Comience definiendo la visión de su organización (su destino). En palabras de Thibault Mesqui, director gerente de Heineken en el informe del estado de la estrategia, «Haga que su estrategia se base en una visión».
Esta es una expresión del punto de vista único que aportas al mercado. Hazlo simple, diferente, inspirador y positivo.
Las personas que leen su visión deberían poder entender exactamente lo que representa. Eche un vistazo a nuestra guía sobre cómo escribir una buena declaración de visión para ayudarlo en el proceso.
- Traiga la alineación a su organización. Las personas unificarán sus esfuerzos hacia un objetivo común, impulsando una mayor eficiencia.
- Cree estrategias que sean cohesivas y enfocadas.
- Inspire a los empleados, inversores y otras partes interesadas a invertir emocional y comercialmente en su negocio.
También es posible que desee crear una declaración de misión. Una declaración de misión difiere de una declaración de visión. Una declaración de visión define dónde desea estar en el futuro. Una declaración de misión define en general cómo llegará allí (parte de su viaje).
Muchas organizaciones se están alejando de las declaraciones separadas de visión y misión debido a la confusión que rodea sus diferencias. En cambio, es posible que desee intentar convertir su declaración de misión en una serie de áreas de enfoque.
«Compartir nuestro amor por el aire libre y crear una amplia gama de productos para todas las facetas de la vida al aire libre».
- Traiga la alineación a su organización. Las personas unificarán sus esfuerzos hacia un objetivo común, impulsando una mayor eficiencia.
- Cree estrategias que sean cohesivas y enfocadas.
- Inspire a los empleados, inversores y otras partes interesadas a invertir emocional y comercialmente en su negocio.
¿Cuál es el proceso de dirección estratégica y explique él mismo?
La gestión estratégica es un proceso que implica desarrollar una comprensión cuidadosa de cómo está cambiando el mundo, así como un conocimiento de cómo esos cambios podrían afectar a una empresa en particular. Los CEO, como el fallecimiento del Apple Steve Jobs, deben poder gestionar cuidadosamente las posibles acciones que sus empresas podrían tomar para lidiar con los cambios que ocurren en su entorno. Presentamos un modelo del proceso de gestión estratégica en la Figura 1.11 «Modelo general del proceso de gestión estratégica». Este modelo también guía nuestra presentación de los capítulos contenidos en este libro.
El proceso de gestión estratégica comienza con una comprensión de la estrategia y el desempeño. Como hemos señalado en este capítulo introductorio, la gestión estratégica es tanto un arte como una ciencia, e implica múltiples conceptualizaciones de la noción de estrategia extraída de la historia reciente y antigua. En el Capítulo 2 «Liderar estratégicamente», nos centramos en cómo se necesita estratégicamente estratégicamente si la empresa logra que las compañías de rendimiento sólidas a largo plazo han alcanzado. En consecuencia, la forma en que los gerentes entienden e interpretan el desempeño de sus empresas a menudo es central para comprender la estrategia.
El escaneo ambiental e interno es la siguiente etapa del proceso. Los gerentes deben escanear constantemente el entorno externo para tendencias y eventos que afecten la economía general, y deben monitorear los cambios en la industria particular en la que opera la empresa. Por ejemplo, la decisión de Apple de crear el iPhone demuestra su capacidad para interpretar que los límites tradicionales de la industria que distinguían la industria de los teléfonos celulares y la industria informática comenzaban a difuminar. Al mismo tiempo, las empresas deben evaluar sus propios recursos para comprender cómo podrían reaccionar ante los cambios en el medio ambiente. Por ejemplo, la propiedad intelectual es un recurso vital para Apple. Entre 2008 y 2010, Apple presentó más de 350 casos ante la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU. Para proteger su uso de términos tales como Apple, POD y Safari (Wikipedia, 2014).
Una herramienta de gestión clásica que incorpora la idea de los elementos de escaneo externos e internos de la empresa es el análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Las fortalezas y debilidades se evalúan examinando los recursos de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas se refieren a eventos y tendencias externas. El valor del análisis FODA es paralelo a las ideas de estrategas militares clásicos como Sun Tzu, que señaló el valor de conocerse a sí mismo y a su oponente. El Capítulo 3 «Evaluación del entorno externo» examina el tema de evaluar el entorno externo en detalle, y el Capítulo 4 «Gestión de recursos de la empresa» presenta conceptos y herramientas para gestionar los recursos de la empresa.
La implementación de la estrategia es la etapa final del proceso. Un elemento importante de la implementación de la estrategia implica elaborar una estructura organizacional efectiva y una cultura corporativa. Por ejemplo, parte del éxito de Apple se debe a su enfoque constante en la innovación y la creatividad que Steve Jobs describió como similar al de una nueva empresa. El Capítulo 9 «Ejecución de la estrategia a través del diseño organizacional» ofrece ideas sobre cómo administrar estos elementos de implementación. El capítulo final explora cómo liderar una organización ética a través del gobierno corporativo, la responsabilidad social y la sostenibilidad.
¿Cuáles son los procesos de la dirección estratégica?
Las cuatro fases se pueden enumerar de la siguiente manera:
- Definición de la visión, la misión de la empresa, el objetivo y los objetivos generales;
- formulación de estrategias;
- implementación de estrategias;
- Evaluación de estrategias.
Puede ser imposible dibujar una línea de diferencia clara entre cada fase y la transición de una fase a otra es progresiva. La siguiente fase en la secuencia puede evolucionar gradualmente y mezclarse con la siguiente fase. Un vínculo importante entre las fases se establece mediante un mecanismo de retroalimentación o una acción correctiva. El mecanismo de retroalimentación lleva a un plan de acción para revisar, reformular y redefinir la fase anterior. El proceso es muy dinámico y su compartimentación es difícil. La inclinación no está clara y los límites de las fases se superponen.
El proceso de gestión estratégica que podría seguirse en una organización típica se presenta en la figura anterior. El proceso tiene lugar de acuerdo con los siguientes pasos:
El planificador estratégico debe definir lo que se planea lograr (y no solo lo que se desea). Esto ayudará a definir objetivos, estrategias y políticas.
A la luz del paso I, se documenta el resultado del desempeño actual de la organización.
La Junta Directiva y la Gestión General deberán examinar el desempeño actual de la organización documentada.
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