¿Las personas saben lo que implica el cambio, o escuchan sobre los cambios planificados a través de la vid? Cuando los empleados saben lo que va a suceder, cuándo y por qué, pueden sentirse más cómodos. La investigación muestra que aquellos que tienen información más completa sobre los próximos cambios están más comprometidos con un esfuerzo de cambio (Wanberg y Banas, 2000). Además, en los esfuerzos de cambio exitosos, el líder no solo comunica un plan sino también una visión general para el cambio (Herold, et. Al., 2008). Cuando esta visión es emocionante y pinta una imagen de un futuro del que los empleados estarían orgullosos de formar parte, es probable que las personas estén más comprometidas con el cambio.
Asegurar que la alta dirección se comunique con los empleados sobre los próximos cambios también tiene un valor simbólico (Armenakis, et. Al., 1993). Cuando la alta gerencia y el CEO de la compañía discuten la importancia de los cambios en las reuniones, los empleados reciben una razón para confiar en que este cambio es una iniciativa estratégica. Por ejemplo, mientras cambiaba el sistema de evaluación del desempeño de los empleados, el CEO de Kimberly Clark se aseguró de mencionar el nuevo sistema en todas las reuniones con los empleados, lo que indica que el cambio fue apoyado por el CEO.
Es más probable que las personas acepten el cambio si sienten que es necesario. Si los empleados sienten que su empresa está bien, la necesidad percibida de cambio será menor. Aquellos que planifiquen el cambio deberán argumentar que existe una amenaza externa o interna para la competitividad, la reputación de la organización o, a veces, incluso su supervivencia y que la falta de actuación tendrá consecuencias indeseables. Por ejemplo, Lou Gerstner, ex CEO de IBM, ejecutó una transformación exitosa de la compañía a principios de la década de 1990. En su biografía, Elephants Can Dance, Gerstner destaca cómo logró la cooperación de la siguiente manera: «Nuestro mayor aliado para sacudir el pasado fue el colapso eminente de IBM. En lugar de ir con el impulso habitual de poner una cara feliz, decidí mantener la crisis al frente y al centro. No quería perder el sentido de urgencia (Gerstner, 2002; Kotter, 1996) «.
Para convencer a las personas de que se necesita cambio, el líder del cambio no necesariamente tiene que convencer a cada persona individualmente. De hecho, las opiniones de las personas hacia el cambio se ven afectadas por los líderes de opinión o aquellas personas que tienen una fuerte influencia sobre los comportamientos y actitudes de los demás (Burkhardt, 1994; Kotter, 1995). En lugar de tratar de poner a todos a bordo al mismo tiempo, puede ser más útil convencer y preparar a los líderes de opinión. Comprender las propias redes sociales, así como las redes de otros en la organización, puede ayudar a los gerentes a identificar a los líderes de opinión. Una vez que estas personas están de acuerdo en que el cambio propuesto es necesario y será útil, se convertirán en aliados útiles para garantizar que el resto de la organización esté listo para el cambio (Armenakis, et. Al., 1993). Por ejemplo, cuando Paul Pressler se convirtió en CEO de GAP Inc. en 2002, inició un esfuerzo de cambio cultural con la esperanza de crear un sentido de identidad entre las muchas marcas de la compañía, como Banana Republic, Old Navy y Gap. Para este propósito, los empleados fueron segmentados en lugar de tratar de comunicarse con todos los empleados al mismo tiempo. GAP Inc. comenzó capacitando a los 2,000 gerentes senior en «cumbres de liderazgo», quienes a su vez fueron fundamentales para garantizar la cooperación de los 150,000 empleados restantes de la compañía (Nash, 2005).
¿Cómo se aplica la planeación en las organizaciones?
Cómo lidiar con las diversas fases de gestión de riesgos en una empresa: aquí están los diversos pasos que deben llevarse a cabo para garantizar que las empresas de eventos inesperados
Como es conocido por todos, cualquier actividad que realicemos, independientemente del contexto en el que operemos, implica riesgos. Por definición, no existe un concepto de riesgo igual a cero: cada vez que tomamos una acción o tomamos una decisión la probabilidad de que este último genere una consecuencia, existe. Aquí es donde el concepto de riesgos que se pueden considerar como ese proceso que, a partir de su planificación, conduce a la identificación, al análisis en sentido estricto, terminando en las medidas de respuesta (o tratamiento) y el monitoreo, interviene. A continuación, tratamos de ordenar estos conceptos que intentan identificar un sistema de análisis simple que se puede aplicar en diferentes áreas sin necesariamente tener habilidades de alto nivel en la gestión de riesgos.
El concepto de riesgo varía según el contexto en el que nos encontramos (económicos, patrimoniales, financieros, en el lugar de trabajo, en un procesamiento de datos personales). Según ISO 31000, las organizaciones de todos los tipos y tamaños enfrentan factores e influencias internas y externas que hacen que el logro de sus objetivos sea incierto. Por lo tanto, el riesgo es el efecto que esta incertidumbre tiene sobre los objetivos de la organización que pueden ser negativos y positivos.
¿Cómo se aplica la planeación estratégica en una empresa?
¿Cuántas veces nos hemos sorprendido en la diligencia, el orden y la precisión, no solo del habla, que nuestros competidores, clientes y proveedores del Este demuestran durante los acuerdos laborales?
El respeto por el contrato estipulado o las instalaciones para la estipulación siempre han sido impenetrables y, a veces complicadas de comprender y hacer un poco el nuestro.
La necesidad de dar la bienvenida al cliente como invitado, para tratar los detalles, resolver instantáneamente el problema se convierte en cualquier necesidad principal de un gerente oriental.
La atención que se dirige al cliente / invitado, así como la importancia que el espacio destinado al trabajo asume es un componente fundamental para crear y ofrecer un producto y / o servicio exitoso.
El método 5S es una estrategia perfecta para optimizar mejor los espacios y los tiempos destinados al trabajo.
Muy a menudo repitemos que trabajar en un espacio ordenado y limpio parece ser más funcional.
Conocer las metodologías nos permite ser multifacéticos y garantizar que la actividad de producción pueda continuar con el máximo potencial a pesar de varios y cualquier contratiempo.
En resumen, las notas positivas que se derivan de la gestión inteligente del área de trabajo es el resultado de la planificación estratégica con una garantía de éxito.
Las fases del método 5S consideran varios aspectos que se agregan entre sí para crear una estrategia perfecta para crear un entorno de productividad armonioso y máximo: si desea ser el mejor, debe diferenciarse.
¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?
A pesar del vasto cuerpo de conocimiento disponible para los líderes sobre cómo efectuar un cambio organizacional positivo duradero, demasiados ejecutivos continúan buscando las mismas palancas cómodas que constantemente pierden la marca. Por lo tanto, la tasa de falla citada a menudo de las transformaciones de la organización continúa rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte, aquí le mostramos cómo evitar tres de los saboteadores más comunes de la transformación de la empresa. Primero, comprenda que el cambio significativo será más difícil de lo que cree que será para lograr. A continuación, sea realista sobre la capacidad de su organización para implementar cambios. Finalmente, asegúrese de que su organización comprenda cómo y por qué la transformación es importante para usted.
Recibí una llamada del director de transformación de una compañía de servicios financieros medianos. El esfuerzo de cambio de su empresa para pasar de una compañía de productos a una compañía de servicios estuvo en ruinas después de estar en marcha durante casi dos años. «Pensamos que habíamos hecho todo lo que necesitábamos hacer para evitar que esta transformación se descarrile», me dijo. “Nos comunicamos implacablemente, mantuvimos los ayuntamientos virtuales para involucrar a las personas y dozas de iniciativas para apoyar la visión del cambio. Pero hemos terminado con nada más que hámsters corriendo sobre ruedas. No hemos logrado un progreso medible, el cinismo se está estableciendo a medida que las personas están envueltas en actividades que se sienten inútiles, y hemos perdido durante mucho tiempo la visión de por qué comenzamos este viaje en primer lugar «.
Nuestro diagnóstico en profundidad reveló descarriladores que he visto en atrapar los esfuerzos de cambio durante décadas, sin importar cuán bien pretendieran los esfuerzos. Los líderes con frecuencia subestiman la cantidad de trabajo requerido para el cambio, sobreestiman la capacidad de la organización para hacer el cambio y juzgar mal cómo la organización ve su conexión con el cambio.
A pesar del vasto cuerpo de conocimiento disponible para los líderes sobre cómo efectuar un cambio organizacional positivo duradero, demasiados ejecutivos continúan buscando las mismas palancas cómodas que constantemente pierden la marca. Por lo tanto, la tasa de falla citada a menudo de las transformaciones de la organización continúa rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte (o tiene uno atascado en una zanja), aquí le mostramos cómo evitar (o extraerse de los agarres de) tres de los saboteadores más comunes del cambio organizacional.
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