Como experto en cultura laboral que guió a los líderes de la industria en Oracle, Toyota, Lockheed Martin y la Reserva Federal, tuve la oportunidad de observar una gran cantidad de estilos de gestión variados. Con el tiempo, mis ideas me llevaron a crear e implementar culturas intencionales que fueran directamente responsables de acelerar el rendimiento. A medida que salimos del capullo de la pandemia y el impacto que ha tenido en los negocios tal como lo sabíamos, he llegado a ver tres tendencias principales en la gestión del rendimiento:
Tendencia de gestión del rendimiento No. 1: Impacto del trabajo híbrido
¿Qué significa la flexibilidad? Mientras los empleados buscan situaciones de trabajo más flexibles, hace que los gerentes se pregunten: «¿Qué significa realmente el trabajo flexible?»
Hay dos áreas de flexibilidad que deben considerarse: ubicación y tiempo.
Algunos trabajos se pueden realizar de forma remota pero tienen plazos fijos. Por ejemplo, los roles de soporte de servicio al cliente deben realizarse durante el horario comercial. Se deben realizar otros trabajos en una ubicación específica, pero se pueden realizar en cualquier momento. Por ejemplo, una posición de medias tiende a ser más impulsada por la fecha límite. Los almacenistas pueden administrar el inventario y mover las cosas en una fecha y hora específicas, pero el trabajo a menudo se puede realizar durante o fuera del horario comercial.
Cuando los empleados dicen que quieren horarios flexibles, también pueden significar que desean llegar al trabajo a las 10:30 a.m. y salir a las 6:30 p.m. En lugar del típico de 8 a.m. a 4 p.m. calendario. Los trabajadores a menudo prefieren este tipo de horario cuando no necesitan colaborar continuamente y cuando el objetivo principal es hacer el trabajo a tiempo.
¿Qué es la tendencia central en la evaluación de desempeño?
El rendimiento de los empleados es difícil de medir, pero una estrategia utilizada por millones de empresas nacionales e internacionales es la calificación de rendimiento. ¿Qué mejor manera de determinar las habilidades de los empleados que preguntar a sus supervisores, subordinados y compañeros que trabajan con ellos todos los días?
Desafortunadamente, todos estamos afectados por una amplia variedad de sesgos de evaluadores que afectan la forma en que hacemos nuestras calificaciones. Estos sesgos pueden sesgar las calificaciones de los empleados demasiado altas o demasiado bajas. En última instancia, no tener en cuenta los sesgos de evaluadores hace que obtener una verdadera estimación del rendimiento de los empleados sea muy desafiante.
Debido a esta realidad, es fundamental que los profesionales de recursos humanos tengan una fuerte comprensión de los sesgos de evaluadores. Comprenderlos puede evitar errores de toma de decisiones, lo que fortalece la capacidad de una empresa para utilizar la calificación de rendimiento a su máximo potencial.
La mente humana está preparada para centrarse en atributos individuales que se destacan. Si ese atributo es positivo, los investigadores han descubierto que en realidad afectará las calificaciones de otros atributos. Ese es el efecto de halo en la acción. El efecto de halo es la tendencia de una sola calificación positiva a hacer que los evaluadores inflan todas las demás calificaciones. Es casi como si el evaluador estuviera pensando: «Si ella es buena en esto, entonces probablemente también sea buena en eso».
Nadie es perfecto; Los profesionales de recursos humanos saben que todos los empleados tienen fortalezas y debilidades únicas. Las calificaciones positivas en todos los ámbitos no son particularmente útiles al tomar decisiones. Es por eso que es importante observar cuidadosamente la evidencia del efecto Halo en los datos de calificación de los empleados.
¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?
La popularidad de las evaluaciones de la fecha de aniversario fue impulsada por la creencia de que la evaluación del desempeño fue una interrupción del flujo de trabajo normal de los gerentes en una organización. Para evitar cantidades masivas de tiempo de inactividad que se asociarían con las revisiones anuales de desempeño, muchas compañías comenzaron a adoptar un cronograma de fecha de aniversario que coincidió con la fecha de alquiler de cada individuo. En teoría, los gerentes podrían dedicar individuo a cada subordinado individual en un esfuerzo por determinar áreas de excelencia, oportunidades de mejora y posibilidades de avance dentro de la organización. En lugar de ser inundados con revisiones anuales al final del año fiscal, los gerentes podrían abordar las evaluaciones del desempeño como parte de su flujo de trabajo regular.
La realidad de las evaluaciones de fecha de aniversario fue en realidad muy diferente a la teoría detrás de ellas. Al igual que todos los que estaban dentro de una organización, los gerentes a menudo se absorbían en tareas inmediatas y a menudo pasarían por alto las evaluaciones que deberían haberse completado semanas o meses antes. Los contratados en el primer o cuarto trimestre, que son tiempos notoriamente ocupados en las organizaciones, a menudo recibieron una evaluación del desempeño como una ocurrencia tardía en lugar de un proceso de desarrollo personal y profesional. En última instancia, los gerentes de recursos humanos pasaron demasiado tiempo recordando a los gerentes su horario de evaluación y no hay suficiente tiempo en la gestión estratégica del desempeño.
En breve aniversario, las evaluaciones de la fecha tienen las siguientes limitaciones.
- Son difíciles de administrar como el rol de un empleado cambia de un gerente o departamento a otro.
- El proceso de evaluación del desempeño nunca llega a una conclusión, lo que dificulta que los gerentes de recursos humanos despliegan un nuevo método o sistema.
- Los datos y análisis organizacionales con respecto al desempeño de los empleados nunca son precisos.
- Las bonificaciones, promociones o asignaciones de compensación pueden no estar igualmente asignadas para acomodar la naturaleza cíclica de los ingresos de una empresa.
- El gerente evalúa constantemente el rendimiento individual en lugar del del departamento en su conjunto.
- Es difícil completar el proceso a tiempo.
Aunque la idea de realizar las evaluaciones de desempeño de un departamento entero a la vez puede ser desalentador en el mejor de los casos, las evaluaciones focales de la fecha son parte de un cambio mayor en el enfoque de la gestión del rendimiento. En lugar de utilizar la revisión del desempeño de la fecha de aniversario como la única oportunidad para discutir el desarrollo estratégico a largo plazo, las organizaciones están utilizando revisiones focales de fecha como punto de registro para un sistema estratégico más grande. Idealmente, los gerentes deberían tener conversaciones informales regulares con sus empleados sobre el establecimiento de objetivos estratégicos, obstáculos de rendimiento y apoyo de gestión. Con esto en mente, las evaluaciones focales de la fecha son simplemente la guinda del pastel de gestión del rendimiento. Un momento para escribir objetivos anuales para el próximo año y toque base en cualquier cosa que el gerente y el empleado puedan haberse perdido, este proceso simplificado en realidad permite a los gerentes pasar menos tiempo realizando evaluaciones formales y más tiempo logrando sus propios objetivos y objetivos.
¿Que buscan los nuevos modelos o las nuevas tendencias en la evaluación del desempeño?
La forma en que trabajamos está cambiando. Los Millennials ahora ocupan la mayoría de la fuerza laboral, las innovaciones en tecnología han cambiado la forma en que hacemos negocios, y después de todo, es el año 2022, ha llegado el futuro. Quizás esto evoca imágenes de autos voladores y robots, pero solo nos referimos a las tendencias de gestión del rendimiento. La nueva década ha traído una serie de cambios para la gestión del desempeño, y les pedimos a los líderes de la industria su comprensión del futuro del mercado y el software de gestión del rendimiento asociado.
- El mercado está creciendo a una TCAG del 13% y los comentarios continuos reemplazarán la revisión anual. Habrá un cambio dramático en el mercado y un crecimiento definitivo.
- La experiencia humana es la nueva experiencia de los empleados
- La gestión del rendimiento basada en datos se está volviendo más holística y objetiva
- La implementación basada en la nube está aumentando en el espacio del software de gestión del rendimiento
- La salud mental y el bienestar están trabajando en el software y las prácticas de gestión del rendimiento
Gartner informó que el 81% de los líderes de recursos humanos están cambiando el sistema de gestión del desempeño de su organización, y menos de una quinta parte de los líderes de recursos humanos creen que la gestión del desempeño es exitosa en este momento. El cambio que lo abarca todo está en el horizonte para la gestión del rendimiento.
Jason Lauritsen, orador principal y autor, cree que la tendencia de gestión del desempeño principal para 2022 será la experimentación. “Un número cada vez mayor de organizaciones ha llegado a la conclusión (correcta) de que su enfoque y procesos de gestión del desempeño son desactualizados e ineficaces. Pero hay una falta de confianza sobre qué hacer a continuación «, dijo.
La revisión anual del desempeño se ha alejado del espacio de recursos humanos desde hace bastante tiempo. Ha sido un cambio gradual pero dramático: en 2016, Harvard Business Review informó que hay una revolución de gestión del desempeño aumentando y se entrega. Las prácticas de gestión del desempeño están pasando por un gran cambio. Los comentarios continuos, el entrenamiento y la retroalimentación de 360, algunos métodos de gestión del rendimiento de los que hemos estado hablando durante un tiempo, se han convertido en la corriente principal. Estas conclusiones se han afirmado en un estudio de PWC, «la forma en que trabajamos, en 2025 y más allá».
Los comentarios continuos requieren que los gerentes se registren con los empleados regularmente. Pueden verificar su progreso con las metas y los proyectos actuales y decirles lo que están haciendo bien y lo que necesita más atención para proporcionar comentarios constantes y evaluaciones de rendimiento, a eso nos referimos como «coaching». 360 Feedback es otra estrategia de gestión del rendimiento. Requiere que todos en el personal se proporcionen comentarios entre sí, en lugar de que los gerentes únicamente dan comentarios a los empleados.
¿Qué son los modelos de evaluación del desempeño?
Todos los problemas que un modelo de evaluación de desempeño puede resolver caer en una de dos categorías: un problema de clasificación o un problema de regresión. Dependiendo de en qué categoría se encuentre su desafío comercial, deberá utilizar diferentes métricas para evaluar su modelo.
Es por eso que es importante determinar primero qué objetivo comercial general o problema comercial debe resolverse. Ese será el punto de partida para que su equipo de ciencia de datos elija las métricas y, en última instancia, determine qué es un buen modelo.
Un problema de clasificación se trata de predecir en qué categoría se encuentra algo. Un ejemplo de un problema de clasificación es analizar datos médicos para determinar si un paciente está en un grupo de alto riesgo para una determinada enfermedad o no.
Métricas que se pueden usar para evaluar un modelo de clasificación:
- Porcentaje de clasificación de corrección (PCC): mide la precisión general. Cada error tiene el mismo peso.
Ambas métricas son buenas para usar cuando cada entrada de datos debe ser obtenida. Por ejemplo, si cada cliente que visita un sitio web debe mostrarse contenido personalizado en función de su comportamiento de navegación, cada visitante deberá ser categorizado.
Sin embargo, si solo necesita actuar sobre los resultados relacionados con un subconjunto de sus datos, por ejemplo, si tiene como objetivo identificar a los clientes de alta rotación para interactuar o, como en el ejemplo anterior, predecir una enfermedad rara, es posible que desee Para usar las siguientes métricas:
- Porcentaje de clasificación de corrección (PCC): mide la precisión general. Cada error tiene el mismo peso.
¿Qué son modelos de evaluación de desempeño?
21 Los modelos teóricos movilizaron prestado del trabajo sobre la evaluación del desempeño en la salud pública y el trabajo sobre el rendimiento multidimensional en el control de gestión.
22 El modelo de evaluación del desempeño de la salud se basa en gran medida en la evaluación de la calidad de la atención. Donabedian (1988) ofrece cuatro niveles de evaluación: la calidad de la atención llevada a cabo por los cuidadores (evaluados desde sus ángulos técnicos y relacionales), la calidad de la infraestructura de recepción del paciente, el beneficio brindado a los pacientes y sus familias y la calidad de la atención servicio en un territorio (accesibilidad, continuidad, coordinación). Este análisis destaca el interés de un enfoque general de rendimiento para la calidad de la atención y destaca el papel de múltiples partes interesadas en el desempeño del sistema de salud. Sin embargo, este modelo de desempeño permanece centrado en la única variable de atención y no tiene en cuenta la organización (humanos, financieros, recursos materiales) y estratégico (multiplicidad de las partes interesadas en un contexto de restricciones presupuestarias y un aumento del aumento de las necesidades).
23Sicotte C., Champagne F. y Contandriopoulos A.-P. (1998) acuerdan integrar un enfoque organizacional para el desempeño de las organizaciones de salud pública. Este último incorpora cuatro dimensiones, retenidas convencionalmente en ciencias de la gestión: legitimidad social, la adecuación de los recursos, la calidad de los procesos internos y la calidad de las relaciones humanas. Se han propuesto muchos trabajos que ofrecen combinaciones entre las dimensiones de estos diferentes modelos desde la década de 1980. Recientemente, un enfoque combinado (Minvielle et al., 2008) ha sido probado y validado del trabajo de Parsons (1951) cuyos bajos hacen posible integrar el Corrientes mencionadas anteriormente alrededor de 13 subdemancias de rendimiento. Esta investigación confirma que el rendimiento hospitalario es multifacé y no siempre consensual para los diversos interesados (Nobre, 1999). Sin embargo, y a diferencia de otros sectores de actividad, las dimensiones Sous vinculadas al marco teórico de las relaciones humanas parecen decisivas (valores profesionales, valores de servicio público, logro personal y clima social).
¿Cuáles son los modelos de gestion del desempeño?
Los modelos de gestión varían ampliamente en la forma en que se implementan, pero cubriremos los cuatro modelos básicos de gestión para darle una visión general aproximada de cómo funcionan.
Este modelo es bien conocido, ya que muchas empresas lo han estado implementando durante décadas. El enfoque general es establecer una fecha anual de revisión y evaluación del desempeño para cada empleado. La gerencia establecería una meta para que estos empleados logren durante el año, tal vez dividir esto en secciones para lograr, y luego esperar el año para evaluar su crecimiento.
Este modelo se basa en la alta retención de empleados para que el empleado el año pasado sea evaluado. Si su empresa tiene una alta retención, esta puede ser una buena opción. Sin embargo, si aumentar las tasas de retención de los empleados es un objetivo, sería mejor centrarse en un modelo de gestión del crecimiento que tenga objetivos de crecimiento a corto plazo que describiremos más adelante.
Este modelo divide el modelo de gestión tradicional en dos secciones durante todo el año. Cada seis meses o bimensorista, la gerencia daría evaluaciones a sus empleados y los empleados darían sus evaluaciones durante la mitad de un año de trabajo.
Este modelo permite a los gerentes enfocar mejor sus esfuerzos en el crecimiento de los empleados con evaluaciones a corto plazo. Este modelo es excelente si una empresa se está desarrollando o creciendo rápidamente, ya que las evaluaciones exhaustivas en un nivel bianual pueden detallar mejor los objetivos y logros de los empleados. También permite a los empleadores recompensar a los empleados cada seis meses para mantenerlos motivados para crecer.
¿Cómo evaluar las tendencias?
- Entender las intenciones. Hay docenas de formas de clasificar los materiales de pronóstico, pero la forma más útil de clasificarlos es por intención establecida o implícita, en otras palabras, por qué el pronóstico se ha realizado en primer lugar. ¿Qué se puede obtener de por qué existe, quién lo saca o cuál era la intención del pronosticador? ¿Es el pronóstico por adelantado sobre su propósito?
Todo el pronóstico se realiza para beneficio. Al reconocer los intereses en el trabajo detrás de un pronóstico, uno puede hacer un mejor juicio sobre las posibles fortalezas y debilidades. Podemos preguntar, ¿qué acción o inquietudes está tratando de despertar? ¿Cómo está legitimando una opinión que tiene el pronosticador o la organización de pronóstico?
- Entender las intenciones. Hay docenas de formas de clasificar los materiales de pronóstico, pero la forma más útil de clasificarlos es por intención establecida o implícita, en otras palabras, por qué el pronóstico se ha realizado en primer lugar. ¿Qué se puede obtener de por qué existe, quién lo saca o cuál era la intención del pronosticador? ¿Es el pronóstico por adelantado sobre su propósito?
Un buen pronóstico evaluará la resistencia de la resistencia al cambio y anticipará específicamente si esta resistencia se superará, si realmente será, y explicará los recursos necesarios para lograr esto. En lugar de correr con el aliento, el pronóstico, el pronóstico mostrará un pragmatismo medido frente a las limitaciones y ajustará la dirección del pronóstico y/o el tiempo en consecuencia.
¿Cómo se aplica el método de tendencias?
El pronóstico de tendencias es el proceso de utilizar la investigación de mercado y los datos del consumidor para crear predicciones sobre los futuros hábitos y preferencias de compra de los clientes. El pronóstico de tendencias proporciona a los diseñadores de productos información que puede ayudarlos a diseñar un artículo que le guste y compras a su público objetivo. Esto utiliza datos cuantitativos y de serie temporal, lo que significa elementos de datos numéricos que representan la prevalencia de tendencias durante diferentes períodos de tiempo. Los pronosticadores investigan cambios culturales y ambientales para determinar cómo estos factores pueden afectar el comportamiento y las prioridades del consumidor. Los dos tipos principales de pronóstico de tendencias incluyen:
Pronóstico a largo plazo: también llamado Macro Trends, los pronósticos a largo plazo analizan las amplias indicaciones de cambios sociales que pueden afectar los estilos de vida del consumidor y las rutinas diarias. Este tipo de análisis de tendencias predice cómo los grandes cambios culturales pueden influir en el mercado en general y afectar las acciones de los consumidores en varias categorías de tendencias.
Pronóstico a corto plazo: los pronósticos a corto plazo, también llamados pronósticos estacionales, se centran en marcos de tiempo específicos y generalmente proporcionan una visión general de los posibles hábitos de compra de los clientes durante los próximos seis meses a un año. Este análisis predictivo puede proporcionar información específica sobre tendencias relacionadas con características particulares del producto.
El pronóstico de tendencias es importante porque ayuda a evitar que las empresas gasten recursos en productos que pueden no tener éxito con su público objetivo y, en cambio, les permite crear productos que cumplan con los deseos y prioridades de sus clientes. Esto puede ayudar a las empresas a ahorrar tiempo y dinero al contabilizar las demandas del mercado y la popularidad del producto y aumentar sus posibilidades de crear algo que apoyen sus consumidores. Esto permite a las empresas beneficiarse de las preferencias de los consumidores al reconocer las oportunidades del mercado a medida que surgen.
¿Qué se hace después de la evaluación de desempeño?
Puede ser difícil recuperarse de una revisión de desempeño menos que estelar, especialmente una que no vio venir. Puede sentirse enojado, avergonzado y confundido. ¿Cómo se recuperan su confianza profesional? ¿Y cómo se hace el mejor uso de la retroalimentación crítica?
Reflexione antes de reaccionar que es tentador ponerse enojado o defensivo, especialmente si está acostumbrado a críticas positivas. Pero es importante «mantener sus emociones bajo control», dice Marks. «No hay nada que obtener arremetiendo o dejando el sistema o la persona que entrega la revisión». Tómese unos días para dejar que los comentarios se hundan. Si ayuda, busque un amigo para desahogarse, dice Heen, pero trate de hacerlo fuera de la oficina.
Busque sus puntos ciegos Es posible que no se reconozca en los comentarios. Esto se debe a que, a pesar de nuestras mejores intenciones, a menudo hay una brecha entre cómo nos vemos a nosotros mismos y la forma en que otros nos ven realmente. «Necesitamos otras personas que nos ayuden a vernos a nosotros mismos», dice Heen. Aunque puede ser reconfortante apoyarse en un amigo comprensivo, trate de buscar a aquellos que serán sinceros con usted en lugar de decirle que la entrada no es cierta. «Piense en hablar con amigos que puedan ayudarlo a aprender de los comentarios, en lugar de simplemente reforzar su autopercepción», dice Heen. Pregúntese: ¿Qué podría ser correcto sobre esta crítica? ¿Lo he escuchado antes? Quizás su tono aparece como más exasperado de lo que pretende, o los colegas sienten que derriba ideas demasiado rápido, aunque crea que mantiene una mente abierta. Si después de una autorreflexión, aún no entiende las raíces de las críticas, comuníquese con sus colegas para obtener comentarios adicionales, nuevamente «dejando en claro que está interesado en la honestidad, no el consuelo», dice Marks.
Haga preguntas una vez que se haya enfriado, asegúrese de comprender completamente la revisión. Eso puede implicar volver a su jefe con preguntas. «Si algo no está claro por el cristal, pregunte», dice Marks. Tenga cuidado con su tono: no desea aparecer como si estuviera desafiando la revisión «. «Haga tantas preguntas como sea posible», dice Heen. Si su jefe dice que no está tomando suficientes riesgos, pregunte: «¿Puede darme un ejemplo de un momento en que debería haber tomado la iniciativa pero no? ¿Qué podrías haber hecho? Si su equipo se destaca en algunos objetivos de rendimiento, pero bombardean en otros, pregunte qué nivel de rendimiento podría considerarse un éxito y una idea de cómo lograrlo. Deje en claro que desea ejemplos concretos de lo que debería estar haciendo de manera diferente.
Haga un plan de rendimiento, el propósito de los comentarios es ayudarlo a mejorar en su trabajo, y eso requiere un plan de acción detallado. Eso puede implicar aprender nuevas habilidades, priorizar sus tareas o reevaluar cómo se encuentra con sus colegas. De acuerdo con su gerente sobre lo que necesita hacer para hacer cambios. «Date treinta días o sesenta días para experimentar con el intento de hacer un par de cosas de manera diferente», dice Heen. «Luego consulte con las personas relevantes y diga: ‘Mira, estoy cambiando la forma en que me estoy acercando a esto, pero ayúdame a ver si estoy en el camino'». Marks también sugiere pedir una revisión interina con tu gerente para Asegúrese de hacer las mejoras de rendimiento que desea hacer. «Pregúntele a su jefe si puede establecer una fecha ahora para una reunión en tres o seis meses», dice. De esa manera, puede asegurarse de que su rendimiento cumpla con las expectativas de todos.
¿Cuáles son las fases de la evaluación del desempeño?
- La primera acción que el gerente jerárquico superior tiene el deber de hacer es llamar a una reunión con gerentes intermedios, es decir, los evaluadores de su estructura. Esta primera fase es importante porque se comunican y comparten las áreas y temas de mayor interés, prioridades y lo que desea lograr durante el año en curso: todo esto tiene el propósito de proporcionar pautas homogéneas para la comunicación en toda la empresa: los líderes intermedios tendrán la tarea de extenderlos a sus colaboradores; Durante la reunión, se deben consultar documentos de planificación como el plan corporativo y el plan de estructura presupuestario porque son los temas esenciales para esta actividad.
- La segunda acción es esperar a los evaluadores que organizan reuniones colegiales y/o individuales con sus colaboradores directos, con el objetivo de proporcionar directivas sobre las áreas y cuestiones de interés, prioridades y nivel de resultados esperados para el año actual para la formulación de objetivos.
- El siguiente paso se debe al individuo evaluado que tendrá que expresar y escribir sus ideas en la pestaña Objetivos con respecto a los objetivos y comportamientos que se evaluarán para el año.
- Una vez que el evaluador haya leído las solicitudes de lo evaluado, habrá una reunión individual con cada uno valorado para discutir los objetivos que se perseguen y validarlas. Este momento puede hacerse oficial a través de un acto formal (por ejemplo, la firma de los objetivos, por los valorados). Una vez hecho esto, los objetivos se asignarán para hacerse durante el año en curso.
- El rendimiento / gestión del rendimiento es un proceso de control continuo y retroalimentación. En cuanto a cualquier otro contexto de mejora, no puede haber una ruta de crecimiento si no hay verificación constante de los resultados. El proceso de evaluación del desempeño proporciona al menos un momento de verificación formal durante el año.
- En el camino de crecimiento es fundamental la capacidad de autopercepción del propio camino de mejora. La fase que investiga esta capacidad es la fase de autoevaluación.
Durante esta fase, se llama al empleado para revisar los objetivos y servicios esperados y debe indicar cuáles de los objetivos han logrado lograr y para cuál no ha realizado una actuación de acuerdo con las expectativas.
La autoevaluación es una fase independiente de la evaluación final, el evaluador no debe estar influenciado por la percepción de su colaborador. Las consideraciones que se derivarán de la comparación entre la autoevaluación y la evaluación final serán un punto de partida adicional para descubrir elementos importantes en los valorados.
- La primera acción que el gerente jerárquico superior tiene el deber de hacer es llamar a una reunión con gerentes intermedios, es decir, los evaluadores de su estructura. Esta primera fase es importante porque se comunican y comparten las áreas y temas de mayor interés, prioridades y lo que desea lograr durante el año en curso: todo esto tiene el propósito de proporcionar pautas homogéneas para la comunicación en toda la empresa: los líderes intermedios tendrán la tarea de extenderlos a sus colaboradores; Durante la reunión, se deben consultar documentos de planificación como el plan corporativo y el plan de estructura presupuestario porque son los temas esenciales para esta actividad.
- La segunda acción es esperar a los evaluadores que organizan reuniones colegiales y/o individuales con sus colaboradores directos, con el objetivo de proporcionar directivas sobre las áreas y cuestiones de interés, prioridades y nivel de resultados esperados para el año actual para la formulación de objetivos.
- El siguiente paso se debe al individuo evaluado que tendrá que expresar y escribir sus ideas en la pestaña Objetivos con respecto a los objetivos y comportamientos que se evaluarán para el año.
- Una vez que el evaluador haya leído las solicitudes de lo evaluado, habrá una reunión individual con cada uno valorado para discutir los objetivos que se perseguen y validarlas. Este momento puede hacerse oficial a través de un acto formal (por ejemplo, la firma de los objetivos, por los valorados). Una vez hecho esto, los objetivos se asignarán para hacerse durante el año en curso.
- El rendimiento / gestión del rendimiento es un proceso de control continuo y retroalimentación. En cuanto a cualquier otro contexto de mejora, no puede haber una ruta de crecimiento si no hay verificación constante de los resultados. El proceso de evaluación del desempeño proporciona al menos un momento de verificación formal durante el año.
- En el camino de crecimiento es fundamental la capacidad de autopercepción del propio camino de mejora. La fase que investiga esta capacidad es la fase de autoevaluación.
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¿Cómo se debe comunicar el resultado de la evaluación del desempeño?
Calificar las habilidades de comunicación de sus empleados es importante para que sepan dónde se encuentran. La comunicación es la clave para un negocio exitoso. Hacer que sus empleados sepan lo que hacen bien y lo que podría usar la mejora puede ayudar a los resultados de su empresa.
Echa un vistazo a las 75 frases de revisión Top 75 para que comiencen tus comentarios.
- Danny mantiene a todos en su equipo y otros equipos en el bucle para que todos sepan lo que está pasando.
- Ally mantiene excelentes notas escritas de todos los pasos y preguntas durante un proyecto para que pueda compartir la información en todas las reuniones del personal.
- Jennifer no tiene miedo de hacerle a nadie ninguna pregunta, según los proyectos de la compañía. Ella irá más allá para obtener respuestas para asegurarse de que ofrece trabajos de calidad.
- AVA se conecta bien con todos en la empresa. Ella entra a la habitación y todos quieren hablar con ella, convirtiéndola en un gran recurso para la compañía.
- Tom se comunica claramente con cada uno de sus subordinados para que siempre sepan lo que se espera de ellos y, como resultado, ofrecen trabajos de calidad.
- Taryn es excelente para comunicarse con los clientes y llegar a la raíz del problema, incluso cuando el cliente no puede comunicar el problema claramente.
- Steve ayuda a todos los empleados, incluso aquellos que no están en su equipo descubren el problema y lo comunican por ellos si no pueden hacerlo, lo que ayuda a la productividad de la empresa.
- Maddie se asegura de que cada empleado comprenda los objetivos de un proyecto específico, responda preguntas y siempre siga para garantizar que todos todavía estén en la misma página.
- Emily siempre hace un seguimiento con los clientes para asegurarse de que estén 100% contentos con el producto/servicio y le pregunta si hay alguna forma de mejorar las cosas.
- John no solo habla, él escucha, que es el componente clave de un comunicador increíble. John se toma el tiempo para comprender lo que dice la otra persona y determina cómo puede ayudar.
- Tara es excelente para entregar incluso los mensajes más difíciles. Muchos empleados recurren a ella cuando no pueden entregar el mensaje claramente. Ella les ayuda a entregarlo o lo hace por ellos
- Bryan es un comunicador natural. Nunca tenemos que hacerle más preguntas: ofrece la información necesaria la primera vez.
- Janice es excelente para facilitar las conversaciones con los miembros del equipo que traen ideas e incluso problemas que necesitan resolver. Ella es una líder nacida.
- Mike maneja toda comunicación de confrontación con facilidad. No se pone nervioso y puede calmar fácilmente los nervios de la persona, asegurando una conversación positiva.
- Harry es excelente para explicar incluso los conceptos más difíciles para que todos puedan entenderlos.
- Pam se lleva bien con cada miembro del equipo, incluso los de otros equipos. Ella se comunica fluida con cada uno, asegurando un trabajo bien hecho en toda la empresa.
- Angie hace que sea fácil comunicarse con ella. Incluso durante situaciones estresantes, ella tiene una sonrisa agradable en su rostro, lo que facilita su problema con facilidad.
- Emily desglosa incluso las conversaciones técnicas más complejas a los términos de Layman durante las reuniones para que todos entiendan y estén en la misma página.
- Isabella alienta a todos los miembros de su equipo a compartir sus pensamientos en las reuniones del personal a pesar de que todos preferirían que ella lo hiciera ella misma. Ella quiere que todos sean parte del equipo.
- Jake siempre da la bienvenida a los nuevos empleados, llevándolos bajo su ala y mostrándoles las cuerdas. Quiere asegurarse de que cada empleado se sienta cómodo al comunicarse en todo momento.
- Kate es una líder nacida. Ella regularmente llama a las reuniones del equipo y las facilita para que todos sientan que tienen algo que decir lo que está sucediendo.
- Larry es excelente en la comunicación escrita. Sus clientes y vendedores siempre elogian su comunicación y su camino con palabras que hacen que todos se sientan a gusto.
- Londres siempre está en la cima de la comunicación del proveedor, sabiendo con anticipación cuando hay un problema y soluciones de comunicación cuando aparecen.
- Kari es excelente para escribir informes y compartirlos en las reuniones del equipo. Sus informes son directos al grano, pero informativos para que todos sepan lo que está sucediendo.
- Patty es el intermediario con todos los empleados. Ella asegura que todos sepan lo que está sucediendo y lo explica si alguien no está al tanto de la información más reciente.
- Jodi es la persona de referencia en la empresa que siempre sabe lo que otros empleados están pensando o lo que necesitan saber y ella es excelente para comunicarlo.
- Kevin se levanta fácilmente frente al personal e informa lo que está sucediendo y responde preguntas con facilidad.
- Steven no tiene problemas para hablar con la gerencia, hacer preguntas o responder a los problemas que plantean, incluso frente a otros.
- Jen se comunica fácilmente con todos en el equipo, incluso aquellos que pueden no estar de acuerdo con sus puntos de vista.
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