En publicaciones anteriores, el Dr. Heidi Jannenga ha hablado sobre la revisión del rendimiento laboral y proporcionar comentarios al personal de su clínica de terapia de rehabilitación, destacando la importancia de crear revisiones de desempeño consistentes y justas. Si bien las rondas de aplausos y palmaditas en la parte posterior son excelentes, no pueden competir con evaluaciones detalladas y basadas en datos. Pero si nunca ha proporcionado a su personal revisiones formales de desempeño, es posible que no conozca sus opciones para hacerlo. Para darle una ventaja, aquí hay cinco métodos de revisión de desempeño comunes:
Una autoevaluación requiere que un empleado juzgue su propio desempeño contra los criterios predeterminados. Por lo general, la autoevaluación se tiene en cuenta durante una revisión oficial del desempeño para permitir una discusión más exhaustiva y garantizar que los empleados comprendan cómo serán juzgados. La autoevaluación puede ser demasiado subjetiva para reflejar verdaderamente el desempeño laboral, ya que los empleados pueden calificarse demasiado, o demasiado bajo, pero las discrepancias entre las evaluaciones de empleados y empleadores pueden ser perspicaces.
La lista de verificación de comportamiento es exactamente lo que parece: una lista de verificación de comportamientos que un empleado debe exhibir para ser considerado un miembro valioso del equipo y, por lo tanto, para recibir una revisión favorable. Como se explica en este artículo, los comportamientos requeridos de un empleado difieren en función del tipo de trabajo. Para completar la evaluación, el empleador responde a una lista de preguntas de sí o no cuidadosamente redactadas, cada una de las cuales puede ser ponderada con un valor predeterminado.
¿Cuáles son los enfoques de la evaluación del desempeño?
Todo lo que necesita saber sobre los enfoques para la evaluación del desempeño.
El concepto de evaluación del desempeño salió a la luz con el desarrollo de la gestión. Después de la industrialización cuando la competencia se arrastró en el mercado, se sintió la necesidad de efectividad.
En el pasado, las raíces se pueden rastrear en el estudio de tiempo y movimiento. Para el trabajo efectivo se sintió la necesidad de trabajadores capaces y dedicados.
Se están probando métodos más nuevos en la industria y los negocios para evaluar el desempeño y el potencial de los empleados objetivamente y con relevancia para el desempeño, la naturaleza del trabajo y los requisitos de habilidad de los que se están evaluando.
Los enfoques para la evaluación del rendimiento se pueden estudiar bajo los siguientes cabezales:-1. Enfoque antiguo/tradicional 2. Enfoque moderno 3. Enfoque basado en competencias 4. La técnica de 360 grados 5. El centro de evaluación 6. MBO.
El concepto de evaluación del desempeño salió a la luz con el desarrollo de la gestión. Después de la industrialización cuando la competencia se arrastró en el mercado, se sintió la necesidad de efectividad. En el pasado, las raíces se pueden rastrear en el estudio de tiempo y movimiento. Para el trabajo efectivo se sintió la necesidad de trabajadores capaces y dedicados.
En el estudio del tiempo y el movimiento, los esfuerzos estaban allí para ahorrar tiempo y actividades para que la producción de rendimiento pueda mejorarse. Esto se hizo cada vez más popular entre la dura competencia en el mercado.
Al igual que hoy, la compañía obtiene una ventaja competitiva diferencial sobre sus rivales cuyos empleados están bien capacitados, motivados, comprometidos y logrando el estándar de rendimiento. El uso formal del procedimiento de evaluación del desempeño se utilizó en la época de la Segunda Guerra Mundial. La historia no es muy larga. Apenas tiene unas pocas décadas.
¿Cuál es el enfoque de la evaluación del desempeño?
Este enfoque es un concepto simple y directo, en el que la organización califica a los empleados sobre la base de los resultados del desempeño de los empleados. El primer tipo de enfoque de resultados es la técnica de cuadro de mando equilibrado. Esta técnica se centra en cuatro perspectivas, a saber:
- financiero,
- cliente,
- interno y operaciones, y
- aprendizaje y crecimiento.
El segundo enfoque es el sistema de medición y evaluación de productividad (PROMES). Es muy efectivo para motivar a los empleados para una mayor productividad y medir los comentarios. Consiste en cuatro pasos. El primer paso es identificar los objetivos que la organización quiere lograr. El segundo paso mide qué tan bien se hacen estos objetivos. Mientras que el tercer paso implica cuán efectivos son para evaluar el desempeño de los empleados. Finalmente, el último paso da comentarios a los empleados. Las organizaciones calculan un puntaje general de productividad como un suma de las puntuaciones de rendimiento de todos estos factores.
La principal ventaja del enfoque basado en resultados de la medición del rendimiento es que convierte la estrategia en operaciones con una visión más holística. Se toma en consideración el entorno externo del trabajo, como los clientes y el aprendizaje y el crecimiento. No se basa simplemente en los indicadores financieros del desempeño laboral. Sin embargo, las desventajas son la falta de enfoque en el aspecto de los recursos humanos y la ausencia de ciertas partes interesadas clave en los indicadores (Gomes y Romao 2014).
¿Cuál es el enfoque de la evaluación?
Dos enfoques son particularmente útiles al enmarcar una evaluación de los programas de participación comunitaria; Ambos involucran a las partes interesadas. En uno, el énfasis está en la importancia de la participación; En el otro, está en empoderamiento. El primer enfoque, la evaluación participativa, involucra activamente a la comunidad en todas las etapas del proceso de evaluación. El segundo enfoque, la evaluación del empoderamiento, ayuda a equipar al personal del programa con las habilidades necesarias para llevar a cabo su propia evaluación y garantizar que el programa se ejecute de manera efectiva. Esta sección describe los propósitos y características de los dos enfoques.
La evaluación participativa puede ayudar a mejorar el rendimiento del programa (1) que involucra a las partes interesadas clave en el diseño de la evaluación y la toma de decisiones, (2) reconociendo y abordando los niveles asimétricos de potencia y voz entre las partes interesadas, (3) utilizando métodos múltiples y variados, (4) que tienen un Componente de acción para que los hallazgos de evaluación sean útiles para los usuarios finales del programa y (5) con el objetivo explícito de desarrollar la capacidad de evaluación de las partes interesadas (Burke, 1998).
- La atención se centra en la propiedad de los participantes; La evaluación está orientada a las necesidades de las partes interesadas del programa en lugar de la agencia de financiación.
- Los participantes se reúnen para comunicarse y negociar para llegar a un consenso sobre los resultados de la evaluación, resolver problemas y hacer planes para mejorar el programa.
- Se busca y reconoce la aportación de todos los participantes.
- El énfasis está en identificar las lecciones aprendidas para ayudar a mejorar la implementación del programa y determinar si se cumplieron los objetivos.
- El diseño de la evaluación es flexible y determinado (en la medida de lo posible) durante los procesos grupales.
- La evaluación se basa en datos empíricos para determinar qué sucedió y por qué.
- Las partes interesadas pueden realizar la evaluación con un experto externo que sirve como facilitador.
La evaluación del empoderamiento es un enfoque para ayudar a garantizar el éxito del programa al proporcionar a los interesados herramientas y habilidades para evaluar su programa y garantizar que la evaluación sea parte de la planificación y gestión del programa (Fetterman, 2008). El objetivo principal de la evaluación del empoderamiento es transferir actividades de evaluación de un evaluador externo a las partes interesadas. La evaluación del empoderamiento tiene cuatro pasos: (1) hacer un balance del programa y determinar dónde está, incluidas sus fortalezas y debilidades; (2) establecer objetivos para el futuro con un énfasis explícito en la mejora del programa; (3) desarrollar estrategias para ayudar a los participantes a determinar sus propias fortalezas que pueden usar para lograr las metas y actividades del programa; y (4) ayudar a los participantes del programa a decidir y reunir la evidencia necesaria para documentar el progreso para lograr sus objetivos (Fetterman, 1994).
¿Qué elementos se deben tomar en cuenta para diseñar un sistema de evaluación?
Lo que se está evaluando marca la diferencia de cómo debe evaluarse. Es útil identificar aspectos particulares de lo que se está evaluando y verificar que estos se hayan abordado en el diseño de evaluación.
Puede configurar la recopilación de datos desde el comienzo de la implementación
Posible recopilar datos de referencia como punto de comparación y también establecer grupos de comparación o grupos de control desde el principio
Oportunidad de desarrollar algunas recopilación de datos en sistemas administrativos para reducir los costos y aumentar la cobertura
Necesidad de desarrollar sistemas de recopilación de datos robustos que incluyan control de calidad y almacenamiento.
No se puede obtener datos de referencia a menos que esto ya se haya configurado
Necesitará construir datos de referencia retrospectivos para estimar los cambios que han ocurrido
Podría identificar «puntos brillantes» donde parece haber más éxito y aquellos con menos éxito
Alcance para hacer un muestreo intencionado y aprender de éxitos particulares y también casos que no han logrado progresar mucho
Dependiendo de los plazos, algunos resultados e impactos pueden ser evidentes
Oportunidad de reunir evidencia de resultados e impactos
¿Cómo diseñar un sistema de evaluación educativa?
El estudio original destacó la desconexión entre cómo los líderes de educación y los administradores perciben la efectividad de la fuerza laboral de los maestros, con acciones significativas de alto y bajo rendimiento, y la distribución real de las calificaciones de los maestros, que calificaron más del 99 por ciento de los maestros como efectivos o mejores.
El nuevo lanzamiento de Kraft y Gilmour es una actualización necesaria, ya que los estados han visto una oleada de legislación en los años intermedios centrados en renovar las evaluaciones de los maestros. Sin embargo, incluso con los sistemas de evaluación actualizados, el nuevo estudio solo encuentra cambios modestos en el número de maestros calificados por efectivo o mejor (ahora 97 por ciento).
Es tentador mirar la tenacidad de este efecto de la lago Wobegon y encontrar fallas con los actores en el sistema en algún lugar. De hecho, Kraft y Gilmour realizaron entrevistas con directores e identificaron varias razones para ser suaves en los maestros de bajo rendimiento, incluidas las limitaciones de tiempo, una renuencia a dañar la moral y la incomodidad personal. Sin embargo, según el estudio, la tendencia de los directores a pisar ligeramente para algunos maestros no parece explicar gran parte de la brecha entre la percepción y las calificaciones.
Sostengo que no se deba a una pequeña parte de la brecha inexplicada en el estudio Kraft y Gilmour se deba al diseño real de los sistemas de evaluación. Según mi trabajo previo en los sistemas de evaluación de maestros, tanto teóricos como en consulta para sistemas reales, he descubierto que los diseños de sistemas comúnmente funcionan de varias maneras que pueden terminar socavando su propósito.
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