La planificación estratégica es una parte crucial del futuro de cualquier empresa. Los más adecuados para organizar el proceso de planificación estratégica son los graduados de la escuela de negocios. Más específicamente, MBA se gradúa. Sus cursos finamente sintonizados los ayudarán a desarrollar las habilidades necesarias para tener éxito. Los graduados del programa MBA de OLLU sabrán cómo desarrollar planes estratégicos y cómo promulgarlos en varios campos diferentes.
Las compañías más grandes del mundo tienen una cosa en común: la visión. El proceso de lograr esa visión se llama planificación estratégica. Incluso las compañías más pequeñas tienen que participar en algún nivel de planificación estratégica si quieren crear un modelo de negocio formidable y duradero. Las personas interesadas en el liderazgo empresarial encontrarán que adoptar los cuatro pasos del proceso de planificación estratégica es una parte importante de tener éxito, independientemente de la industria en la que se encuentren.
Entonces, ¿cuáles son las cuatro fases de la planificación estratégica? Continúe leyendo para comprender mejor el proceso de planificación estratégica y aprenda cómo los líderes empresariales usan los cuatro pasos del proceso de planificación estratégica para alcanzar sus objetivos.
El escaneo ambiental es el proceso de recopilación, organización y análisis de información. Además, es un proceso que examina y analiza datos relevantes para identificar oportunidades y amenazas. El objetivo de este paso del proceso de planificación estratégica es obtener una comprensión clara del panorama actual de su industria para informar mejor las decisiones futuras y lograr su visión a largo plazo.
¿Cuáles son las fases de la planeación estratégica?
Los procesos que definen o caracterizan el crecimiento/expansión del negocio y su éxito general son complejos y dinámicos. Son esfuerzos intensivos de recursos que son dirigidos por una fuerza laboral hábil y dedicada. Y, por lo tanto, necesita una planificación detallada, toma de decisiones informadas e implementación experta para que una organización incipiente recupere su postura económica vertical. El proceso de mejora y transformación comercial más proactivo implica un proceso de gestión estratégica, que implica un análisis financiero en profundidad y la evaluación de las prácticas y rendimientos comerciales existentes antes de ejecutar cambios radicales en la estructura o modelo comercial prevaleciente. Teóricamente, la planificación y gestión estratégica ocurre en una serie de fases o pasos transformadores. El objetivo final es actualizar una serie de objetivos y objetivos de rendimiento después de un proceso de mejora altamente coordinado destinado a mejorar la eficiencia y optimizar la productividad. Hay cinco pasos principales que definen toda esta empresa orientada al cambio y todos se discuten en breve a continuación.
Esta etapa es iniciada por resultados comerciales insatisfactorios, que actúan como la llamada de atención para implementar algunos cambios en la estructura organizacional y el modelo de negocio. Aquí es donde el viaje comienza con un equipo seleccionado especialmente o incluso a profesionales contratados, todos encargados de cumplir con la agenda de cambio. Puede combinar un equipo experimentado de gestión de la empresa con un equipo profesional contratado de cualquier empresa de renombre que brinde servicios de contabilidad en mentor. El equipo comienza planificando el proyecto en la forma más básica antes de recorrer todos los documentos comerciales necesarios para identificar todas las áreas que requieren revisión.
El siguiente paso implica una evaluación de empresa en profundidad. Debe realizar diversas evaluaciones para medir exactamente dónde se encuentra la empresa en términos de su ventaja competitiva, motivación de la fuerza laboral, ideas de los clientes y competencia de la industria. El equipo identifica planes y problemas de gestión estratégica específicos para abordar y luego utiliza diversas herramientas y enfoques para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa. Puede realizar un análisis PESTLE (político, económico, social, tecnológico, legal/regulatorio y ecológico/ambiental) para evaluar la posición de la Compañía en relación con los problemas macroambientales inherentes. Y/o análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para medir las métricas internas y externas de la organización y sus implicaciones en el rendimiento de su industria.
¿Cuáles son las fases de la planificación estrategica?
Richard F. Vancil es el ordinario de economía en la Harvard Business School. Peter Lorange es un extraordinario profesor de economía en la Sloan School of Management, que está conectada con el reconocido Instituto de Tecnología de Massachusetts, M.I.T.
La teoría generalmente aceptada de la planificación estratégica es simple: para un horizonte temporal de varios años, la gerencia de la compañía verifica su estrategia actualmente seguida buscando en el medio ambiente posibles oportunidades o amenazas de desarrollo y al mismo tiempo analizando los recursos de la empresa para Determinar sus fortalezas y debilidades. La gerencia desarrolla escenarios estratégicos alternativos y los evalúa en función de los objetivos corporativos a largo plazo. Para hacer cumplir la estrategia seleccionada (o continuada), se determinan que las medidas deben tomarse en el futuro cercano. La planificación estratégica está menos formalizada en empresas más pequeñas, un proceso casi continuo. El director gerente y sus colegas de gestión a menudo se reúnen para resolver problemas estratégicos y coordinar nuevas medidas. No se requiere un sistema de planificación formal sofisticado para estas empresas. Incluso en empresas relativamente grandes pero no diversificadas, la estructura de la compañía funcional permite decisiones ad hoc sobre alternativas estratégicas y medidas necesarias. Solo relativamente pocos gerentes altos generalmente participan en tales decisiones. Se sientan lo suficientemente cerca como para poder reunirse con frecuencia (y de manera informal). En las grandes empresas diversificadas, la planificación es un problema fundamental. Muchas de estas empresas están organizadas de acuerdo con productos/mercados en divisiones (áreas de negocios). Esta estructura permite un proceso de toma de decisiones descentralizado de gerentes en numerosas áreas de responsabilidad. Las decisiones en el nivel corporativo superior requieren una participación coordinada de muchos gerentes. Por lo tanto, la planificación informal es casi imposible. Cada gerente es «estrategia» y «planificación» una de las tareas más importantes en su posición. El presidente de la gerencia se ocupa naturalmente de problemas estratégicos: la planificación estratégica es su tarea más importante. Un jefe de la división generalmente se ve a sí mismo como el jefe de su propia «compañía» y, por lo tanto, ve su tarea para determinar las estrategias y en la planificación estratégica que es necesaria para mantener la dinámica y el crecimiento de su área. Incluso para un gerente con responsabilidad funcional limitada, como para el director de ventas de una división, la planificación estratégica es de particular importancia. Después de todo, la estrategia de marketing (así como la estrategia de producción o investigación) es clave para el éxito de la empresa. El proceso de formulación de la estrategia tiene lugar en la empresa en tres niveles organizacionales: gestión (estrategia corporativa), gestión de división (estrategia de división) y gestión de área funcional (estrategia funcional). Los procesos de planificación que conducen a la formulación de esta estrategia pueden denominarse planificación corporativa, de división y funcional.
Estos términos deben definirse brevemente antes de que se muestre el proceso de planificación general: * Planificación corporativa. Los objetivos corporativos estratégicos se determinan en el nivel de alta gerencia. La planificación corporativa como proceso consiste en decisiones sobre objetivos corporativos estratégicos y operativos (incluida la decisión sobre el tipo y el número de empresas), la adquisición de recursos que son necesarios para lograr estos objetivos y – la asignación de estos recursos a las diferentes áreas. * Planificación de la división. En el proceso de la planificación de la división, el marco se estima en el que las actividades de la división para satisfacer las extensas necesidades de los consumidores. Además, los objetivos estratégicos de la división y las pautas están determinadas con las cuales se deben lograr estos objetivos. La formulación de la estrategia incluye la selección de objetivos de división estratégica y operativa y determina el tipo de negocio en forma de «principios de división» después de que la esfera de actividad se haya limitado en términos de mercados, regiones geográficas y/o tecnologías. * Planificación funcional. Los departamentos funcionales desarrollan una serie de programas de acción factibles para implementar la estrategia de división. Por el contrario, la administración de la división selecciona los programas que se llevarán a cabo con respecto a sus objetivos y coordina los programas de acción de las áreas funcionales. Para formular la estrategia, se seleccionan los objetivos estratégicos y operativos para cada área funcional (marketing, producción, finanzas, investigación, etc.), así como el tipo y secuencia de las medidas que se tomarán. Aparentemente, estos niveles estratégicos se influyen entre sí hasta cierto punto: la selección de las áreas de negocio por parte de la gerencia de la compañía superpone, por ejemplo, con los principios de división individuales y la delimitación de los mercados de la división puede determinar la estrategia de la función de marketing en el nivel de departamento. Sin embargo, la distinción descrita anteriormente sigue siendo válida y útil. El proceso de planificación requiere interacciones formales entre los participantes en diferentes momentos. Los aspectos más formales (planificación de la división, planificación funcional y presupuesto) permiten esta interacción de gerentes involucrados de diferentes niveles jerárquicos. Por lo tanto, puede imaginar el proceso de planificación como consecuencia de conferencias en las que las partes involucradas intentan tomar decisiones conjuntas sobre las medidas planificadas. En cada reunión, se hace la misma pregunta básica: «¿Qué debemos hacer?» Es muy probable que se pueda encontrar una respuesta precisa a esta pregunta si se divide en varias preguntas individuales. Luego se discuten en diferentes sesiones. Tales preguntas son, por ejemplo, ¿cuáles son los objetivos estratégicos y operativos de nuestra empresa? ¿Qué entorno cambiado tenemos que esperar? ¿En qué sucursales comerciales nos mudamos? ¿Qué estrategias alternativas podríamos seguir en estos negocios? ¿Para qué nuevas ramas del negocio debemos esforzarnos? ¿Deberíamos construir estas áreas a través de la compra o a través de nuestra propia investigación? ¿Qué combinación de sucursales existentes y nuevas del negocio garantiza la mejor manera de cumplir con los objetivos corporativos? ¿Qué programas deberían elegir las divisiones? ¿Con qué presupuesto debe trabajar cada división? Los acuerdos entre los participantes en la jerarquía corporativa comienzan en un nivel muy general y luego están cada vez más limitados. En la etapa inicial de este proceso, existen numerosas opciones que están comprimiendo lentamente una decisión final: objetivos específicos (presupuestos) para cada centro de responsabilidad de la empresa. Al principio, solo un pequeño grupo de altos directivos participa en el juicio; Más tarde, se consultan más y más gerentes del siguiente nivel. Finalmente, el proceso captura a todos los responsables de hacer cumplir la estrategia. Las empresas tienen buenas razones para construir un proceso de planificación complejo. Esto queda claro con el ejemplo de una compañía multinacional diversificada con su sede en Europa. En el caso de una facturación de mil millones de dólares, la compañía tuvo un proceso de presupuesto retraído, pero observó el estrechamiento «del presupuesto final en los últimos meses de cada año como extraordinario. Descentralizada. La gerencia sintió que no recibió suficiente Información sobre las preguntas estratégicas que se basaban en los presupuestos y que tenían que decidir. Por lo tanto, se pidió que las divisiones establecieran planes formales de cinco años antes de que se decidiera el presupuesto corporativo final. La junta directiva responsable de las finanzas debería coordinar los Preparación de los planes detallados. El resultado fue una inundación de papel y solo un pensamiento estratégico muy pronunciado entre la división. Pak ET cuadros de cuadernos cuidadosamente escritos), rápidamente convenció de que los resultados fueron extremadamente insatisfactorios. Se pidió a los sectores que presentaran nuevos planes con recomendaciones adicionales. En general, este juicio se repitió no menos de cinco veces en el transcurso del verano y el otoño hasta que todos los involucrados hubieran logrado un acuerdo y el presupuesto podría comenzar. Según estas experiencias, el procedimiento se consideró en gran medida que necesitaba una mejora. Por lo tanto, la compañía aprobó un sistema trifásico al año siguiente. El primer paso no requirió una planificación integral de costos. Cada jefe de división debe presentar tres o cuatro problemas estratégicos para la discusión con la junta. Una vez que se habían logrado los problemas, había una base para la planificación funcional ordenada y el presupuesto, que anteriormente había sido muy difícil. El sistema trifásico muestra la ilustración en la página 64/65. Se muestra la división de las actividades individuales en las tres fases (horizontales) y tres niveles jerárquicos en la compañía (verticalmente). Como ilustra la ilustración, la medida en que los tres niveles jerárquicos se encienden a las fases individuales del proceso de planificación es muy diferente. En la primera fase, la gerencia y el jefe de la división están involucrados. Un gerente de división incluye a los jefes de departamento que se supone que determinan su estrategia, pero su participación suele ser informal. Hasta esta etapa, el gerente de división ve la estrategia como «su» problema. Luego presentó su propuesta a la gerencia de la compañía para su aprobación. Tan pronto como se determina la estrategia de una división, comienza la segunda fase del proceso de planificación; Los gerentes de departamento juegan un papel mucho más importante aquí. En esta fase y en la fase de presupuesto, tiene la responsabilidad principal del desarrollo de programas y presupuestos detallados. Los jefes de división y las barras participan más o menos activamente en estas dos fases, mientras que la alta dirección limita su contribución a las decisiones sobre las divisiones presentadas.
Objetivos estratégicos («Objetivos»): declaraciones básicas sobre el tamaño, el área de acción y el tipo de empresa durante un período de tiempo más largo. Encarnan los valores y las ideas deseadas del liderazgo, como los gerentes evalúan el medio ambiente, el potencial y el bien de su empresa. Por ejemplo, el objetivo financiero estratégico de un grupo multinacional diversificado podría ser: ser una de las diez por ciento de las compañías en todo el mundo, que, medidas por las ganancias por acción, logran la tasa de crecimiento más alta. Objetivos operativos («Objetivos»): Usted describe requisitos específicos que se deben lograr en un tiempo específico. Estos incluyen, por ejemplo, información objetivo sobre ventas, ganancias o ganancias por acción. Los presupuestos anuales representan objetivos operativos en todos los niveles jerárquicos. Por supuesto, este gráfico no representa un proceso de planificación universalmente practicado. Por lo general, no tiene lugar tan bien como se muestra aquí. Por un lado, el proceso no comienza cada año en el punto cero absoluto; Más bien, los resultados de los años anteriores se adoptan en la primera fase. Por otro lado, el mundo no se detiene mientras los gerentes planean. Por lo tanto, en cada fase individual, pueden ocurrir eventos que requieren numerosas sesiones adicionales en diferentes niveles. La primera fase de un proceso de planificación formal consta de dos tareas: * varios acuerdos preliminares entre los líderes de la alta dirección y la división sobre la estrategia general y los objetivos corporativos; Esto estableció los conceptos básicos para la planificación detallada de la siguiente fase. Este proceso requiere tres actividades individuales separadas: definir objetivos corporativos estratégicos, desarrollar divisiones y determinar los objetivos corporativos operativos. La siguiente consideración se centra en estos tres pasos, como se lleva a cabo en una compañía hipotética (pero representativa), cuyo año contable es idéntico al año calendario. El diálogo entre la gestión de la empresa y la división comienza en las primeras semanas de febrero con el hecho de que las tareas y los objetivos estratégicos de la compañía se formulan juntos. El alcance y el grado de detalle de tales formulaciones varían significativamente de empresas a empresas. La Compañía X, que se considera aquí, elige una forma más detallada. Este año comienza con la determinación fundamental de que la empresa está «orientada al sistema, tecnológicamente avanzada, multinacional y en la conciencia de la responsabilidad social». Dichos principios que se colocan principalmente para la planificación estratégica también contienen estrategias innovadoras (como «buscar nuevos proyectos en la empresa y al aire libre que esperan su aplicación y no para su invención»), Gestión de recursos («con el mejor mercado de reimpresión -sorientado y menos del producto -orientado «), financiamiento (» Uso de las opciones de deuda para subsidiarias para evitar las regulaciones sobre el tráfico de capital y las inversiones extranjeras «), las relaciones públicas (» preocupación por la calidad de vida
en la empresa y en el entorno de la empresa «), compra, empresas conjuntas y licencia (» en forma de licencias o empresas conjuntas para importar y exportar tecnologías, teniendo en cuenta los terceros países «). Como guía para Planificación estratégica para sus propias áreas. Por lo tanto, debe tener en cuenta al menos las pautas preliminares para la distribución de recursos a los sectores. El momento en que debe formularse la estrategia corporativa depende principalmente del grado de diversificación de la empresa. En general. : Cuanto más diversificada sea una empresa, más difícil se puede desarrollar una estrategia explícita y uniforme para todas las áreas de negocio. Y por lo tanto, es aún más deseable hacer que la política sea visible para la asignación de recursos en una etapa temprana. Por otro lado, menos diversificado más bajo A menudo, la redacción de la estrategia de regreso hasta que los jefes de la división hayan propuesto estrategias para sus propias áreas de negocios. Muchas grandes empresas están divisionalizadas, pero solo unas pocas están diversificadas. Por lo tanto, es en gran medida común formular la estrategia relativamente tarde, a saber, cuando se pueden determinar los detalles. A mediados de marzo, la gerencia le pidió a todos los gerentes de división que verificaran o reorganizaran sus principios (es decir, que eliminen el alcance de sus actividades y que definan sus objetivos) y proponer una estrategia con objetivos operativos preliminares para el próximo año. Los principios claros tienen un doble beneficio: * Aumentan la probabilidad de acuerdos inconfundibles entre la alta gerencia y la gestión de la división a través de las actividades de división, * reducen el riesgo de trabajo innecesario y el riesgo de competencia entre las áreas.
¿Cuántas son las fases hay en la planeación?
Una vez que las expectativas y los criterios de éxito son claros, la próxima fase de gestión de proyectos se trata de planificar qué tareas debe realizar el equipo para lograrlos.
En la fase de planificación del proyecto, los miembros del equipo del proyecto se sumergen en requisitos, tareas, plazos y acciones específicas. El alcance del proyecto se finaliza dependiendo de los recursos disponibles y las prioridades de los clientes.
A medida que descubra más información, es posible que deba ajustar su planificación y procedimientos pasados. Proyectos más complejos requerirán más aprobaciones de ida y vuelta para tareas. Por lo tanto, sería bueno involucrar a las partes interesadas relevantes en esta etapa del ciclo de vida también.
La fase de ejecución del proyecto es donde su equipo sigue sus planes. En esta etapa, pasará la mayor parte de su tiempo coordinando con personas, ayudando a garantizar un trabajo de calidad, realizar un seguimiento de los recursos y actualizar a las partes interesadas.
La documentación de garantía de calidad, las actas de reuniones y las órdenes de trabajo son algunos de los documentos que necesitará durante la fase de ejecución del ciclo de vida de gestión de proyectos.
También es probable que descubra una nueva información que requiera que vuelva a visitar y actualice sus planes de gestión de proyectos antiguos. Esté atento a las solicitudes de cambio y asegúrese de que se administren los ajustes necesarios.
La mejor manera de garantizar el progreso y la mejora es rastrear y revisar el rendimiento del proyecto.
A medida que ejecuta un proyecto, realice un seguimiento de sus documentos de gestión de cambios, registros de gastos, listas de verificación de control de calidad y seguimiento de tiempo de equipo. De esta manera, puede medir dónde van los esfuerzos y los recursos durante todo el ciclo de vida del proyecto y revuelven su planificación.
¿Cuáles son los 3 tipos de planeación estratégica?
Existen varios pasos clave de planificación estratégica, análisis, creación, implementación y monitoreo de la estrategia son elementos comunes a cada planificación.
La fase de planificación estratégica es 6 Aquí está la lista:
- Identificación
- Información y reuniones
- Análisis FODA
- Consejo editorial
- Ejecución
- Vigilancia
Esta fase es preparatoria para todas las demás fases de planificación estratégica. Cada compañía que logra objetivos tiene su propia posición en el mercado, la visión y la misión, donde desea llegar a corto, mediano y largo plazo. Una vez que la posición estratégica que desea ocupar, se vuelve más fácil establecer los pasos que se pueden hacer para llegar a ellos.
La fase dos de la planificación estratégica incluye reuniones y reuniones entre la administración, el gerente del equipo y el personal en varios niveles. En esta fase, es necesario involucrar recursos humanos y asegurarse de que la información circule correctamente, extrayendo ideas del personal e involucrándola en la estrategia. En esta etapa, es bueno asegurarse de que los datos adquiridos con el monitoreo y la medición del rendimiento, para proporcionar información, elementos esenciales, cualquier problema crítico que pueda actuar como una barrera entre la empresa y el logro de los objetivos planificados.
En esta fase, se utiliza el análisis FODA, ya que es capaz de ofrecer una ayuda válida para identificar las oportunidades y los problemas críticos de la empresa, pero también puntos de fortaleza y debilidad de la empresa.
¿Qué es la planeación estratégica y cuáles son las 3 preguntas que se deben de responder?
Es esa época del año nuevamente cuando muchos de nosotros estamos finalizando los arreglos para reuniones anuales de planificación estratégica. Además de clavar el lugar correcto y obtener confirmaciones del calendario de cada uno de los miembros de nuestra junta, nuestros pensamientos se convierten en asuntos y preguntas más pesados, como «¿A dónde vamos desde aquí?»
En la preparación del evento, se hacen preguntas, desafíos considerados y oportunidades identificadas para determinar la mejor combinación de contenido y enfoque. El contenido de la agenda diseñado para involucrar al grupo, desafiar las ideas y alentar estratégico juega un papel importante en la ejecución de una reunión productiva, sin embargo, haber facilitado cientos de reuniones de planificación estratégica para uniones de crédito de todos los tamaños y en todo tipo de lugares que van desde El caribeño oceánico recurre a salas de juntas en ruinas que apenas podían adaptarse a 10 personas, puedo decirle que las sesiones de planificación (y cooperativas de crédito) más exitosas toman tiempo en la reunión de planificación para responder las siguientes tres preguntas críticas.
El pensamiento estratégico, según Peter Drucker, es conocer las preguntas correctas que hacer. Enseñó que las tres preguntas estratégicas más importantes que cada empresa debe responder son:
- ¿Cuál es nuestro negocio? (Misión)
- ¿Cuál será nuestro negocio? (El entorno cambiante del que estamos seguros)
- ¿Cuál debería ser nuestro negocio? (Visión)
Las mejores respuestas a estas preguntas son esquivas para muchas cooperativas de crédito. Responder estas preguntas no es tan fácil como podría pensar, especialmente en el entorno en constante cambio en el que operamos. Considere por un momento la misión distintiva de nuestro movimiento de «personas que ayudan a personas». Suena genial, y ha inspirado a las personas durante mucho tiempo. Pero el dicho de la manta no es suficiente para las cooperativas de crédito individuales. La forma en que definimos «personas» y «ayuda» en esta declaración puede ser tan diferente como cada cooperativa de crédito única que la abarca.
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