Según nuestra reciente encuesta global de 3.200 trabajadores en más de 40 países, las culturas fuertes generan mejores resultados comerciales. De hecho, la mayoría (69%) de los líderes superiores acreditan gran parte de su éxito durante la pandemia a la cultura. Durante un año que requirió cambios importantes para las empresas de todo el mundo, más de dos tercios de los encuestados dijeron que su cultura ayuda a que ocurran iniciativas de cambio. Del mismo modo, casi el 70%, quien dijo que sus organizaciones pudieron adaptarse durante el año pasado, también informó que su cultura ha sido una fuente de ventaja competitiva.
En términos más generales, la mayoría (67%) de los encuestados dijo que la cultura es más importante que la estrategia u operaciones. También acordaron que las principales prioridades culturales deben incluir reclutamiento y retención, digitalización, salud y seguridad y colaboración. Pero no todos se ven a los ojos de la cultura. Nuestros datos muestran una brecha amplia entre lo que los líderes dicen sobre la cultura (particularmente la diversidad, la equidad y la inclusión o – dei) y lo que experimenta su gente.
Sin embargo, es posible cerrar esta brecha. Como mostró el año pasado, se puede lograr una transformación rápida con un enfoque específico en algunos comportamientos críticos. En el futuro, a medida que los líderes adquieren una larga lista de imperativos comerciales, la cultura organizacional puede proporcionar la diferencia entre prosperar y sobrevivir.
«Las organizaciones con visión de la cultura como distinción y fuente de ventaja competitiva mantienen mejor un sentido de comunidad, responden mejor a las necesidades del cliente, innovan con un mayor grado de éxito y ofrecen mejores resultados comerciales».
A medida que los líderes luchan con desafíos continuos relacionados con la transformación digital, la innovación, las mejores formas de trabajo y el reclutamiento y la retención de talentos, tener una cultura distintiva puede ser realmente una ventaja competitiva. Según nuestros datos, las compañías que eran más ágiles y resistentes durante la pandemia habían invertido en su cultura. Esas mismas organizaciones también tenían más probabilidades de haber visto un crecimiento de los ingresos y aumentar la satisfacción de los clientes y los empleados durante el año pasado. Además, reclutar y retener talento es más fácil para las organizaciones que priorizan y administran de manera proactiva la cultura. Nuestra encuesta muestra que el liderazgo sincero y la cohesión cultural están alineados con niveles más altos de conectividad. Cuando los empleados se sienten conectados con su empresa, su propósito y entre ellos, se sienten más positivos, y esas emociones positivas pueden energizar el esfuerzo y permitir el cambio.
¿Cómo mostrar los resultados de una encuesta de clima laboral?
Al realizar una encuesta climática, usted hizo un compromiso implícito con sus empleados para hacer algo con los datos. Entonces, lo único que no puedes hacer ahora es nada. Debe tomar medidas para abordar los problemas identificados. Si no cumple con este compromiso, los empleados asumirán que sus voces no fueron escuchadas, y ese liderazgo está ignorando los problemas.
En el extremo, no responder puede resultar en una traición institucional (una extensión de la teoría del trauma de la traición). Acuñado por la psicóloga Jennifer Freyd en 2009, la traición institucional ocurre cuando un empleador no responde a las irregularidades experimentadas por sus empleados. Describe la experiencia de depender y confiar en una institución, solo para ser decepcionado por la falta de seguimiento o acción.
El profesor y psicólogo organizacional de Wharton, Adam Grant, se refiere a la oportunidad de responder a los resultados negativos como su «segundo puntaje». Él dice: «Alguien podría haberme dado un D-Minus, y no puedo controlar eso. Lo que puedo controlar es decir: «Quiero tratar de obtener un A-plus para lo bien que tomo ese D-Minus».
Con ese fin, aquí hay una lista de cinco pasos que debe tomar para abordar los resultados de su encuesta climática con su fuerza laboral.
- Comparta los resultados de la encuesta: cómo hace esto depende de usted (impactante puede ayudar). Primero puede compartir con el equipo de liderazgo, luego los gerentes, luego los empleados, o puede compartir con todos a la vez. Puede elegir compartir solo los resaltados de los resultados o compartir respuestas agregadas a todas las preguntas. La forma en que comparte sus resultados probablemente depende del tamaño de su empresa, la participación de sus ejecutivos y su acceso a los empleados. Los beneficios de compartir los resultados son dobles. Uno, al compartir datos de línea de base, podrá dar a los empleados una sensación de progreso una vez que muestre puntajes mejorados la próxima vez. Dos, compartir las respuestas muestra que no te avergüenza, sino que está motivado para hacer algo con los resultados de tu encuesta climática.
- Solicite mejoras o soluciones: ¡brinde a sus empleados la oportunidad de ser escuchados y date permiso para no tener que ir solo a esto! Realice entrevistas, grupos focales o encuestas de seguimiento con sus empleados para que aquellos que tengan pensamientos y contribuciones puedan optar por compartir esas posibles soluciones. Al darle voz al principio a las personas desde el principio, también tendrán más probabilidades de contribuir a la solución en sí. Los empleados hicieron más esfuerzo por las iniciativas que ayudaron a crear.
- Elija 1-2 soluciones para seguir: no puede hacer todo. No se desilusione con la idea de que hay tantas opciones posibles de mejora. Elija una o dos áreas que le gustaría mejorar y dedicar sus esfuerzos y recursos allí. La reducción en solo unas pocas iniciativas le permitirá crear una mejora medida y significativa.
- Comuníquese con el plan y el proceso: comparta con los empleados lo que está trabajando para mejorar y cómo va a hacerlo. El mayor error cometido con los esfuerzos de cambio no es comunicarse de manera efectiva sobre ese cambio. Trabajar detrás de escena no le da el crédito que se merece, y tampoco hace que sus empleados sientan seguridad de que realmente se está haciendo algo con sus respuestas de encuesta o ideas para soluciones. No temas demasiado comunicantes. La frecuencia efectiva nos dice que las personas necesitan escuchar las cosas de 6 a 20 veces para retener la información.
- Compartir mejoras y éxitos: los datos de línea de base son solo eso: una línea de base. Al tomar medidas hacia un cambio específico e impactante, puede compartir nuevos datos basados en sus próximas respuestas a la encuesta climática. Comunique con sus empleados las áreas en las que intentaba mejorar, qué acciones tomó y el cambio que vio. Si no ve un cambio positivo, ¡significa que puede intentarlo de nuevo! También puede significar que hubo variables adicionales que dificultan su trabajo. Un consejo: no espere a que su próxima encuesta climática mida el éxito. Esta es su medida de retraso de lo que esperas que sea el resultado. Determine las medidas de plomo que puede rastrear a lo largo del proceso que lo ayudará a determinar si tendrá éxito de retraso. Por ejemplo, si tiene como objetivo mejorar el conocimiento de los procedimientos de informes, puede medir la tasa de apertura de correo electrónico, hacer clic en el sitio web del procedimiento e incluso la percepción del administrador sobre el conocimiento de los empleados.
¿Cómo se puede comunicar los resultados de una encuesta?
Los empleados participan en encuestas de participación porque quieren que se escuchen sus puntos de vista e ideas. Pero si no se comunica de manera efectiva con ellos después de la encuesta, se pierde todo el propósito del compromiso. Y, de hecho, todo el proceso puede ser contraproducente y crear desconexión si los empleados se quedan sintiendo que sus opiniones están siendo ignoradas. Comunicar los resultados de sus encuestas es vital para el proceso de la encuesta y hacerlo bien lo ayudará a cerrar el circuito y garantizar que su gente se sienta valorada.
Si envió una encuesta, envíe a los empleados una nota de agradecimiento por completarla. Puede enviar una nota simple de agradecimiento reconociendo que aprecie que se tomen el tiempo para darle comentarios honestos. También es posible que desee proporcionar bocadillos o tener algún tipo de evento para celebrar la participación y transmitir su agradecimiento. Recuerde que la puntualidad es importante para seguir más temprano que tarde.
El análisis completo de los resultados lleva tiempo, sin embargo, generalmente puede identificar algunos temas clave relativamente rápido. Comunicar estos temas (positivos y menos favorables) y ser transparentes. Como parte de esto, preste atención a las secciones de comentarios y proporcione ejemplos según corresponda. Al proporcionar información específica temprano, se comunica que las respuestas le importan. Algunas encuestas automatizadas proporcionan información de promedio instantáneo que se puede comunicar directamente al empleado una vez que se completa la encuesta.
¿Cómo se hace un diagnóstico de clima organizacional?
«Los jubilados de la Marina reclutados por las empresas tecnológicas se ajustan a la disciplina, la flexibilidad a las nuevas tareas». Este fue uno de los titulares en San Jose Mercury News, el domingo 15 de febrero de 1998. La historia cuenta cómo las corporaciones de Silicon Valley han comenzado a contratar personal militar retirado y ex. La historia se centra en las similitudes y diferencias en el trabajo en el ejército con su jerarquía de la cadena de comandos y en un entorno aparentemente menos estructurado. “El personal militar son veteranos del trabajo en equipo que se considera una parte esencial de la vida del valle. Pero los militares requieren claridad en todos los niveles sobre la tarea en cuestión para ser crítico para un rendimiento efectivo. Lo que a menudo ven estos recién llegados a la alta tecnología son oportunidades perdidas para fomentar un sentido común de misión «. «Hay más libertad, más libertad para que las cosas sucedan en las compañías de alta tecnología», dice Jack Gale, un ex comandante de la Marina, pero como en la Marina se trata de rendimiento. La historia también enfatiza los problemas y las transiciones que el antiguo personal militar tuvo que pasar para encajar en sus nuevas posiciones, pero también qué nuevas formas de ver las cosas que traen.
- Cultura organizacional
- Proceso interno
- Personal militar
- Diseño organizacional
- Clima organizacional
Estas palabras clave fueron agregadas por máquina y no por los autores. Este proceso es experimental y las palabras clave pueden actualizarse a medida que mejora el algoritmo de aprendizaje.
Denison, Daniel R .. 1996. “¿Cuál es la diferencia entre la cultura organizacional y el clima organizacional? El punto de vista de un nativo sobre una década de guerras de paradigma «. Academy of Management Review, 21 (3), 619–654.
Quinn, Robert E. y Gretchen Spreitzer. 1991. «La psicometría del instrumento de cultura de valores competidores y un análisis del impacto de la cultura organizacional en la calidad de vida». Investigación en Cambio y Desarrollo Organizacional, 5, 115–142, Jai Press, Inc.
¿Que evalua el cuestionario de clima organizacional?
Promover la investigación traslacional como un medio para superar los abismos en la traducción del conocimiento a través de campos sucesivos de investigación, desde la ciencia básica hasta los impactos en la salud pública y la espalda es un desafío central para los gerentes de investigación y los responsables políticos. Los líderes de la organización deben evaluar las condiciones de referencia, identificar áreas que necesitan mejoras y juzgar el impacto de iniciativas específicas para mantener o mejorar las prácticas de investigación traslacional en sus instituciones. Actualmente, existe la falta de dicha herramienta de evaluación que aborde el contexto específico de la investigación biomédica traslacional. Para cerrar esta brecha, hemos desarrollado una nueva encuesta para evaluar el clima organizacional para la investigación traslacional. Esta herramienta de autoevaluación mide las percepciones de los empleados sobre el clima de investigación traslacional y las prácticas de investigación subyacentes en entornos organizacionales y se basa en la encuesta establecida del clima de investigación organizacional, evaluando la integridad de la investigación. Usando esta herramienta, mostramos que los científicos de un gran hospital universitario (Charité Berlín) perciben la traducción como un componente central e importante de su trabajo. Es importante destacar que los recursos locales y el apoyo directo son los principales factores contribuyentes para la implementación práctica de la traducción a su propia práctica de investigación. Identificamos y discutimos posibles puntos de apalancamiento para una mejora del clima de investigación para fomentar una investigación traslacional exitosa.
La promoción de la traducción del conocimiento a través de campos sucesivos de la investigación, desde la ciencia básica hasta los impactos en la salud pública y la espalda, se ha convertido en un desafío central para los gerentes de investigación y los responsables políticos. Una respuesta a este desafío es apoyar la investigación traslacional, es decir, la investigación que está orientada a superar las brechas de traslación existentes (Drolet y Lorenzi 2011). Los ejemplos de la nota 1 incluyen interpretaciones de la ciencia básica a la aplicación humana y los senderos clínicos necesarios para evaluar la seguridad y la eficacia de intervenciones. La investigación traslacional es un aspecto crucial de la investigación responsable. Ser traslacional en la investigación de uno significa estar orientado hacia la aplicación en contextos clínicos y el objetivo general de mejorar la salud humana mientras evita los ‘desechos de investigación’ en forma de investigación ignorada, irrelevante o mal diseñada o realizada (Chalmers et al. 2014; Ioannidis et al. . 2014). La actividad de diseñar y realizar investigaciones traslacionales es lo que llamamos prácticas de investigación traslacional.
Se han hecho varios intentos para la traducción modelada y la investigación traslacional como un proceso lineal, bidireccional o circular (Drolet y Lorenzi 2011; Rubio et al. 2010; Woolf 2008; Westfall et al. 2007; Sung et al. 2003), y TI. se ha sugerido que enmarcar el proceso de una forma u otra tendrá implicaciones prácticas, p. sobre «Cómo capacitamos a la próxima generación de investigadores» (Rubio et al. 2014). También ha quedado claro que apoyar la investigación traslacional es más que una cuestión de difundir evidencia sobre las mejores prácticas para investigadores y profesionales y esperar una mejora instantánea. En cambio, los líderes de la organización encargados de mejorar la investigación traslacional en sus instituciones entienden que las prácticas de investigación traslacionales son diversas, altamente específicas del contexto y dependen de las culturas organizacionales en apoyo de la traducción (Simons et al. 2022; Hendriks y Reinhart 2018; Blümel et al. 2015. , 2016; Rubio et al. 2014; Burke y Gitlin 2012).
Hasta ahora, no existe una herramienta que permita a los líderes de la organización evaluar las condiciones de referencia, identificar áreas que necesitan mejoras y juzgar el impacto de iniciativas específicas para mantener o mejorar la investigación traslacional en sus instituciones. Para cerrar esta brecha, hemos desarrollado y una encuesta para evaluar el clima organizacional para la investigación traslacional y realizar pasos de validación inicial. Nuestros resultados indican que esta encuesta sobre el clima de investigación traslacional (STRC), que todavía espera la validación adecuada, podría usarse como una herramienta de autoevaluación para evaluar las percepciones de los empleados sobre el clima de investigación traslacional y las prácticas y condiciones de investigación potencialmente subyacentes en los entornos organizacionales. Las respuestas agregadas dentro de las unidades organizacionales significativas proporcionan una medida de las percepciones a nivel grupal de las condiciones ambientales, es decir, el «clima organizacional», para la investigación traslacional.
¿Que se analiza en el clima organizacional?
Este estudio se relaciona con el campo de la gestión de recursos humanos y la gestión empresarial, ya que sus principales hipótesis y hallazgos tienen como objetivo mejorar el desempeño de los empleados. Toda la información clave sobre los objetivos y los resultados del estudio se muestra en el resumen y ofrece una comprensión general del tema de trabajo. Los autores determinan el propósito de este trabajo como estudiar los factores que afectan la transferencia de capacitación a los procesos de trabajo en el sector público (Quratulain, Khan, Sabharwal y Javed, 2019). El objetivo está claramente identificado y justificado en el texto del artículo.
Los investigadores destacan dos preguntas de investigación que determinan el propósito y los objetos principales del estudio. En primer lugar, los autores preguntan si existe el impacto de la utilidad de capacitación y la percepción de autoeficacia en la implementación de la capacitación, y en segundo lugar, cómo la flexibilidad percibida, el apoyo del supervisor y la retroalimentación del rendimiento afectan en este proceso (Quratulain et al., 2019). El artículo contiene una justificación clara para la necesidad de estudiar estos problemas, y la declaración de los objetivos principales y las preguntas de investigación es consistente y lógica. Los científicos también identifican lagunas en la literatura que interfieren con la salida de conclusiones inequívocas sobre este tema. Además, este problema es relevante, ya que el desarrollo del sector público y su gerencia deben cumplir con los requisitos de tiempo y estados.
Este trabajo tiene una aplicación teórica, ya que aporta a la base de literatura y herramientas de gestión de recursos humanos. Los autores señalan que los resultados de su investigación amplían el conocimiento previo sobre la efectividad de la transferencia de capacitación y especifican la influencia de los factores estudiados en él (Quratulain et al., 2019). Por lo tanto, este artículo se puede utilizar para estudiar la capacitación de los empleados en otras áreas y su impacto en el rendimiento. La investigación es significativa ya que llena los vacíos en la literatura y puede ser útil para estudiar temas relacionados con la gestión de recursos humanos.
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