La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas estrategias viables, puede programarlas; Puede hacerlos operativos. Para una cadena de supermercados que un colega y yo estudiamos, la planificación fue la articulación, la justificación y la elaboración de la visión estratégica que el líder de la compañía ya tenía. La planificación no decide expandirse a los centros comerciales, sino explicar hasta qué punto y cuándo, con cuántas tiendas y en qué horario.
Una imagen apropiada para el planificador podría ser esa persona que queda atrás en una reunión, junto con el director ejecutivo, después de que todos los demás se hayan ido. Todas las decisiones estratégicas que se tomaron están esparcidas simbólicamente sobre la mesa. El CEO recurre al planificador y dice: «Ahí están todos; Luébalos. Empaquétalos cuidadosamente para que podamos contarles a todos sobre ellos y poner en marcha las cosas «. En un lenguaje más formal, la programación estratégica implica tres pasos: codificación, elaboración y conversión de estrategias.
Una imagen apropiada para el planificador es la persona que queda en una reunión, junto con el CEO, que ayuda a empaquetar las decisiones estratégicas que están esparcidas simbólicamente sobre la mesa.
La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos lo suficientemente claras como para hacerlas formalmente operativas, para que sus consecuencias puedan resolverse en detalle. Esto requiere una buena cantidad de interpretación y atención cuidadosa a lo que podría perderse en la articulación: matices, sutileza, calificación. Una visión amplia, como capturar el mercado de una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico, el 35% de la participación de mercado, que se centra en la gama alta, es otra muy muy muy muy distinta.
La elaboración significa desglosar las estrategias codificadas en sustratategias y programas ad hoc, así como planes de acción generales que especifican lo que se debe hacer para realizar cada estrategia: construir cuatro nuevas fábricas y contratar a 200 nuevos trabajadores, por ejemplo.
¿Quién es el autor de la planeación estratégica?
En esta historia definitiva y reveladora, Henry Mintzberg, el ex presidente iconoclasta de la Sociedad de Gestión Estratégica, desenmascara la prensa que ha hipnotizado tantas organizaciones desde 1965: planificación estratégica. Mintzberg concluye que uno de nuestros pensadores de gestión más brillantes y originales concluye que el término es un oxímoron: esa estrategia no se puede planificar porque la planificación se trata de análisis y estrategia se trata de síntesis. Por eso, afirma, el proceso ha fallado con tanta frecuencia y tan dramáticamente. Mintzberg rastrea los orígenes y la historia de la planificación estratégica a través de su prominencia y su posterior caída. Argumenta que debemos reconcitar el proceso por el cual se crean estrategias, enfatizando el aprendizaje informal y la visión personal, y los roles que los planificadores pueden desempeñar. Mintzberg propone definiciones nuevas e inusuales de planificación y estrategia, y examina de manera novedosa y perspicaz los diversos modelos de planificación estratégica y la evidencia de por qué fallaron. Al revisar las llamadas «trampas» de la planificación, muestra cómo el proceso en sí mismo puede destruir el compromiso, reducir la visión de una empresa, desalentar el cambio y generar una atmósfera de política. En una dura crítica de muchas vacas sagradas, describe tres falacias básicas del proceso: que se pueden predecir las discontinuidades, que los estrategas pueden separarse de las operaciones de la organización y que el proceso de hacer estrategia en sí se puede formalizar. Mintzberg dedica una sección sustancial al nuevo papel para la planificación, los planes y los planificadores, no dentro del proceso de creación de estrategias, sino en apoyo de la misma, proporcionando algunas de sus aportes y, a veces, programar sus resultados, así como alentar el pensamiento estratégico en general. Se requiere lectura de este libro para cualquier persona en una organización que esté influenciada por la planificación o los procesos de creación de estrategias.
¿Cuál es la relación entre planificación y estrategia? ¿La estrategia es simplemente un proceso de planificación, como los proponentes de la planificación han insistido tan enérgicamente? O, en el otro extremo, la planificación estratégica es simplemente otro oxímoron, como el conservador progresivo o los camarones jumbo (¿o el ingeniero civil?). En otras palabras, ¿se debe planificar la estrategia siempre, nunca ser planificada o a veces ser planificada? ¿O debería relacionarse con la planificación de alguna otra manera?
Apenas cualquier cosa escrita sobre planificación o estrategia proporciona respuestas consideradas a estas preguntas. Este libro busca hacerlo. Comenzamos en este capítulo abordando algunas otras preguntas básicas. Primero preguntamos: «¿Qué está planeando de todos modos?» Después de considerar una variedad de respuestas populares, las reducimos a una definición propia. A continuación preguntamos: «¿Por qué planificar?» y proporcionar las respuestas de acuerdo con los planificadores. (Nuestras propias respuestas vienen más tarde). Finalmente preguntamos: «¿Y qué es la estrategia?» y responder de una manera que sea opuesta a la planificación insistiendo en la necesidad de varias definiciones. Luego, después de considerar la planificación, los planes y los planificadores breves, concluimos este capítulo inicial con el plan para el resto del libro.
¿Qué es la planificación de todos modos?
¿Qué es la planeación estratégica Según Kotler?
Un plan de marketing es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para lograr uno o más objetivos de marketing. Puede ser para un producto o servicio (economía) | servicio, una marca o una línea de productos. Los planes de marketing cubren entre uno y cinco años.
Un plan de marketing puede ser parte de un plan de negocios general. La estrategia de marketing sólido es la base de un plan de marketing bien escrito. Si bien un plan de marketing contiene una lista de acciones, un plan de marketing sin una base estratégica sólida es de poca utilidad.
En la mayoría de las organizaciones, la «planificación estratégica» es un proceso anual, que generalmente cubre solo el año siguiente. Ocasionalmente, algunas organizaciones pueden analizar un plan práctico que se extiende tres o más años por delante.
Para ser más efectivo, el plan de marketing debe formarse, generalmente está en forma escrita. La esencia del proceso es que se mueve de lo general a lo específico; Desde los objetivos generales de la organización hasta el objetivo individual (objetivo) | Plan de acción para una parte de un programa de marketing. También es un proceso interactivo, de modo que el borrador de salida de cada etapa se verifica para ver qué impacto tiene en las etapas anteriores, y se modifica.
Detrás de los objetivos corporativos, que en sí mismos ofrecen el contexto principal para el plan de marketing, estarán la «misión corporativa»; que a su vez proporciona el contexto para estos objetivos corporativos. Esta «misión corporativa» puede considerarse como una definición de lo que es la organización; de lo que hace: «Nuestro negocio es…».
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