Estandares de evaluacion para diferentes areas de responsabilidad

Escriba los estándares de desempeño para cada área clave de responsabilidad en la descripción del trabajo del empleado. El empleado debe participar activamente en su desarrollo. Los estándares generalmente se establecen cuando se realiza una tarea, y deben revisarse si se actualiza la descripción del trabajo del empleado. La discusión de los estándares debe incluir los criterios para lograr un rendimiento satisfactorio y la prueba de rendimiento (métodos que utilizará para recopilar información sobre el rendimiento laboral).

Los estándares describen las condiciones que deben existir antes de que el rendimiento pueda calificarse satisfactoriamente. Un estándar de rendimiento debe:

  • Sea realista, en otras palabras, alcanzable por cualquier persona calificada, competente y totalmente capacitada que tenga la autoridad y los recursos para lograr el resultado deseado.
  • Describa las condiciones que existen cuando el rendimiento cumple con las expectativas.
  • Expresarse en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, efecto, forma de rendimiento o método de hacer.
  • Ser medible, con métodos especificados de recopilación de datos de rendimiento y medir el rendimiento frente a los estándares.

Los términos para expresar los estándares de rendimiento se describen a continuación:

  • Sea realista, en otras palabras, alcanzable por cualquier persona calificada, competente y totalmente capacitada que tenga la autoridad y los recursos para lograr el resultado deseado.
  • Describa las condiciones que existen cuando el rendimiento cumple con las expectativas.
  • Expresarse en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, efecto, forma de rendimiento o método de hacer.
  • Ser medible, con métodos especificados de recopilación de datos de rendimiento y medir el rendimiento frente a los estándares.
  • Cantidad: Especifica cuánto trabajo debe completarse dentro de un cierto período de tiempo (por ejemplo, ingresa 30 inscripciones por día).
  • Calidad: describe qué tan bien se debe realizar el trabajo. Especifica precisión, precisión, apariencia o efectividad (por ejemplo, el 95% de los documentos presentados son aceptados sin revisión).
  • Puntualidad: responde a las preguntas, «¿Por cuándo?», «¿Qué tan pronto?» O «¿En qué período?» (por ejemplo, todas las órdenes de trabajo completadas dentro de los cinco días hábiles posteriores a la recepción).
  • Uso efectivo de recursos: se usa cuando el rendimiento se puede evaluar en términos de utilización de recursos: el dinero ahorrado, los desechos reducidos, etc. (por ejemplo, el proyecto del manual de la computadora se completará con solo recursos internos).
  • Efectos del esfuerzo: aborda el efecto final a obtener; expande declaraciones de efectividad mediante el uso de frases tales como: de modo que, para que, o como lo muestren (por ejemplo, establecer niveles de inventario para el almacén para que los suministros se mantengan el 100% del tiempo).
  • Manera de rendimiento: describe las condiciones en las que el comportamiento personal de un individuo tiene un efecto en el rendimiento. (por ejemplo, ayuda a otros empleados en la unidad de trabajo a realizar tareas).
  • Método de realización de tareas: describe los requisitos; Utilizado cuando solo es aceptable la política, el procedimiento o la regla de prescrito oficialmente para realizar el trabajo. (por ejemplo, los formularios 100A se completan de acuerdo con los procedimientos de oficina establecidos).
  • Dado que una de las características de un estándar de rendimiento es que se puede medir, debe identificar cómo y dónde se reunirá evidencia sobre el rendimiento del empleado. Especificar las mediciones de desempeño cuando se asigne la responsabilidad ayudará al empleado a realizar un seguimiento de su progreso, así como en las discusiones de rendimiento futuras.

    ¿Cuáles son los estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad?

    Escriba los estándares de desempeño para cada área clave de responsabilidad en la descripción del trabajo del empleado. Concéntrese en tareas que tienen la mayor importancia; No es necesario escribir estándares para cada tarea.

    Los estándares generalmente se establecen cuando se realiza una tarea, y deben revisarse si se actualiza la descripción del trabajo del empleado. Siempre que sea posible, los empleados participen en el desarrollo de estándares. La discusión de los estándares debe incluir los criterios para lograr un rendimiento satisfactorio y la prueba de rendimiento (métodos que utilizará para recopilar información sobre el rendimiento laboral).

    En los departamentos donde más de una persona realiza la misma tarea o función, se pueden escribir estándares para las partes de los trabajos que son los mismos y aplicados a todas las posiciones que realizan esa tarea.

    Recuerde, los cambios en los estándares de desempeño pueden requerir notificación para los empleados representados. Teamsters 2010, por ejemplo, requiere aviso. Además, hay contratos que cubren profesiones especializadas, como enfermeras y policía, que tienen sus propios procesos de evaluación y establecimiento de estándares. Consulte el contrato laboral apropiado y comuníquese con las relaciones con los empleados al establecer los estándares.

    Además de los objetivos y estándares (que se centran en los resultados finales) es importante considerar otros aspectos del rendimiento. Como se discutió anteriormente, expectativas de rendimiento = Resultados + Acciones y comportamientos.

    ¿Qué es un sistema de control por áreas de responsabilidad?

    Un programa de control interno exitoso depende de la participación de todos los empleados.
    en todos los niveles. La competencia y la integridad profesional son componentes esenciales de
    un programa de control interno sólido. Todos los empleados deben conocer la universidad
    Objetivos y sus roles de participación para alcanzar esos objetivos. Al saber cuáles son sus
    Las responsabilidades son, todos los empleados pueden ayudar a proporcionar una garantía razonable de que
    Los sistemas de control interno de la universidad son adecuados y operan en un eficiente
    manera.

    Todos dentro de una organización tienen cierta responsabilidad de monitorear. sin embargo, el
    posición que una persona tiene en la organización ayuda a determinar el enfoque y el alcance
    de estas responsabilidades.

    • Cumplir con los deberes y responsabilidades establecidas en su descripción de trabajo y
      cumplir con los estándares de rendimiento aplicables.
    • Monitorear su trabajo para asegurarse de que se realice correctamente.
    • Corrección de errores que identifican antes del trabajo se remite a niveles más altos para su revisión
    • Tomando todas las medidas razonables para salvaguardar los activos y recursos de la Universidad contra los residuos,
      pérdida, daño, uso no autorizado o apropiación indebida.
    • Informar desgloses en sistemas de control interno o sugerir mejoras en su
      supervisor.
    • Abstenerse de usar su posición para asegurar privilegios injustificados.
    • Asistir a los programas de educación y capacitación, según corresponda, para aumentar la conciencia y
      comprensión.
    • Mantener un sistema de control interno apropiado en sus áreas de operación.
    • Educar al personal sobre las actividades de control y alentarlos a estar alertas y
      Informar cualquier irregularidad.
    • Documentar políticas y procedimientos que se deben seguir en las funciones de la unidad de rendimiento.
    • Mantener un ambiente de trabajo que aliente a los empleados a comprender el propósito
      de políticas y procedimientos y eso respalda el mantenimiento de un interno positivo
      control medioambiental.
    • Identificar los objetivos para la unidad e implementar controles internos rentables
      diseñado para cumplir con esos objetivos.
    • Prueba regularmente los controles internos implementados para determinar si están funcionando
      Como era la intención.
    • Recordar al personal que anote los cambios en sus entornos internos y externos inmediatos,
      identificar cualquier riesgo e informar oportunidades de mejora.
    • Escuchar sugerencias de empleados sobre los sistemas de control interno.
    • Monitorear todas las actividades y transacciones en su unidad para garantizar que el personal sea
      Realizando sus responsabilidades asignadas, las actividades de control funcionan correctamente,
      La unidad está logrando sus objetivos, el entorno de control de la unidad es apropiado,
      La comunicación es abierta y suficiente, y se identifican riesgos y oportunidades y
      correctamente dirigido.
    • Evaluar qué tan bien los controles funcionan en múltiples unidades dentro de una organización,
      y qué tan bien los supervisores están monitoreando sus respectivas unidades.
    • Monitoreo de actividades en las principales divisiones de la organización.
    • Monitoreo de la existencia de riesgos y oportunidades en el interno o en el interno o
      entorno externo que podría indicar la necesidad de un cambio en el
      planes.

    ¿Cómo se mide el desempeño de las áreas de responsabilidad?

    Cuando se trata de medir el rendimiento social corporativo, Amanda Ponzar tiene una lectura recomendada para la clase.

    Ponzar, el director de comunicaciones y estrategias de Community Health Charities, compartió que «el libro de Dave Stangis 21st Century Corporate Citizenship es una guía muy práctica» para las organizaciones que buscan «identificar los mejores problemas para trabajar para su empresa y las pautas para poner en su lugar.»

    Y aunque no hay un estándar unificado para la medición de las campañas de RSE (en parte porque el trabajo es muy diferente de contexto a contexto), existen algunas herramientas estándar de la industria:

    A medida que crece la práctica de la RSE, espere ver más herramientas de evaluación comparativa de la industria como estas adoptadas y utilizadas por organizaciones de todas las rayas.

    Jerome Tennille cree que las comunidades atendidas por iniciativas de RSE deberían establecer sus propios resultados deseados.

    Llamémoslo desempeño social comunitario. En otras palabras, ¿cómo se mide su desempeño social corporativo a los ojos de las partes interesadas de la comunidad con los que está trabajando?

    ¿Cómo están experimentando los cambios que está ayudando a facilitar?

    Estas son grandes preguntas y no siempre son fáciles de responder cuando las reduce a medidas cualitativas y cuantitativas para la RSE. Tennille cree que necesita una combinación saludable de ambos tipos de medidas y que deben «conectarse con los resultados del programa que demuestren un cambio o progreso reales».

    Para los buenos expertos sociales como Tennille, un «tablero ideal [para RSE] sería uno que captura entradas, resultados y resultados resultantes». Haciendo hincapié en la importancia primordial de los resultados, Tennille insta a los profesionales de la RSE a profundizar en los resultados que «cuantifican el rendimiento y muestran el éxito de los programas de RSE».

    ¿Cuáles son las áreas de responsabilidad?

    Una vez que se ha establecido un nuevo AOR, es muy importante asegurarse de que su equipo tenga claridad sobre lo que significa, por lo que esa es la primera responsabilidad de los propietarios de AOR.

    Mantenga una lista de responsabilidades con viñetas en una descripción de la tarea de asana

    • Cuando están haciendo la mayor parte del trabajo en torno a un AOR existente o uno que debería existir claramente.
    • Cuando la empresa necesita que alguien tenga un AOR y es la mejor persona para poseerlo.
    • Cuando se convierten en el punto de contacto de facto para un área. A menudo, esto es correcto cuando se unen a la empresa.
    • Cuando quieren crecer poseer responsabilidades.
    • Cuando los quieren.

    Cada vez que transfiera un AOR, asegúrese de reservar tiempo para reunirse y discutir el AOR para garantizar una transferencia limpia. Aproveche la oportunidad para documentar el conocimiento existente.

    • Cuando están haciendo la mayor parte del trabajo en torno a un AOR existente o uno que debería existir claramente.
    • Cuando la empresa necesita que alguien tenga un AOR y es la mejor persona para poseerlo.
    • Cuando se convierten en el punto de contacto de facto para un área. A menudo, esto es correcto cuando se unen a la empresa.
    • Cuando quieren crecer poseer responsabilidades.
    • Cuando los quieren.
  • Comunique proactivamente el cambio a las personas que pueden estar interesadas en quién es el nuevo propietario.
  • Después de un mes más o menos, consulte con el nuevo propietario de AOR para confirmar que tienen todo lo que necesitan y están teniendo éxito.
  • Establezca al nuevo propietario para el éxito al tener un período de tiempo en el que el futuro propietario cubra parte de la responsabilidad o cubre todo mientras el primario está de vacaciones.
  • Considere mejores procesos para el intercambio de conocimientos con anticipación.
  • Los AOR importantes podrían tener propietarios secundarios que son el valor predeterminado para cuando la primaria está de vacaciones o cuándo debe ser entregada.

    La relación entre la gestión y AORS es fluida. Algunos AORS se expanden en equipos dedicados con el tiempo, y el propietario de AOR a veces se convierte en el gerente del equipo. AORS puede ser infinitamente expandido y dividido, según el tamaño y las necesidades de la empresa, y se recomienda su distribución entre los miembros del equipo.

    ¿Cómo medir el desempeño de los administradores?

    A mediados de los 90, el gobierno de los Estados Unidos adoptó la medición del rendimiento. La Revisión Nacional del Desempeño, que luego se convirtió en la Asociación Nacional para Reinventar el gobierno, hizo que el término «medición del desempeño» sea vernáculo de cada administrador público.

    Si bien la medición del desempeño tiene sus críticos, el programa trajo muchos aspectos positivos a la administración pública que incluyen:

    Con las expectativas describidas y comunicadas, un empleado comprende mejor su papel en el éxito del departamento o programa, y ​​la gerencia tiene una mejor comprensión de cómo medir el rendimiento. Usar estándares para cada puesto y calificar al empleado contra ellos significa una revisión más objetiva.

    En un sentido más amplio, permite al administrador alinear el papel de cada empleado con un objetivo más grande dentro del objetivo del departamento o administración.

    Con las expectativas comunicadas viene la capacidad de medir contra ellos. Este proceso no solo funciona a nivel individual sino también hacia los objetivos más grandes del departamento o la administración. Cuando los objetivos están claramente definidos y conectados con el proceso, el marco proporciona orientación a partir de la cual un administrador puede basar sus acciones, así como de los informes directos.

    Los empleados están menos sorprendidos por las evaluaciones y comprenden su papel en el cumplimiento de los objetivos de su departamento a través de comentarios más enfocados. En caso de que surja un problema con el rendimiento, la medición del rendimiento enfatiza la importancia de crear un plan de desarrollo para ayudar a cultivar las habilidades necesarias y fomentar el desarrollo profesional futuro.

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