Varios factores estructurales pueden afectar la rivalidad de la industria:
Cuando hay muchos competidores, algunas compañías creen que pueden hacer movimientos competitivos sin ser notados. Cuando las empresas tienen una fuerza relativamente equilibrada, es más probable que participen en batallas competitivas y ataques y toman represalias a medida que se esfuerzan por el liderazgo del mercado.
En un mercado de lento crecimiento, las empresas solo pueden crecer capturando la participación de mercado entre sí, lo que lleva a una mayor competencia.
Los altos costos fijos crean presión para que todas las empresas llenen la capacidad, lo que lleva a la reducción de precios cuando existe la capacidad excesiva. Los altos costos de almacenamiento empujan a las empresas a disminuir los precios para garantizar las ventas.
Cuando los productos se perciben como productos básicos, la elección a menudo se determina por el precio y el servicio, lo que conduce a una mayor competencia en el precio y el servicio.
Cuando las economías de escala requieren grandes aumentos en la capacidad, causa interrupciones en el equilibrio de oferta/demanda de la industria, lo que conduce a períodos de sobrecapacidad y recorte de precios.
Las empresas con diversas estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con empresas matrices (especialmente competidores extranjeros) también tienen diferentes objetivos y estrategias competitivas que las empresas «típicas» dentro de la industria. Sus diversos enfoques para el mercado y estrategias competitivas únicas pueden alterar el status quo de hacer negocios.
Las empresas con altas apuestas para lograr el éxito pueden sacrificar la rentabilidad de la expansión. Además, las empresas con alta participación de mercado pueden sentirse amenazadas por los competidores que buscan reducir su participación en el mercado.
¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores?
- Amenaza de sustitución
Es importante que se ubique estratégicamente dentro de su industria. En primer lugar, para defenderse de estas fuerzas. Y luego ve al ataque manipulándolos para tu ventaja. Quizás la fuerza principal de las cinco fuerzas de Porter es lo que se llama la intensidad de la rivalidad.
La fuerza final a tener en cuenta es cuán dura es la competencia entre las empresas existentes dentro de su industria. ¿Cuánta presión se ponen los competidores entre sí para ganar más negocios? Tenga cuidado con la intensidad de la rivalidad con batallas de precios y publicidad, presentaciones de nuevos productos y un mayor servicio al cliente. Todo lo cual rápidamente, ciertamente a corto plazo, reduce el potencial de ganancias para todos dentro de la industria. La intensidad de la rivalidad es una de las fuerzas críticas que dan forma a su estructura de la industria competitiva.
Entonces, idealmente, es mejor invertir tiempo y/o dinero en una industria con una baja intensidad de rivalidad.
Varios factores pueden conducir a una menor competencia, concentrada en ciertas áreas o pocos competidores en el mercado. Es posible que prefiera ver que algunos jugadores dominan la industria. Las empresas están familiarizadas con la jerarquía de la industria. Y las empresas más grandes tienden a ser más consistentes y sensatas. A menudo, los más pequeños intentan algo estúpido, que puede fallar «a lo grande» o ser un éxito espectacular. El nivel de intensidad de la rivalidad en su industria tiene un efecto principal. La capacidad de usted y sus competidores para lograr la rentabilidad.
¿Cuando la rivalidad entre competidores es más intensa?
Principalmente pensamos en la rivalidad en el contexto de los mercados competitivos para bienes y servicios. Las discusiones de competitividad a menudo se centran en medidas de alto nivel, como el crecimiento de las ventas y la participación en el mercado. Sin embargo, estos no son factores sobre los cuales podemos tener ningún efecto directo, pero son los resultados del éxito en ganar, desarrollar y retener recursos importantes.
Las organizaciones sin fines de lucro enfrentan una competencia como cualquier otro negocio. El primer paso para combatir esto es que los ejecutivos realmente conozcan su organización sin fines de lucro y presten atención a su retorno social de la inversión. Otra forma en que las organizaciones sin fines de lucro pueden evitar la competencia es participar en asociaciones y unirse para mejorar su misión general.
Dado que la mayor parte de lo que sabemos sobre la rivalidad proviene de estudios de mercados basados en precios y valor, tal vez no sea sorprendente que los mercados de clientes llamen toda la atención. Este enfoque tiene una consecuencia muy desafortunada: la estrategia competitiva parece tener poca relevancia para los sectores sin fines de lucro como los servicios públicos, el sector voluntario y las organizaciones no gubernamentales (ONG). Sin embargo, nada podría estar más lejos de la verdad; Estas organizaciones compiten constantemente por los recursos. El personal calificado es el ejemplo obvio, pero los partidarios, el efectivo y otros recursos requieren que la organización compite.
Sin embargo, los clientes siguen siendo el recurso más obvio que debe ganarse y conservarse contra rivales, por lo que aquí es donde nos centraremos primero. Sin embargo, la mayoría de los principios explicados aquí son fácilmente aplicables a la rivalidad para el personal y algunos otros recursos también.
Hay tres formas principales de rivalidad, que a veces funcionan solas, pero se desarrollan más a menudo entre sí:
- Tipo 1: La batalla para ganar nuevos clientes que aún no compran su tipo de producto a nadie (clientes potenciales).
¿Qué es la intensidad competitiva?
En la estrategia, la intensidad competitiva se define como la medida en que las empresas dentro de una industria específica ejercen presión entre sí. Cierto nivel de competencia es saludable porque actúa como un ímpetu para la innovación dentro de las organizaciones. La competencia, ya sea en una industria u otro entorno, impulsa a los equipos e individuos a dar lo mejor de sí. De hecho, tal rivalidad es lo que mantiene a la mayoría de las empresas alerta, impulsándolas a hacerlo mejor que sus competidores.
La intensidad competitiva es uno de los conceptos cubiertos en detalle en el marco de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Desde su inicio en 1979, las cinco fuerzas de Porter se han utilizado como el marco de facto para analizar las industrias. Además de la intensidad competitiva, las otras cuatro fuerzas que dan forma a la competencia en un mercado son la amenaza de las nuevas empresas que ingresan al mercado, los proveedores que obtienen poder de negociación, el poder de negociación de los compradores y la amenaza de productos sustitutos. Pero nuestro enfoque hoy está en la intensidad competitiva.
Según el marco de Porter, la competencia entre las empresas tiene dos facetas, a saber, la intensidad y la dimensión. La intensidad competitiva determina el potencial de rentabilidad de una empresa. Entonces, con una intensa competencia, una compañía podrá transferir más valor a su clientela.
Una buena ilustración es la competencia que existe entre T-Mobile, AT&T y Verizon. Las tres son compañías de teléfonos móviles que compiten por el mismo grupo de consumidores. Logran esto bajando sus precios y ofreciendo incentivos a los clientes que deciden cambiar a su empresa.
¿Qué son las empresas competidoras?
Prospección, reclutamiento y/o patrocinador, directa o indirectamente (incluido, entre otros, el uso de un sitio web o redes sociales), ya sea a través de un cónyuge, familiares inmediatos o terceros afiliados, cualquier propietario de no franquicia en otra línea de patrocinio Dentro del mercado, el MPCP de Estados Unidos o en cualquier empresa competitiva está estrictamente prohibido.
Nada en este documento prohibirá que el ejecutivo sea un propietario pasivo de no más del cinco por ciento (5%) de los valores pendientes de cualquier empresa que se negocie públicamente que constituya una empresa competitiva, siempre que el ejecutivo no tenga participación activa en el negocio de tales empresa.
A pesar de cualquier otra cosa contenida en esta sección, el empleado puede ser propietario, solo para fines de inversión, hasta el cinco por ciento (5%) de las acciones de cualquier empresa competidora si es una corporación pública cuyas acciones figuran en una bolsa de valores nacional o en el sistema de mercado nacional de NASDAQ y si el empleado no está afiliado o participa en dicha corporación.
Además, durante un período adicional de seis (6) meses después del período de seis meses establecido anteriormente y sujeto a la Sección 6 del presente, el ejecutivo solo puede proporcionar servicios a una empresa tan competitiva si el Ejecutivo no trabaja o proporciona información confidencial Con respecto, cualquier asunto relacionado con tales compuestos definidos anteriormente.
Por lo tanto, debido a la información confidencial recibida como coordinador de presentación comercial sin franquicia, durante el plazo de este Acuerdo, el Coordinador de UBP no puede solicitar, directa o indirectamente (incluidos, entre otros, el uso de sitios web y redes sociales), o mediante un tercio Party, otro propietario o cliente sin franquicia para inscribirse o participar en una empresa competidora, ya sea que el propietario o el cliente sin franquicia estuviera patrocinado personalmente por el coordinador de UBP.
¿Qué esperan los competidores de una empresa?
Dimensionar su competencia es una parte integral del desarrollo de cualquier estrategia de marketing. Si su competidor más cercano está ejecutando una gran venta el próximo fin de semana, debe estar armado para cumplir o superar sus precios. Si un competidor está implementando una nueva línea de bienes que podría atraer incluso a sus clientes más leales, será mejor que esté listo para ordenar. También puede observar otras consideraciones además de las ventas y los lanzamientos de productos para medir las estrategias de sus competidores y encontrar una manera de superarlas.
Mire quiénes son los principales clientes de sus competidores. Necesita saber a quién atraen sus competidores y por qué. Si su industria es típica, tiene un cliente objetivo en el que se basa su éxito comercial. Si sus competidores dibujan más de ese consumidor ideal que usted, debe averiguar por qué. ¿Es superior su servicio al cliente? ¿Tienen mejores ubicaciones? ¿En qué fuentes de publicidad confían para atraer a los clientes? Busque respuestas en los sitios web de sus competidores, en sus lugares de negocios, en su publicidad local y a través de encuestas de consumo.
Busque las fortalezas y debilidades de sus competidores. Debe estar haciendo algo bien si todavía está en el negocio a pesar de la feroz competencia que enfrenta. Debe capitalizar sus fortalezas y trabajar para superar sus debilidades. Una forma de comenzar el proceso es evaluar las debilidades y las fortalezas de sus competidores. Use compradores secretos y monitoree los sitios web de los competidores. Desarrolle un sitio de redes sociales que permita a los clientes comparar comerciantes y empresas locales. Los sitios web que brindan comentarios del consumidor también son herramientas útiles para obtener respuestas que pueden ayudarlo a aprovechar al máximo sus fortalezas.
¿Cuál es la competencia directa de una empresa?
Nadie, soy el único… la marca X e Y… los chinos… el líder del mercado… mi ex empleado…
Y pensar que estas son algunas de las respuestas más sensatas que hemos escuchado de empresarios y gerentes durante algunos de nuestros consejos.
En este momento pensarás que tal vez tenga algunos problemas serios porque parecen respuestas serias y válidas, ¿verdad? ¿Cómo puedo culparte? Aquí, si realmente está pensando en ello, le aconsejo que dedique 10 minutos a esta lectura.
Hasta 8 de cada 10 compañías (para nuestra experiencia directa) pensaron erróneamente que habían identificado y estudiado a todos sus competidores (en esencia, competencia directa), por lo tanto, pierden tiempo y miles de euros invirtiendo en comunicación y marketing.
Además de los errores gruesos que se cometen durante el estudio de la competencia (desafortunadamente normal en la mayoría de las empresas) o la falta completa de un estudio de los mismos (inconcebibles y absurdos, pero ocurre con más frecuencia de lo que también puede pensar con las grandes marcas). ..
El que en Sncibain definimos la competencia indirecta no se tiene en cuenta
Desde la realización de la estrategia hasta la creación de las herramientas, desde la elección de los canales de comunicación hasta la producción de contenido, todo debe establecerse precisamente teniendo en cuenta cada aspecto de la competencia.
De hecho, siempre, la comunicación que realmente funciona tiene como objetivo cambiar los hábitos, las preferencias de compra o las preferencias de marca de los clientes potenciales.
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