La cultura organizacional está vinculada al propósito organizacional. ¿Por qué su negocio? ¿Qué esperas lograr? ¿Cómo ayudarán a sus empleados a llevarlo allí de una manera en que puedan creer también? Crear un ambiente de trabajo sostenible donde los empleados se sientan comprometidos, leales y satisfechos deben ser el objetivo de cada organización. La cultura de la buena empresa genera empleados que disfrutan de su lugar de trabajo, el trabajo que realizan y aquellos con los que trabajan. Sin él, los empleados pueden estar inclinados a llevar sus habilidades y conocimientos a otros lugares.
Pero la cultura de su organización no siempre refleja el clima de su organización. La misión de la compañía, las iniciativas de diversidad, los incentivos y los beneficios son una buena cultura en el papel, pero ¿el clima en su lugar de trabajo refleja la cultura que espera tener? ¿Tus promesas están a la altura de tu realidad?
- Diversidad e inclusión: creando espacio para minorías, mujeres, aquellas con discapacidades y otros grupos subrepresentados.
Por ejemplo, un banco podría tener, lo que se consideraría, una cultura de la empresa más tradicional. Un banco corporativo es un entorno estructurado, ya que la industria bancaria está muy regulada por leyes bien establecidas. La banca es una antigua industria, lo que sugiere que la cultura ha tenido mucho tiempo para desarrollarse y está firmemente instalada.
En un banco, es probable que encuentre una cultura en la que se espera que las personas sigan los canales adecuados y difieran a la cadena de mando, donde ser experimental en sus métodos y prácticas sería menos favorable y donde los miembros del personal presentan una cara tranquila y cortés el cliente para transmitir confianza y confiabilidad.
¿Qué es el clima y la cultura organizacional?
- Mark G. Ehrhartmark G. Ehrhartassociate Profesor, Departamento de Psicología, Universidad Estatal de San Diego
La investigación sobre el entorno psicosocial interno de las organizaciones laborales se ha capturado en gran medida a través del estudio de dos construcciones: clima organizacional y cultura organizacional. A pesar de las similitudes inherentes entre las dos construcciones, se han estudiado en gran medida en literaturas separadas, por diferentes conjuntos de investigadores, y la mayoría de las veces con diferentes metodologías. Por ejemplo, la investigación en el clima organizacional tiende a tener un enfoque relativamente limitado en las percepciones compartidas de los empleados, y la investigación climática contemporánea en particular tiende a centrarse en objetivos estratégicos específicos (como climas para el servicio o seguridad) o procesos internos (tales como procesos internos (como como climas de equidad o ética). La cultura organizacional es más amplia que el clima organizacional, comenzando con supuestos y valores de nivel profundo y se manifiesta en casi todos los aspectos de la vida organizacional. Una revisión de la literatura y la integración sugerida de ellas conduce a una rica comprensión de cómo los empleados experimentan sus organizaciones de trabajo y las consecuencias del comportamiento organizacional para lo que sucede en las organizaciones para las personas y la efectividad organizacional.
Se necesitan ideas de la literatura tanto en el clima organizacional como en la cultura organizacional para obtener una comprensión completa de cómo surgen los entornos organizacionales, cómo influyen en los importantes resultados organizacionales y cómo se pueden cambiar. Se proporciona una introducción al clima organizacional y la cultura organizacional junto con una visión general de sus similitudes, diferencias y formas en que los dos pueden integrarse de manera rentable en futuras investigaciones y prácticas.
El clima organizacional se ha definido como «los miembros de la organización de significado compartido se adhieren a los eventos, políticas, prácticas y procedimientos que experimentan y los comportamientos que ven ser recompensados, apoyados y esperados» (Ehrhart, Schneider y Macey, 2014, p. 69). Aunque el concepto fue discutido y a veces estudiado de varias maneras antes de fines de la década de 1960, la investigación empírica sobre el clima organizacional comenzó en serio en ese momento. La década de 1970 fue un momento de aclaración para la investigación en esta área, ya que los críticos cuestionaron la utilidad de la construcción y los partidarios aclararon su definición y medición. Por ejemplo, los críticos cuestionaron si era distinto de las actitudes a nivel individual (por ejemplo, Guion, 1973), si era diferente de otras construcciones a nivel de unidad (por ejemplo, James y Jones, 1974), si se debe medir como percepción (por ejemplo, Payne y Pugh, 1976), y por qué su relación con los resultados no fue más consistente (por ejemplo, Hellriegel y Slocum, 1974). La resolución de estos temas estableció la base para la investigación climática durante las décadas a seguir. Una aclaración central provino de James y Jones (1974), quienes distinguieron entre clima psicológico (clima en el nivel individual de análisis) y el clima organizacional (clima en el nivel organizacional o de subunidad). La mayoría de la investigación climática contemporánea aborda el clima organizacional, viendo el clima como una propiedad de la unidad que es claramente distinta de las percepciones individuales. Otra aclaración importante que surgió fue la diferenciación de Schneider (1975) del clima molar, o el entorno genérico en la organización, y el clima enfocado, o aquellas facetas del entorno que son más relevantes para un criterio específico de interés. La investigación sobre el clima molar tiende a abordar una amplia cantidad de dimensiones destinadas a capturar las muchas formas en que los empleados pueden experimentar sus entornos de trabajo. En contraste, Schneider (1975) enfatizó el valor de un enfoque enfocado, argumentando que si los investigadores se centraron en los aspectos más relevantes del medio ambiente para un resultado particular, entonces la validez predictiva de esas medidas climáticas debería ser más fuerte. La investigación posterior sobre el clima de servicio (por ejemplo, Schneider, Parkington y Buxton, 1980) y el clima de seguridad (por ejemplo, Zohar, 1980) respaldaron esta afirmación. De hecho, la idea de los climas enfocados ha sido ampliamente adoptada de tal manera que los investigadores han distinguido tipos de climas enfocados, algunos enfocados en los objetivos estratégicos de la organización (por ejemplo, seguridad, servicio) y otros centrados en procesos internos (por ejemplo, justicia, innovación; Ehrhart et al., 2014).
¿Qué es el clima y cultura organizacional?
La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, comportamientos, hábitos y actitudes que regulan la forma en que las personas se comportan dentro de las organizaciones. La cultura de una organización proporciona límites y directrices que ayudan a los empleados de la organización a conocer la forma correcta de llevar a cabo su trabajo.
La cultura de una organización se basa en el comportamiento de los empleados dentro de una organización y de una manera que muestra la «personalidad» de la organización. La cultura única de una organización crea una atmósfera distinta percibida por las personas que forman parte del grupo y esta atmósfera se conoce como el clima de una organización.
Hay cuatro tipos de culturas que se pueden identificar en las organizaciones de la siguiente manera:
• Cultura del clan: es aquí donde los empleados se comportan como una familia extendida, tutoría, educación y participación.
• Cultura de Adhocucy: es donde los empleados de la organización son dinámicos, inclinados al riesgo e innovador.
• Cultura orientada al mercado: es donde los empleados están orientados al resultado y se centran en el trabajo, la competencia y los resultados.
• Cultura orientada jerárquicamente: es el lugar donde los empleados están sujetos a una estructura rígida, controles, reglas y políticas anteriores. Esperan mantener la estabilidad, la consistencia y la uniformidad en sus procesos.
Por ejemplo, una institución de educación tiene una cultura orientada jerárquicamente. Es la forma en que funcionan todas las actividades y las personas también perciben, piensan y sienten las cosas en el Instituto.
¿Qué es el clima laboral en la cultura organizacional?
La cultura es el entorno que nos rodea todo el tiempo. Una cultura laboral son los valores compartidos, los sistemas de creencias, las actitudes y el conjunto de supuestos que las personas en un lugar de trabajo comparten. Esto está formado por la educación individual, el contexto social y cultural. Sin embargo, en un lugar de trabajo, el liderazgo y las direcciones organizativas estratégicas y la gestión influyen en la cultura del lugar de trabajo en gran medida. Una cultura laboral positiva mejora el trabajo en equipo, aumenta la moral, aumenta la productividad y la eficiencia, y mejora la retención de la fuerza laboral. La satisfacción laboral, la colaboración y el rendimiento laboral se mejoran. Y, lo más importante, un ambiente positivo en el lugar de trabajo reduce el estrés en los empleados.
La investigación realizada por Deloitte ha demostrado que el 94% de los ejecutivos y el 88% de los empleados creen que una cultura corporativa distinta es importante para el éxito de una empresa. La encuesta de Deloitte también encontró que el 76% de estos empleados creían que una «estrategia comercial claramente definida» ayudó a crear una cultura positiva.
¿Cómo pueden las organizaciones crear una cultura positiva en el lugar de trabajo?
- Establezca un espíritu y valores claros para la organización: es importante tener un conjunto de valores centrales organizacionales claros que se comunicen de manera efectiva y se discutan con los empleados para que se sientan parte de él. Es el compromiso que hace una organización o una empresa con ciertas políticas y acciones, como «volverse verde» o «cambio social». No es suficiente declarar esto en la declaración de misión, la historia de la marca o en el marketing y el material promocional. Es crucial que las acciones demostrables se tomen regularmente para que los empleados sientan una responsabilidad individual y personal hacia estos valores. Esto asegurará que puedan evaluar sus propias actitudes hacia estos valores centrales positivos y enorgullecerse de ellas. Las actitudes positivas y las acciones positivas hacen una cultura positiva en el lugar de trabajo.
¿Qué es clima laboral y cultura organizacional?
La definición contemporánea de la cultura organizacional incluye «el estilo de liderazgo dominante, el idioma y los símbolos, los procedimientos y las rutinas y las definiciones de éxito que caracteriza a una organización» (Schein, 1992; Cameron y Quinn, 1999). La cultura es una colección específica de valores y normas aceptables que comparten personas y grupos en una organización. Controla la forma en que las personas dentro de la organización interactúan entre sí y con las partes interesadas que superan la organización.
En muchos sentidos, la cultura es como la personalidad. En una persona, la personalidad se compone de los valores, creencias, suposiciones subyacentes, intereses, experiencias, educación y hábitos que influyen en las intuiciones e instintos de una persona.
La cultura de una organización constituye todas las experiencias de vida que cada empleado contribuye a la organización. La cultura está influenciada principalmente por el fundador de la organización, altos ejecutivos y otro personal gerencial. Eso se debe a sus roles en la toma de decisiones y la dirección estratégica. Sin embargo, cada empleado también tiene un efecto significativo en la cultura que se desarrolla en el trabajo.
A pesar de su característica contradictoria, cada organización tiene una cultura, ya sea por defecto o por diseño. Construir una cultura organizacional fuerte y saludable no se trata solo de un buen paquete de compensación, un ambiente de trabajo propicio y algunas actividades de construcción de equipos; Se trata de anclar todo lo que hacemos en cierta filosofía o conjunto de creencias y valores.
¿Cómo influye el clima laboral en la cultura organizacional?
De todos los componentes en los que consiste una organización, la cultura y el clima son los más influyentes pero más difíciles de cambiar. La cultura juega un «papel clave en el impacto y la mejora del desempeño organizacional» (Azzolini, Riccardi y Gray, 2018). Además, el clima de una organización puede ser simplemente la percepción del entorno laboral y el efecto que tiene en la motivación, la productividad y el comportamiento de los empleados. El liderazgo dentro de la organización debe comprender la cultura y el clima, o el clima psicológico, y cómo la percepción real de ambos puede ser la misma o diferente (Glisson, 2015). El propósito de este documento es explorar la cultura y el clima de la organización de atención médica particular en la que soy un líder y cómo afecta al proporcionar atención y un ambiente de trabajo saludable, seguro y centrado en el paciente.
Para realizar un análisis de la cultura y el clima de la organización, se recopilaron datos subjetivos y objetivos. La evaluación de los hallazgos es la siguiente:
- La organización tiene una «gran iniciativa de trabajo para trabajar» que se promueve a través de los resultados de la encuesta
- Cada unidad tiene su propia área designada para descansos/relajación
- Los pasillos y los pisos están limpios y libres de desorden con la excepción de los suministros necesarios para las responsabilidades diarias
- Los dispositivos electrónicos son relativamente más nuevos y actualizados
- Estacionamiento adecuado
- La comunicación se realiza principalmente a través del correo electrónico y las redes sociales
- Se descubre que los empleados se reúnen entre sí fuera del trabajo en una capacidad positiva
- «Clics» mínimos «
- Muchas oportunidades para la participación del personal en la toma de decisiones a través de comités y liderazgo compartido
A través de la misión de «facilitar la atención médica, para que la vida pueda ser mejor», la organización se centra en mejorar los resultados de los pacientes, el desarrollo de la fuerza laboral en todas las líneas de servicio y la mejora/expansión de la instalación para satisfacer mejor las necesidades de la comunidad (BHMC, 2019). La mayoría de las mejoras se centran en la atención centrada en el paciente, y después de hablar con algunos de los empleados de cada unidad, el clima refleja la misión, pero sus respuestas están abiertas a la interpretación. Si bien los puntajes de las satisfacciones del paciente correlacionan la misión y las iniciativas para 2019, las encuestas que se dan para medir la satisfacción de la enfermera pintan una imagen diferente. Tuve la oportunidad de hablar con algunas de las enfermeras en las unidades que tenían los puntajes de satisfacción de enfermería más bajos y sus respuestas, todos los mismos. Les gusta la población de pacientes (geriatría) y las personas con las que trabajan. No están aquí para la escala salarial inferior al promedio o la alta gerencia. El consenso es que la alta gerencia no conoce a las enfermeras del piso y que están impulsadas por números y porcentajes. Sienten que no se escuchan sus voces y no se satisfacen las necesidades interpersonales.
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