporación necesita automatización, así como cómo puede aprovecharla en sus procesos de incorporación.
Según Gartner, la gestión de capital humano es «un conjunto de prácticas relacionadas con la gestión de recursos de las personas. Estas prácticas se centran en la necesidad organizacional de proporcionar competencias específicas y se implementan en tres categorías: adquisición de la fuerza laboral, gestión de la fuerza laboral y optimización de la fuerza laboral «.
Para poner esto en términos más simples y más amplios, es el conjunto de estrategias que una organización utiliza para construir y administrar su fuerza laboral; Implementado de manera efectiva, le permite a su organización hacer grandes contrataciones, aumentarlos rápidamente, retener los mejores resultados durante períodos de tiempo más largos y mantener a los empleados en general satisfechos.
Una aplicación o software de gestión de capital humano, muy conocido como HRIS, es simplemente la herramienta a través de la cual ejecuta sus actividades específicas de HCM.
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