En la primera parte de esta serie, exploramos algunos de nuestros antepasados antiguos en la práctica de cambiar la forma en que las personas en grupos y sistemas humanos más grandes hacen las cosas. En la Parte 2 nombramos a algunas de las personas más importantes de la psicología cuyas ideas han dado forma a nuestra forma actual de hacer el desarrollo de la organización.
En este segmento, queremos que veas e incluso estudie la siguiente línea de tiempo de OD, creada por Billie Alban, que muestra a los principales jugadores y movimientos en el campo, comenzando con Kurt Lewin a mediados de la década de 1940. (Cientos de personas han contribuido a este campo de OD. Tuvimos que tomar decisiones y disculparnos con aquellos que no encuentran sus nombres en la lista).
La colega Billie Alban ha hecho a todos los que practiquen un gran servicio al crear lo que se conoce como ‘The OD Time-Line’. Billie y sus colegas lo desarrollaron para su uso en su práctica ahora bien establecida de cambio a gran escala (ver Alban & Bunker , 1997). Barbara Bunker y yo (Billie Alban) desarrollamos el concepto de línea de tiempo, y Sara Shea hizo los gráficos.
d) Las fuerzas y eventos externas importantes que paralelan, e impactaron, el nacimiento y los primeros años de nuestro campo, y
e) Las instituciones que fueron las primeras en adaptar OD como parte de su cultura laboral.
Como puede ver, el eje horizontal es el tiempo, con las décadas rodando de izquierda a derecha. A lo largo, verticalmente, son conceptos centrales. (Aunque, por razones gráficas, se muestra que se encuentran en la página como elementos discretos, a menudo se fusionan y se mezclan con otros elementos. Por ejemplo, la retroalimentación de datos también se usa en la construcción de equipos, y la teoría de sistemas se aplica en muchos de los conceptos centrales.)
¿Qué es la evolución del desarrollo organizacional?
Hasta la fecha, la investigación sobre el desarrollo organizacional ha sido en gran medida empírica, y los académicos no han intentado crear un modelo del proceso general. Sin embargo, cuando analizamos la investigación, surgen cinco dimensiones clave: la edad y el tamaño de una organización, sus etapas de evolución y revolución, y la tasa de crecimiento de su industria. El gráfico «cómo crecen las empresas» muestra cómo estos elementos interactúan para dar forma al desarrollo de una organización.
La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es la vida útil de una organización (representada en el gráfico como el eje horizontal). La historia muestra que las mismas prácticas organizacionales no se mantienen a lo largo de una larga vida útil. Esto demuestra un punto más básico: los problemas y los principios de gestión están enraizados en el tiempo. El concepto de descentralización, por ejemplo, puede describir las prácticas corporativas en un período, pero puede perder su poder descriptivo en otro.
Los problemas y prácticas gerenciales se basan en el tiempo. No duran durante toda la vida de una organización.
El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de las actitudes gerenciales. A medida que estas actitudes se vuelven rígidas y eventualmente desactualizadas, el comportamiento de los empleados se vuelve no solo más predecible sino también más difícil de cambiar.
Esta dimensión se representa en el gráfico como el eje vertical. Los problemas y soluciones de una empresa tienden a cambiar notablemente a medida que aumenta el número de sus empleados y su volumen de ventas. Los problemas de coordinación y comunicación aumentan, surgen nuevas funciones, los niveles en la jerarquía de gestión se multiplican y los trabajos se interrelacionan más. Por lo tanto, el tiempo no es el único determinante de la estructura; De hecho, las organizaciones que no se vuelven más grandes pueden retener muchos de los mismos problemas y prácticas de gestión durante largos períodos.
¿Qué es la evolución organizacional?
Las organizaciones deben evolucionar para sobrevivir. Aquellos que evolucionen con mayor éxito tendrán una ventaja competitiva. Sin evolución, la organización sucumbirá a la ola de destrucción creativa de la economía.
Evolución y estrategia de la organización –
La estrategia se trata de asegurar que la evolución de la organización ocurra. Una organización estratégicamente competente es una que evoluciona continuamente una ventaja sobre otras organizaciones.
Vistas de las organizaciones y su cambio –
La comprensión de la evolución de la organización debe explicar tanto la estabilidad que la organización requiere para prosperar como la novedad que la organización necesita para transformarse para evitar lo que de otro modo sería cierta destrucción.
- Sistémico – Vista tradicional – El cambio organizacional, por su propia cuenta, es un cambio formativo, el cambio dentro de una forma predeterminada. El cambio novedoso solo se debe a que los agentes autónomos imponen un cambio. Consulte la organización, el proceso sistémico y la causalidad para obtener más información sobre esta perspectiva.
- Sistémico – Vista neodarwiniana – El cambio organizacional se debe a los casos. Esta visión depende de un entorno como criterios de selección para la selección de ocurrencias casuales en ubicaciones favorables y estables en el medio ambiente. Vea la causalidad para más información sobre este punto de vista.
- Vista de proceso receptiva: la estabilidad y la transformación organizacional se deben a la naturaleza de los sistemas complejos, con sus complejos procesos receptivos y sus características innatas de autoorganización
- Proceso de organización: consulte el proceso de organización para la visión de Weick sobre cómo se organizan los humanos.
La visión sistémica no es una explicación del cambio novedoso, la transformación, en absoluto, sino que plantea la cuestión de dónde o cómo surge la novedad al pasar el cambio a los agentes que imponen el cambio. La visión neo-darwiniana (ver Causality) es una visión adaptativa de la evolución, donde la organización busca estabilidad en la adaptación a su entorno. En otras palabras, la organización siempre está detrás de la curva, por así decirlo, por el cambio ambiental, que una vez que alcanza la estabilidad, «se sienta inactivo» «hasta que el próximo cambio ambiental lo obliga a adaptarse. Este punto de vista, por supuesto, pronto se desintegra en suposiciones ilógicas y la incapacidad de explicar la ventaja. La visión del proceso receptivo de las organizaciones explica tanto la estabilidad como la transformación, y es el foco de lo que sigue.
Aspectos de la evolución de la organización (Stacey, 2001) –
La evolución de la organización proviene de procesos receptivos compuestos por los siguientes tipos de actividades –
¿Cuántas son las etapas del proceso de desarrollo organizacional?
En el primer paso, la gerencia debe tratar de encontrar una visión general de la situación para encontrar el problema real. La alta dirección debe reunirse con los consultores y los expertos para determinar el tipo de programa que se necesita. Solo en la primera etapa, los consultores se reunirán con varias personas en la organización y las entrevistarán para recopilar información.
En esta etapa, el consultor hará las encuestas para determinar el clima de la organización y los problemas de comportamiento de los empleados.
El consultor se reunirá con grupos de personas lejos de su entorno de trabajo para obtener algunas respuestas a las preguntas como:
(i) ¿Qué condiciones laborales específicas contribuyen más a la efectividad de su trabajo?
(ii) ¿Qué tipo de condiciones interfiere con su efectividad laboral?
(iii) ¿Qué cambios les gustaría hacer en el funcionamiento de la organización?
Los datos que se han recopilado en el segundo paso se entregarán a los grupos de trabajo, a quienes se les asignará el trabajo de revisar los datos. Cualquier área de desacuerdo estará mediada entre ellos solamente y se establecerán prioridades para el cambio.
En esta etapa, el consultor sugerirá la estrategia para el cambio. Intentará transformar el diagnóstico del problema en un plan de acción adecuado que involucre los objetivos generales para el cambio, la determinación del enfoque básico para lograr estos objetivos y la secuencia de esquema detallado para implementar el enfoque.
La intervención en el sistema se refiere a las actividades programadas planificadas durante el curso de un programa OD. Estas actividades planificadas traen ciertos cambios en el sistema, que es el objetivo básico de OD. Puede haber varios métodos a través de los cuales el consultor externo interviene en el sistema, como la educación y la capacitación de laboratorio, la consulta de procesos, el desarrollo del equipo, etc.
¿Que entiende por desarrollo organizacional y cuántas etapas comprende?
Vivimos, debido a la aceleración de las maduraciones, paralelas a la evolución de las etapas humanas, en una sola época que hace posible ver organizaciones del estadio Cohabit.
Al adaptar el código cromático de la teoría completa de Ken Wilber, Frédéric Laloux, en su revolucionario libro «Organizaciones de réinventores», diferencia a cuatro arquetipos que permiten clasificar la mayoría de las organizaciones de nuestro mundo contemporáneo occidental.
Estos arquetipos deben tomarse por lo que son, son modelos que hacen posible reunir a las organizaciones bajo el mismo banner y acceder a las claves de lectura, sin comer sus especificidades, sus fortalezas o sus puntos débiles, o esto, lo que significa que en ciertos aspectos , están bastante cerca de este o ese otro modelo.
El estadio rojo es similar a un paquete de lobo, en el que el jefe se muestra, a menudo por violencia, su poder, su autoridad, su sostenibilidad en este lugar. Tal organización puede hacer que las personas piensen en las organizaciones de la mafia con un padrino, un «gran mal» en un James Bond, sometiendo a sus lugartenientes por miedo y sus tropas utilizando una reputación sulfurosa cuidadosamente mantenida.
El estadio Amber es el de los ejércitos, los estados o cada uno tiene un lugar bien atribuido en una jerarquía piramidal. Las ciencias de la gestión, la burocracia tienen el honor de garantizar procesos efectivos a gran escala y a largo plazo, pero difícil de evolucionar.
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