Cómo construir una cultura organizacional fuerte

La cultura de una organización saludable es algo más que solo contratar a las personas adecuadas o crear valores centrales pegadizos. Es un esfuerzo concertado de todos, no solo por el CEO o la alta gerencia, para aparecer, participar y trabajar entre sí para hacer que esos valores sean reales. Fortalecer su cultura es un esfuerzo de toda la organización.

Entonces, ¿cómo se construye una cultura de la empresa fuerte y qué significa tener una? Este artículo analiza 10 elementos de una fuerte cultura corporativa. Es una lista de áreas de enfoque para empleadores y empleados por igual, y de ninguna manera es exhaustiva. Vamos a ver.

La lista de valores centrales de su empresa es esencialmente el marco moral sobre el que depende su organización, y esa es exactamente la razón por la cual es imprescindible poner un pensamiento serio en sus valores. Después de todo, son los principios rectores que su gente busca medir cómo actuar dentro de su organización y lograr la cultura deseada.

Pero no pueden existir únicamente como una lista que las nuevas contrataciones leen una vez antes de sacarla de sus mentes para siempre. Sus valores centrales deben ser atributos culturales que sean vividos, procesables y observables en todos los niveles de las operaciones diarias de su organización. Además, sus valores deben estar sujetos a cambios de cambio y maniobra a medida que su empresa crece y la cultura evoluciona.

En última instancia, sus valores centrales deberían tener un impacto profundo y duradero en cómo trabajan sus personas juntas. Digamos que uno de sus valores es «transparencia». ¿Las personas se conducen en las reuniones y su trabajo libremente y abiertamente? En otras palabras, ¿han internalizado el valor en la forma en que actúan dentro de su organización?

¿Qué características tiene una cultura organizacional fuerte?

Todas las organizaciones corporativas, grandes o pequeñas, tienen una cultura. Se define por él. La cultura corporativa da identidad a cada organización. Para ser más precisos: es lo que le da a una empresa su personalidad.

Al igual que un individuo, una cultura define la forma en que interactúa su corporación dentro de sí misma y hacia el mundo exterior, como sus socios comerciales, sus proveedores y especialmente sus clientes. La cultura también sirve como inspiración y motivación para sus empleados; Sirve como su guía en sus acciones dentro de los límites de ser parte de su empresa. La cultura corporativa en realidad cubre un vasto campo como cuando su corporación tiene un entorno de trabajo saludable, feliz y productivo, atrae a los empleados. Cómo sus empleados describen su lugar de trabajo, qué tan bien comprenden el negocio y cómo se ven a sí mismos que juegan un papel de su organización, también es parte de ella.

Establecer una cultura sólida de la empresa es importante para mover su empresa hacia el éxito. Una cultura corporativa sólida significa que su lugar de trabajo es un entorno nutritivo y divertido, resistente a los desafíos, la claridad de propósito y comprometido con la excelencia.

Una fuerte cultura corporativa comienza con una visión y una misión claras. Sabes lo que quieres y cómo conseguirlo. Por lo general, la visión y la misión son una frase que le da a su empresa y a los empleados. Pero no es simplemente suficiente que se indique este propósito; Para que una organización tenga una visión y una misión claras, debe entenderlo. Cada empleado comprende cuál es su propósito, el papel que juegan y qué responsabilidad tienen. Empleados que saben cuál es su propósito y adaptan sus decisiones a ese propósito. Tener una visión y una misión claras también puede impulsar la comprensión entre suministros, socios comerciales y clientes. La visión y la misión son el elemento básico pero más esencial de identidad en la cultura corporativa.

¿Qué características se aprecian en una organización en la cual su cultura es fuerte?

La actitud del entorno de su empresa a veces está profundamente arraigada y no cambia fácilmente. Sin embargo, los líderes pueden manejarlo e influirlo. Para crear una cultura fuerte dentro de su organización, examine cómo usted como líder puede ayudar a construir una cultura fuerte que respalde tanto sus iniciativas comerciales como el mejor talento. Aquí se incluyen algunas ideas para encender su empresa en la dirección correcta:

1) Comience modelando los comportamientos que desea ver en su organización: su comportamiento y el comportamiento de otros líderes en su empresa tienen un impacto significativo en cada faceta de su lugar de trabajo. Usted, como propietario o líder de un negocio, establece el tono de la cultura que desea lograr.

2) Concéntrese en su misión: ¿Su organización tiene una declaración de misión? Publique su declaración de misión en su intranet, en su sala de descanso y en cualquier lugar que los empleados visiten con frecuencia. Compártelo con sus clientes también publicándolo en sus áreas públicas o incluido en su firma de correo electrónico. Evaluar periódicamente la declaración de misión. ¿Son solo palabras o tiene un significado real para sus empleados? Comprender, comunicar y practicar los valores centrales de su organización. Sea claro sobre el propósito de la empresa: lo que representa la empresa, lo que cree y lo que se hará para beneficiar a los clientes y los objetivos de la empresa.

3) Comunique claramente los objetivos comerciales en todos los niveles de la organización: asegúrese de que los empleados puedan articular lo que su organización está tratando de lograr. Asegúrese de que sepan cómo encajan, personalmente, en el panorama general. Los empleados quieren ser parte de una organización que avanza y aprecian saber cómo se deben dirigir sus esfuerzos. También deben mantenerse informados y (siempre que sea posible) incluidos en los procesos de toma de decisiones que los afectan.

¿Cómo tener una cultura organizacional fuerte?

Todos están familiarizados con la cultura de que compañías como Apple y Google han construido en Silicon Valley. Pero la verdad sigue siendo, no todos pueden permitirse ese tipo de cultura de «estrella de rock», y algunos podrían ni siquiera la quieren. Cada empresa es diferente y, como resultado, la cultura también será diferente.

La cultura, según lo definido por Webster, es «el patrón integrado del conocimiento humano, la creencia y el comportamiento que depende de la capacidad de aprender y transmitir el conocimiento a las generaciones sucesivas».

En su lugar de trabajo, su cultura es la realidad cotidiana de la vida organizacional. No es la declaración de misión, sus balances o incluso el manual de los empleados solo. La cultura es lo que hacemos, lo que decimos, la forma en que nos comportamos, la forma en que nos tratamos, nuestros productos, clientes, comunidades y nosotros mismos.

Como empresarios, dejamos a las empresas América por varias razones, una de ellas es nuestra insatisfacción con la cultura de la empresa. Nos fuimos para crear algo que se ajuste a nuestros sueños, nuestra persona y nuestra visión: nuestra utopía corporativa perfecta.

Entonces, ¿cómo podemos nosotros, como dueños de negocios, crear una estructura organizativa fuerte y duradera que ayuda a los empleados a convertirse en nuestros mejores embajadores?

Al principio, todo lo que importa es construir algo grandioso y duradero. Cuando el recuento se encuentra en los dígitos individuales, las personas discuten su cultura que pronto será alrededor de la mesa. Los problemas siguen siendo simples y la comunicación es directa, pero a medida que la empresa comienza a crecer, la comunicación se vuelve más esporádica (o inexistente), y el consenso se vuelve más difícil de alcanzar.

¿Qué es la cultura organizacional débil y fuerte?

Se considera que existe una cultura fuerte en la que los empleados responden a los estímulos porque están alineados con los valores de la empresa. En contraste, la cultura débil ocurre cuando existe una congruencia mínima con los principios organizacionales y el control debe aplicarse a través de procedimientos complejos y burocracia. Las personas se comportan porque creen que es lo prudente hacer en lugares donde la cultura es fuerte.

Primero, analice las empresas que son expertos en su industria o sector empresarial. ¿Qué es exactamente lo que les da una ventaja competitiva? ¿Costo? ¿Calidad? Tecnología? ¿Qué pasa con la innovación de productos y procesos? ¿Qué pasa con las relaciones con los clientes? La cadena logística? ¿Talento? ¿O incluso una marca? Cada uno de estos podría ser un aspecto crítico para ayudar a las organizaciones a diferenciarse. Sin embargo, hay un componente mucho menos evidente y concreto que también puede ser una fuente determinante de ventaja competitiva. Esa clave es tener una cultura organizacional poderosa y confiable; Debería hacer preguntas como estas: ¿todos los empleados de mi institución comparten la misma comprensión de la misión, la estrategia y los objetivos de nuestra organización? ¿Cuáles son los valores fundamentales de nuestra organización y todos tenemos una comprensión constante de estos principios? ¿Hay algún sentido de pertenencia en nuestra organización? ¿Están todos totalmente comprometidos y comprometidos? Entonces, ¿qué definiría la gente sobre el éxito?

¿Cómo debemos lidiar con la convergencia y la divergencia? En su negocio, ¿qué comportamientos se consideran moralmente incorrectos? ¿Qué tan adaptables e innovadores somos como empresa? Cuando se suman los sentimientos de cada miembro hacia cada área de la vida corporativa, se forma la cultura de su empresa. La cultura puede manifestarse en la superficie como símbolos visibles, lemas, idiomas, comportamientos, historias y tradiciones, códigos de ropa, figuras, leyendas, ceremonias y eventos. Sin embargo, detrás de estas manifestaciones externas de la cultura están los valores centrales, las creencias y los supuestos compartidos de los empleados, que ayudan a establecer la cultura de la organización.

No espere que la cultura de su organización se transforme fácilmente presentando nuevos logotipos o lemas, modificando el diseño de su espacio de oficina o contando su personal heroico historias. Pueden trabajar hasta cierto punto, pero están lejos de ser adecuados para ganar los corazones y las mentes de su personal, así como el mercado. Lo que necesita es un examen más profundo y un reflejo de las creencias y suposiciones colectivas de su gente. Solo comprendiendo estos en mayor profundidad podrá determinar los pasos apropiados para impulsar la cultura y la efectividad de su organización.

ACT Consulting se ha comprometido a ayudar a las empresas a descubrir soluciones a diversos desafíos en la organización durante más de 15 años. ACT Consulting cree que se requieren iniciativas deliberadas para construir, expandir y mantener una organización.

¿Qué es una cultura fuerte y una cultura débil?

Para Schein, la cultura siempre se forma en un grupo. El grupo está formado por personas que han sido tiempo suficiente para haber compartido problemas significativos, han enfrentado, han observado los efectos de los intentos de soluciones y han transmitido esas soluciones a los recién llegados. Cuanto más el grupo sea homogéneo y estable con experiencias largas e intensas, más fuerte y articulada es su cultura. Por el contrario, si el grupo está formado por personas con malas experiencias comunes y que nunca han enfrentado problemas difíciles juntos, su cultura es débil, precaria y no muy diferenciada. En resumen, para desarrollar una cultura común, el grupo debe tener una historia común y los objetivos o éxitos logrados.

Todo esto es equivalente a decir que una cultura no está compuesta por ideas abstractas, sino de respuestas a problemas concretos que deben resolverse, inventar o descubrir soluciones que luego se convierten en objeto de aprendizaje por parte de los nuevos miembros del grupo. La validez de las respuestas no solo es dada por su efectividad para resolver problemas prácticos, sino también por el grado en que reducen la ansiedad de los miembros.

Para alentar el cambio, el consultor debe asumir una escucha profunda de la organización y de estos niveles de lectura de la cultura corporativa para identificar cualquier inconsistencia y ondas entre un nivel y otro.

Su objetivo no es definir cuál es la mejor cultura organizacional, sino hacer las preguntas necesarias para hacer una lectura precisa de la situación que una organización está experimentando. Solo de esta manera puede ser útil, comprender la mejor manera de ayudar a la organización (o al profesional) a encontrar la mejor solución a los problemas críticos que está cumpliendo.

Este enfoque tiene la ventaja de ayudar y acostumbrar a profesionales que están orientados a cambiar, ya sean gerentes, gerentes o líderes de equipo, para enfrentar los problemas y la resistencia que se derivan de las transformaciones del orden cultural. Es necesario pensar que el cambio, esta es la condición prioritaria para actuar cualquier acción o proyecto que tenga la ambición de afectar realmente. Por esta razón, la consultoría de las intervenciones de desarrollo de rol y organizacional de acuerdo con el enfoque de PSOA (psicosocioanálisis) debe, en primer lugar, crear las condiciones para la capacidad de pensar de las situaciones.

¿Qué es la cultura organizacional débil?

La cultura de su empresa no solo da forma a cómo sus empleados miran a su empresa, sino que da forma a cómo lo ve el mundo exterior. La cultura de su empresa ayuda a determinar si su empresa sobrevivirá. Identificar las características de una cultura de la empresa débil es el primer paso para cambiar a una cultura más fuerte que puede dar forma positivamente al futuro de su empresa.

A menudo, las empresas con una cultura débil no siguen ni tienen un plan de negocios. Esto lleva a la desorganización dentro de la empresa porque no se rige por objetivos de pensamiento que se pueden compartir con los empleados. No solo un plan de negocios es esencial para recibir financiamiento, que uno describe sus prioridades y le informa a sus empleados dónde espera que la empresa esté en el futuro.

La motivación debe provenir de algo más que ganar dinero para que una empresa tenga una cultura fuerte. Si bien el éxito financiero es típicamente una de las motivaciones para una empresa, si es la única motivación, los empleados probablemente no se enorgullecerán de lo que están haciendo. Esta falta de orgullo impregna a la empresa y, eventualmente, se extiende a los clientes y clientes, según el libro de texto «Crafting y ejecutación de la estrategia: la búsqueda de una ventaja competitiva: conceptos y casos».

La cultura de la empresa débil a menudo ocurre en empresas en las que los departamentos trabajan independientemente entre sí. Los empleados se centran tanto en su única pieza del rompecabezas que a menudo olvidan que deberían compartir con un objetivo común con los demás.

¿Cómo se logra una cultura organizacional fuerte?

Los empleados de hoy deciden dónde trabajar en función de mucho más que salario y beneficios. Desafortunadamente, demasiados líderes enfatizan demasiado el salario para atraer y retener talento porque es un factor que pueden controlar fácilmente a corto plazo. Por lo tanto, si bien los salarios altos pueden dibujar o mantener a algunos empleados, las organizaciones que carecen de la cultura fundamental desean que los empleados deseen no mantengan a esos empleados felices y comprometidos a largo plazo.

Invertir en los siguientes seis elementos de la cultura organizacional es una estrategia genuina a más largo plazo que ayudará a las empresas a fomentar una cultura fuerte que atrae y conserva el talento impulsado por el propósito de hoy.

Los cambios culturales requieren un cambio organizacional significativo, y los líderes son fundamentales para el éxito del cambio. Los líderes que han ignorado o retrasado respondiendo a los cambios culturales que provienen de las mayores expectativas de los empleados ya no pueden permitirse hacerlo. El camino hacia una cultura más saludable comienza con la autoconciencia del liderazgo. Los líderes deben reflexionar sobre la cultura actual de la organización y señalar donde no cumple con las expectativas de los empleados y el mercado.

Esta reflexión honesta requiere líderes empáticos que entiendan las necesidades, deseos y miedos de los empleados y puedan imaginar cómo sería estar en el lugar de los empleados. Los líderes ganan confianza y credibilidad cuando pueden humanizarse a través de la relatabilidad y la empatía, dos habilidades que surgieron como particularmente valiosas cuando conducen a través de la pandemia. La investigación vincula cada vez más a los líderes empáticos con el impacto empresarial, incluida la innovación, la retención, el compromiso y la inclusión.

Además de los líderes empáticos, las fuertes culturas organizacionales requieren líderes accesibles, auténticos, abiertos y transparentes que tienen fuertes habilidades de comunicación y escucha. La escucha siempre ha sido importante, pero es especialmente así en entornos de trabajo remotos o híbridos donde las organizaciones deben ser más intencionales sobre la creación de puntos de conexión entre líderes y empleados. Los líderes deben permanecer presentes, tal vez aún más, a pesar de menos oportunidades para las interacciones en persona.

¿Cómo se logra la cultura organizacional fuerte?

Echemos un vistazo a algunas formas aceptadas (y en algún lugar de las opiniones están divididas) de crear y mantener una cultura organizacional que pueda ayudarlo a elevarse más rápido y brillar más.

Cualquier intento de construir o reconstruir el Código de Cultura Organizacional debe comenzar con un análisis meticuloso del marco existente al tiempo que define las creencias y comportamientos críticos que deberían existir para apoyar las ambiciones futuras del negocio.

Debe haber una comprensión clara de cómo la cultura actual funciona y genera los resultados deseados. Esto es crucial porque aclara las tuercas y tornillos exactos que deben modificarse para alinear el marco de la cultura organizacional con realidades cambiantes.

Por ejemplo, una empresa de tecnología con un estilo de cultura de «autoridad» puede encontrar que un estilo de «aprendizaje» es más adecuado para el crecimiento en el contexto de un paisaje que evoluciona casi todos los días y donde uno debe mantenerse receptivo al estímulo.

La ‘próxima cultura’ debe considerar varios factores, como desafíos, oportunidades, fortalezas, tendencias y aspiraciones.

En esta etapa, uno debe tener cuidado de no extenderse demasiado y centrarse solo en un puñado de áreas de alta prioridad/urgente que importan más que otras.

Carolyn Dewar y Scott Keller escriben en Harvard Business Review: «Hemos descubierto que es posible cambiar de manera significativa no más de cinco aspectos de la cultura de una organización en un período de 12 a 18 meses. Concentrarse en una lista tiene el valor adicional de forzando a todos a centrarse en los cambios más importantes para alcanzar el estado final deseado «.

¿Cuando la cultura organizacional es fuerte?

Si la cultura es como el ADN de una organización, entonces puede argumentar que la cultura de cada organización es única. Sin embargo, todavía es posible agrupar ciertos estilos o tipos de cultura organizacional. Al hacerlo, los estudiantes tienen la oportunidad de comparar y contrastar, ¡una habilidad de examen vital! Veamos una base obvia para la comparación, una cultura fuerte versus débil.

Una cultura fuerte es una
que está profundamente integrado en las formas en que un negocio u organización hace las cosas.
Con una cultura fuerte, los empleados y la gerencia comprenden lo que se requiere de
ellos y ellos intentarán actuar de acuerdo con los valores centrales.

Un beneficio clave de un fuerte
La cultura es que hay menos necesidad de políticas y procedimientos detallados porque
La «forma en que se hacen las cosas por aquí» se entiende bien y
aceptado.

Hay muchos grandes
Ejemplos de organizaciones con culturas fuertes. De hecho, como hemos discutido en
Este blog, organizaciones basadas en un conjunto claramente definido de valores centrales,
aplicado constantemente, use su cultura fuerte como fuente de competitivo
ventaja.

Tres de mis favoritos
Ejemplos de cultura fuerte son Southwest Airlines (el fundador Herb Kelleher’s
estrategia de una cultura centrada en el empleado); Ikea (fundador Ingvar Kamprad’s
cultura de ahorro y trabajo en equipo) y parques temáticos de Disney (donde los clientes están
«Invitados», un trabajo es una «parte» y un uniforme es un
«disfraz»). En cada uno de estos negocios, la cultura es intrínseca,
parte central de la estrategia. En realidad podría argumentar que para organizaciones como
IKEA y Southwest Airlines, la cultura es la estrategia.

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