Información sobre los procesos y procedimientos de gestión del desempeño de KU, incluidos los formularios y plantillas de evaluación.
Un proceso continuo y continuo de comunicar y aclarar las responsabilidades laborales, las prioridades, las expectativas de desempeño y la planificación del desarrollo que optimiza el desempeño de un individuo y se alinea con los objetivos estratégicos organizacionales.
Cuando las personas escuchan las palabras de gestión del desempeño, la evaluación del año fiscal puede ser su primer pensamiento. Sin embargo, un proceso efectivo de gestión del desempeño implica mucho más que la evaluación anual.
Los recursos humanos han establecido módulos para ayudar a gestionar el desempeño de los empleados. Los recursos humanos recomiendan además establecer objetivos al comienzo del período de evaluación y evaluar el rendimiento al final del período de evaluación, que las sesiones de retroalimentación se llevan a cabo durante todo el año. Estas reuniones incluyen:
- Reunión inicial: establecimiento de objetivos y planificación del desarrollo: durante la primera reunión, al comienzo del período de evaluación, el empleado y el supervisor desarrollarán mutuamente objetivos que se alineen directamente con los objetivos del departamento, la escuela y la universidad. También se desarrollará y acordará un plan de desarrollo que respalde la finalización de objetivos.
- Sesiones de comentarios trimestrales (octubre de enero, abril para el período de evaluación del año fiscal): durante las sesiones de comentarios, el empleado y el supervisor discutirán el progreso del empleado hacia la finalización de objetivos y cualquier apoyo que pueda ser necesario.
- Reunión final: Revisión de evaluación: durante la reunión final al final del período de evaluación, el empleado y el supervisor discutirán el desempeño general y los objetivos y los resultados del plan de desarrollo.
Información sobre el sistema de gestión de rendimiento de la universidad y para acceder a videos tutoriales y ayudas laborales que cubren los procesos y funciones del sistema. El sistema de gestión del rendimiento se está implementando en fases; Los departamentos dentro de la administración y las finanzas están probando la primera fase para el año calendario 2015.
¿Qué es el desempeño humano?
- ¿Debería un vicepresidente decirle a sus empleados, «solo quiero nuevos errores»?
- ¿Le dice a un lanzador de béisbol de 10 años que arroje una buena manera de enseñarle a lanzar?
- ¿Cuándo es la última vez que proporcionó un refuerzo positivo por el comportamiento de seguridad, o considera que el trabajo seguro es parte del trabajo que no debería ser elogiado?
- ¿Cómo se sienten sus trabajadores de primera línea cuando dice cero lesiones es el objetivo y nada más es aceptable?
- ¿La mayoría de sus acciones correctivas posteriores al incidente implican controles administrativos como el reentrenamiento y las observaciones específicas?
- Imagine a uno de sus empleados en la parte trasera de otro vehículo y hace $ 100 en daños a un sedán de modelo anterior con alto kilometraje. Otro empleado hace lo mismo, pero golpea un nuevo SUV de lujo y hace daños por $ 10,000. ¿Se investigan ambas colisiones de vehículos? ¿Ambos empleados reciben la misma acción disciplinaria?
- ¿Te pegarías a tu hijo porque derramaron su leche? ¿Eso les impediría derramarlo de nuevo?
- ¿Cómo ayuda a alguien cuando dice: «Sea seguro» y lo está haciendo por ellos o por usted mismo?
Aquí hay dos preguntas adicionales que debe considerar cuidadosamente, ya que son la prueba final de la efectividad de su programa de seguridad. Si su respuesta a cualquiera de los dos es sí, hay margen de mejora y una oportunidad para agregar principios de rendimiento humano (HP) a su programa.
- ¿Debería un vicepresidente decirle a sus empleados, «solo quiero nuevos errores»?
- ¿Le dice a un lanzador de béisbol de 10 años que arroje una buena manera de enseñarle a lanzar?
- ¿Cuándo es la última vez que proporcionó un refuerzo positivo por el comportamiento de seguridad, o considera que el trabajo seguro es parte del trabajo que no debería ser elogiado?
- ¿Cómo se sienten sus trabajadores de primera línea cuando dice cero lesiones es el objetivo y nada más es aceptable?
- ¿La mayoría de sus acciones correctivas posteriores al incidente implican controles administrativos como el reentrenamiento y las observaciones específicas?
- Imagine a uno de sus empleados en la parte trasera de otro vehículo y hace $ 100 en daños a un sedán de modelo anterior con alto kilometraje. Otro empleado hace lo mismo, pero golpea un nuevo SUV de lujo y hace daños por $ 10,000. ¿Se investigan ambas colisiones de vehículos? ¿Ambos empleados reciben la misma acción disciplinaria?
- ¿Te pegarías a tu hijo porque derramaron su leche? ¿Eso les impediría derramarlo de nuevo?
- ¿Cómo ayuda a alguien cuando dice: «Sea seguro» y lo está haciendo por ellos o por usted mismo?
La necesidad de HP en demasiados casos, la seguridad ha creado una cultura en la que el miedo es el único motivador. Los empleados están amenazados con pérdida de empleo o tiempo libre no remunerado si tienen una lesión registrable; Los contratistas están amenazados, perderán contratos si tienen lesiones o exceden ciertos umbrales; Y las organizaciones temen compartir información sobre incidentes debido a cómo puede reaccionar su equipo legal o agencias reguladoras.
También parece haber una regla no escrita de que cuando se convierte en gerente, supervisor o miembro del equipo de seguridad, debe renunciar a toda cordura, sentido común, razón y capacidad para relacionarse con los trabajadores de primera línea para que pueda concentrarse en ser políticamente correcto y obediente.
¿Qué es el desempeño del talento humano?
En este capítulo, discutiremos la relación entre la gestión del talento y la gestión del desempeño. Ambas son dos partes integrales de la gestión de recursos humanos y se centran en el mismo objetivo organizacional: asegurar la contribución y el rendimiento del capital humano.
La gestión del desempeño se refiere al presente, aquí y ahora; Mientras que la gestión del talento se centra en asegurar el futuro, mañana. El proceso y las actividades involucradas son completamente diferentes entre estos dos programas, sin embargo, el resultado objetivo para la organización es el mismo.
La gestión del talento tiene como objetivo retener a los empleados eficientes y de alto rendimiento, mientras que la gestión del desempeño tiene como objetivo establecer el objetivo de desempeño, las actividades y el objetivo de acuerdo con el plan de responsabilidad individual y medir el rendimiento periódicamente, anual o trimestral.
Planificación y establecimiento de objetivos: la gestión del desempeño incluye la planificación adecuada y establecer la expectativa de desempeño y los objetivos para que las personas y los equipos redirigan sus esfuerzos y habilidad para realizar los objetivos de la organización. Debe haber elementos y estándares de rendimiento medibles, comprensibles, verificables y alcanzables.
Monitorear o evaluar el desempeño: esto implica la evaluación periódica o la medición del desempeño de los empleados, proporcionando comentarios a los empleados y a los grupos de trabajo sobre su progreso hacia la realización de sus objetivos establecidos. La revisión continua del progreso es útil para identificar un rendimiento inaceptable en cualquier momento.
¿Qué es desempeño resumen?
El resumen del rendimiento (SOP) documenta un «logro académico del niño y el rendimiento funcional», que incluye «recomendaciones sobre cómo ayudar al niño a cumplir con los objetivos postsecundarios del niño». Se proporciona a un niño cuya elegibilidad para los servicios de educación especial ha terminado «debido a la graduación de la escuela secundaria con un diploma regular, o debido a la exceder la elegibilidad de edad para una educación pública apropiada gratuita bajo la ley estatal» (Intermetios con la Ley de Educación de Discapacidades de 2004 [idea], §614 (c) (5) (b)).
Las regulaciones federales afirman que «los funcionarios estatales y locales deben tener la flexibilidad para determinar el contenido apropiado en el resumen de un niño, basado en las necesidades individuales y los objetivos postsecundarios del niño» (Departamento de Educación de los Estados Unidos, 2006, p. 46,645). Los distritos tienen la flexibilidad de desarrollar sus propios formularios si es necesario.
Las dos formas adjuntas a la memoria Beess son la plantilla SOP desarrollada en la Cumbre Nacional de Documentación de Transición en 2005 y la plantilla SOP de Florida. Los enlaces a ambas plantillas se proporcionan a continuación:
Florida Resumen de plantilla de rendimiento (actualizado septiembre de 2012)
Este recurso se puede descargar desde el cuadro de documentos y archivos en el lado derecho de esta página.
El desarrollo de este sitio web fue financiado por el Proyecto 10: Red de educación de transición en el campus de St. Petersburg de la Universidad del Sur de Florida a través de una subvención de la Oficina de Educación Excepcional de Estudiantes (BESE),
Departamento de Educación de Florida (2020-21, 291-2621B-1C008).
¿Cómo evaluar el desempeño del recurso humano?
Todos sabemos que las personas y el talento son críticos para el éxito de cualquier empresa, y RRHH está en el corazón de encontrar, atraer y retener ese talento. Pero, ¿cómo sabe que la función de recursos humanos está entregando todo lo que necesita de la manera más efectiva posible? Aquí miro cómo identificar los indicadores más significativos para medir la efectividad de recursos humanos.
Muchos artículos enumeran los llamados «KPI de recursos humanos imprescindibles». Y aunque algunos indicadores son ciertamente más comunes y útiles que otros, la verdad es que no existe un enfoque único para medir el éxito de recursos humanos. Lo que funciona en un negocio puede no ayudar al suyo.
Los indicadores más relevantes y significativos para usted son aquellos que están vinculados a su estrategia de recursos humanos. Cada equipo de recursos humanos tiene diferentes objetivos y prioridades. Su prioridad actual puede ser resolver una crisis de retención del personal. Otra organización puede estar lidiando con el aumento de la automatización. Otro puede necesitar un impulso grave para su marca de empleadores. Por lo tanto, tiene sentido que diferentes indicadores sean más apropiados para diferentes equipos de recursos humanos.
Es por eso que es tan importante comenzar con sus objetivos, no con los indicadores en sí. Comience definiendo sus objetivos y prioridades de recursos humanos, e identificando cómo RRHH ayudará a la organización a ofrecer su estrategia general. Sin duda, tendrá algunas preguntas sin respuesta que necesita responder antes de poder lograr esos objetivos (como, «¿Por qué la gente se va?»). Solo una vez que haya identificado sus objetivos y preguntas, puede identificar los indicadores que lo ayudarán a responder esas preguntas, medir su efectividad en esa área y, en última instancia, entregar sus objetivos.
Veamos algunas de las áreas clave donde es posible que desee medir la efectividad de recursos humanos. Una vez más, no todo esto se vinculará con sus prioridades, así que asegúrese de enfocar sus esfuerzos en los que entregarán la recompensa más estratégica.
¿Quién evalua el desempeño de recursos humanos?
La evaluación de los empleados es una herramienta importante para las empresas y beneficios al empleador y al empleado. El Departamento de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental para garantizar que las evaluaciones se realicen de manera efectiva y que el conocimiento adquirido se utilice para ayudar en el desarrollo de los empleados, así como en los procesos de recursos humanos, incluido el reclutamiento y la capacitación. Los departamentos de recursos humanos que diseñan, implementan, gestionan y mejoran efectivamente los procesos de evaluación de los empleados pueden tener un impacto medible en las empresas a las que sirven.
El punto de partida para la evaluación efectiva de los empleados es la descripción del trabajo. La descripción del trabajo describe los deberes y responsabilidades para el empleado en el puesto y sienta la base contra las cuales se evaluará al empleado.
Los empleados deben poseer competencias básicas para tener éxito en sus trabajos. Una combinación de las tareas descritas en la descripción del trabajo y las competencias básicas requeridas para tener éxito proporcionará un marco para la evaluación.
Cada proceso de evaluación requiere la administración, que incluye formularios, políticas y procedimientos comunicados a los empleados y sus gerentes. Una parte importante de estos sistemas incluye el sistema de calificación que se utilizará para evaluar el desempeño de los empleados.
El aspecto más importante para garantizar un sistema de evaluación de empleados efectivo es proporcionar capacitación para los supervisores y gerentes que serán responsables de evaluar el desempeño de los empleados. Con demasiada frecuencia se supone que los gerentes sabrán cómo y qué hacer. Los departamentos de recursos humanos que brindan capacitación y acceso específicos a recursos para gerentes y supervisores pueden garantizar que el proceso de evaluación sea efectivo.
¿Quién evalua a recursos humanos?
A pesar de la importancia indudable de los recursos humanos para las funciones de los sistemas de salud, existe poca coherencia entre los países en cómo se monitorizan y evalúan las estrategias de recursos humanos. Este artículo presenta un enfoque integrado para desarrollar una base de evidencia sobre recursos humanos para la salud (HRH) para apoyar la toma de decisiones, recurriendo a un marco para la evaluación del rendimiento de los sistemas de salud.
Se discuten los problemas conceptuales y metodológicos para seleccionar indicadores para el monitoreo y la evaluación de HRH, y se revisan una gama de fuentes de datos primarias y secundarias que podrían usarse para generar indicadores. Los análisis descriptivos se realizan dibujando principalmente en un tipo de fuente, a saber, los datos informados de manera rutinaria sobre el número de personal de salud y las escuelas de medicina cubiertas por los sistemas de informes nacionales y compilados por la Organización Mundial de la Salud. Las técnicas de regresión se utilizan para triangular un indicador de HRH dado calculado a partir de diferentes fuentes de datos en múltiples países.
Las grandes variaciones en el suministro del personal de salud y las oportunidades de capacitación se encuentran por región. Sin embargo, también se observan ciertas discrepancias al medir el mismo indicador de diferentes fuentes, posiblemente relacionadas con la clasificación ocupacional o con la representación de las fuentes.
Se necesita información basada en la evidencia para comprender mejor las tendencias en HRH. Aunque existen una variedad de fuentes que pueden usarse potencialmente para la evaluación de HRH, la información que puede derivarse de muchas de estas fuentes individuales impide el análisis refinado. Se requiere una variedad de fuentes de datos y enfoques analíticos, cada uno con sus propias fortalezas y limitaciones, para reflejar la complejidad de los problemas de HRH. Para mejorar la comparabilidad internacional, los esfuerzos de recopilación de datos deben procesarse mediante el uso de clasificaciones estandarizadas internacionalmente (en particular, para la ocupación, la industria y la educación) en el mayor nivel de detalle posible.
Se reconoce ampliamente la importancia de la evidencia empírica sólida para la toma de decisiones de políticas informadas y el monitoreo del progreso para lograr los objetivos del sistema de salud y el desarrollo de recursos humanos para la salud (HRH) en particular. Los recursos humanos para la salud son fundamentales para administrar y prestar servicios de salud, y en la mayoría de los países representan una alta proporción de presupuestos nacionales asignados al sector de la salud. Definir precisamente la HRH puede ayudar a identificar oportunidades y limitaciones y el impacto potencial de la RRH en la salud de la población. El análisis de HRH también se puede utilizar como una herramienta para sensibilizar a los interesados políticos y sociales a la importancia de abordar los problemas de la fuerza laboral, contribuyendo a la consideración de los problemas de HRH en la agenda pública y política [1].
¿Quién es el encargado de evaluar el desempeño?
Cualquier evaluación de un alto ejecutivo comienza con las métricas financieras y operativas de su unidad y el progreso contra la estrategia. Pero el primero no ilumina los atributos de gestión clave, y el segundo a menudo es un conjunto fabricado de datos cuidadosamente dirigido a presentar resultados con la mejor luz posible. Ninguno de los dos ayuda a descubrir lo que está haciendo el ejecutivo que podría ayudar o dañar a la empresa a largo plazo. Para evaluar con precisión la actuación de un alto ejecutivo, los CEO tienen que ir al campo y presenciarlo a él y a sus colegas en el trabajo de primera mano.
Al asistir a las reuniones del personal y participar en varias actividades corporativas, los CEO observan cómo un gerente interactúa con compañeros y subordinados. Verifican esas observaciones con lo que escuchan de otros en la organización. Pueden descubrir, por ejemplo, que el gerente acumula recursos o no compró la última iniciativa de la cadena de suministro de Finanzas. Para confirmación, luego hablan con cabezas de funciones y hacen preguntas puntuales sobre el desempeño del ejecutivo. Cuando era CEO, seguía lo que había escuchado preguntándole al jefe de recursos humanos qué pensaba sobre la gestión del talento en la unidad del gerente: ¿estaba contratando y desarrollando buenas personas? ¿Los estaba compartiendo con otras unidades? Iría al CFO y le preguntaría si la unidad estaba alcanzando sus números debido al rendimiento o la contabilidad agresiva. Incluso fui un paso más allá y le pregunté a mi asistente qué había escuchado a través de la vid. ¿Los otros asistentes pensaron que un gerente estaba montando demasiado a su gente? ¿Se estaba volviendo estresado y de mal genio? Al tomar medidas como estas, los CEO se aseguran de que cuando llegue el momento de las revisiones anuales y el asesoramiento de rendimiento, tendrán una visión multifacética de un gerente, mucho más allá de los números.
Está claro que los directores independientes no tienen las mismas oportunidades para obtener este tipo de conocimiento sobre los CEO. Generalmente los cumplen solo en entornos muy estructurados, en las reuniones y cenas de la junta, donde los CEO tienden a estar en su mejor comportamiento. Y a menudo, la única oportunidad tiene que hablar con los ejecutivos debajo de un CEO es en una cena la noche anterior a la reunión, en presencia del CEO. Como miembro de varias juntas, a menudo me encuentro con ejecutivos en tales cenas, pero cuando les hago preguntas de sondeo, como si reciben el apoyo que necesitan para una iniciativa de crecimiento clave, veo que sus ojos se enfrentan hacia el CEO a través de la habitación. . ¿Ella está escuchando?
La solución es que los directores independientes se reúnan con ejecutivos fuera de estos entornos formales y de manera más regular. No soy el primero en darme cuenta de esto: Jack Welch de GE alentó a sus directores independientes a visitar las principales unidades de negocios y reunirse con los ejecutivos operativos por su cuenta cada año. También es una práctica común para los directores independientes de Home Depot visitar una tienda una vez por cuarto y sacar sus propias conclusiones sobre sus operaciones. ¿Encontraron lo que necesitaban? ¿Era el personal educado y conocido? Sus visitas no solo brindan la oportunidad de dar retroalimentación al CEO, sino que también permiten a los directores ver cómo se están desarrollando iniciativas importantes en el piso de la tienda, una pista de la efectividad del liderazgo del CEO.
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