A finales de 500, Sun Tzu escribió un libro llamado The Art of War, que contiene 13 capítulos que se centran en estrategias y tácticas militares. Según Sun Tzu, el posicionamiento de un ejército era importante y, aunque lo hacía, uno debería tener en cuenta el entorno físico y las creencias subjetivas de los oponentes de uno en el campo. Hizo hincapié en la importancia de responder rápidamente al medio ambiente para cumplir adecuadamente las condiciones cambiantes. En un entorno estático, la planificación funciona con éxito, pero en un entorno dinámico y cambiante, los planes de entorno rara vez funcionan.
La gestión estratégica se convirtió lentamente en una disciplina distinta e importante durante un período de cinco décadas. Durante la década de 1950 fue en la etapa embrionaria, donde el enfoque del equipo de alta dirección estaba en la planificación y controles presupuestarios y los conceptos clave giraban en torno al control financiero. Para lograr el control sobre el presupuesto, la gerencia hizo uso de herramientas contables, como el presupuesto de capital y la planificación financiera. En este momento, las empresas lograron una ventaja competitiva a través de la coordinación y el control de los sistemas presupuestarios. Durante la década de 1960 a la década de 1970, los equipos de gestión comenzaron a centrarse en la planificación corporativa. La mayoría de las empresas iniciaron departamentos de planificación corporativa para planificar el crecimiento y la diversificación y utilizaron el pronóstico como la herramienta principal para visualizar el crecimiento. Las empresas que se embarcan en el crecimiento intentaron buscar oportunidades de diversificación. En la década de 1970, la gestión estratégica comenzó a evolucionar con una nota más seria, extendiéndose más allá de la planificación y control presupuestario, y la planificación corporativa, incluir a las empresas de posicionamiento en relación con los competidores. Las corporaciones intentaron jockey para el poder y se centraron en seleccionar segmentos de mercado particulares y posicionamiento para el liderazgo. Durante este período, las empresas analizaron la industria para determinar el atractivo en términos de barreras de entrada, proveedores disponibles y compradores potenciales. Las empresas intentaron diversificar y expandirse a través de la entrada a la arena global durante este período. Para alinear la estructura con la estrategia, las empresas comenzaron a avanzar lentamente hacia estructuras híbridas y de matriz. A fines de la década de 1980 a 1990, el crecimiento de la gestión estratégica como disciplina separada comenzó a tomar su propia forma. Esto se puede ver en términos de empresas que intentan asegurar una ventaja competitiva. Los conceptos clave de las empresas se referían a las fuentes de una ventaja competitiva sostenida (es decir, formas y medios para obtener éxito sobre los posibles rivales). La Tabla 2.1 captura la línea de tiempo de la evolución de la gestión estratégica.
En las primeras etapas del desarrollo, los conceptos de gestión estratégica giraban en torno a la microeconomía. A medida que la teoría de la empresa aborda la pregunta de por qué existen las empresas y qué determina su escala y alcance, otras 1 teorías también giraban en torno a este tema básico. La respuesta inicial fue en términos de la teoría neoclásica de la competencia perfecta que considera a la empresa como un combinador de entradas para producir los resultados deseados. Las empresas apuntan a lograr lo menos entre las combinaciones de costos de los insumos en el proceso de producción, equiparando el costo marginal para los ingresos marginales para determinar el nivel de producción que maximiza las ganancias. Los supuestos inherentes y altamente restrictivos son que los recursos son perfectamente móviles y los compradores y vendedores tienen toda la información necesaria. Lo más importante es que las empresas tienen un tamaño pequeño y producen productos individuales, y por lo tanto, se supone que todas las empresas son idénticas. El tamaño de la empresa está determinado por factores tecnológicos y gerenciales.
Poco a poco, los investigadores se dieron cuenta de que estos supuestos altamente restrictivos pueden no ser aplicables en la vida real. Existe cierto grado de poder de monopolio en la industria. Las empresas que tienen potencia de monopolio son capaces de restringir la producción para maximizar sus ganancias. Cuando el poder se diluye, lo que se puede ver en términos de baja concentración de la industria, las empresas compiten por la cuota de mercado y participan en diferentes estrategias dependiendo del contexto y el propósito. La estructura de la industria (llamada estructura) según lo determinado por el número
¿Cómo surgió la administración estratégica?
Este artículo es parte de una agenda de investigación en curso sobre el papel de la gestión pública en entornos de políticas complejas. Nos hemos beneficiado de los útiles comentarios de Stuart Bretschneider, Amy Kneedler Donahue, H. George Frederickson, Carolyn Heinrich, Patricia Ingraham, J. Edward Kellough, Laurence E. Lynn JR, H. Brinton Milward, Sean Nicholson-Crotty, David Peterson,,, Hal G. Rainey y Bob Stein en varios aspectos de este programa de investigación. No hace falta decir que este artículo es responsabilidad solo de los autores. Se presentó una versión anterior de este artículo en la reunión anual de 2005 de la Asociación Americana de Ciencias Políticas, del 31 de agosto al 4 de septiembre de 2005, Washington, DC.
Miles y Snow, entre otros, argumentan que el contenido de la estrategia es una influencia importante en el desempeño organizacional. Su tipología, aplicada recientemente a organizaciones públicas en el Reino Unido, divide a los actores estratégicos en cuatro tipos generales: buscadores, defensores, analizadores y reactores. Este artículo comienza integrando el trabajo en el contenido de la estrategia o la gestión estratégica en la teoría formal de la gestión pública O’Toole-Meier. Este estudio muestra que el contenido de estrategia es un subconjunto de funciones de gestión generalmente aceptadas en las organizaciones públicas. El artículo luego procede a probar los conceptos de gestión estratégica en una gran muestra de organizaciones públicas de varios años. Los resultados muestran que la estrategia se puede separar de otros elementos de gestión para una evaluación distinguible de su impacto en el desempeño organizacional. Sin embargo, a diferencia de las predicciones de millas y nieve y los hallazgos empíricos de Boyne y Walker, encontramos que la estrategia de defensor es la más efectiva para la misión principal de la organización y que las estrategias de prospectora y reactores funcionan mejor con respecto a los objetivos de Los elementos más poderosos políticamente del entorno de la organización.
Aunque se han identificado innumerables influencias gerenciales en el rendimiento y algunas se han estimado, la investigación existente constituye solo los esfuerzos iniciales de lo que debe ser una argosia analítica y empírica más amplia y ambiciosa. Una parte considerable del trabajo completado hasta ahora, por ejemplo, se basa en informes de comportamientos gerenciales en instantáneas bastante específicas y limitadas por el tiempo. Estos estudios son útiles pero tienden, por necesidad, a aprovechar los movimientos gerenciales tácticos en lugar de los elementos estratégicos más amplios y evasivos de la gestión (con ciertas excepciones, que se notarán en breve). La teoría de la gestión, sin embargo, ofrece una poderosa justificación para considerar la dimensión estratégica, lo que sugiere que múltiples elementos de gestión pública (incluida la postura estratégica) deben considerarse en cualquier examen integral de la cuestión de gestión y rendimiento. Este artículo se suma a los análisis anteriores de varios aspectos del esfuerzo gerencial, particularmente los movimientos tácticos y la calidad gerencial, un tratamiento sistemático del «contenido de la estrategia» y sus resultados relacionados con el rendimiento.
El argumento procede en cinco partes. Primero, discutimos la importancia de la estrategia organizacional para el estudio de la gestión pública. En segundo lugar, según nuestra afirmación de que el contenido de la estrategia es una función gerencial discrecional, presentamos un modelo de gestión general que se ha utilizado productivamente en una variedad de estudios de gestión pública. En tercer lugar, el contenido de estrategia se incorpora al modelo general para ilustrar que esta idea venerable es consistente con la mayoría de los enfoques contemporáneos para la gestión pública. Cuarto, el contenido de la estrategia se pone en funcionamiento y se prueba utilizando un conjunto de datos de varios cientos de organizaciones públicas durante un período de 6 años. Finalmente, discutimos el significado de nuestros hallazgos para la teoría de la gestión pública y su estudio empírico.
¿Cómo surge la administración estratégica?
Sin embargo, según lo establecido por Poister, Pitts y Edwards (2010), el vínculo entre la planificación estratégica y el desempeño necesita más investigación. Como se señaló, la investigación indica que la planificación estratégica en general, aunque no siempre, conduce a un mejor rendimiento. Los hallazgos mixtos probablemente se deban a una serie de factores. Primero, el rendimiento en el sector público es notoriamente difícil de operacionalizar. Esta tarea puede ser muy difícil en los gobiernos municipales y estatales, donde los departamentos y agencias tienen diferentes propósitos y diferentes medidas de desempeño. Obviamente, se deben tener en cuenta muchos tipos diferentes de rendimiento más allá de las medidas fiscales (Poister, 2003).
En segundo lugar, un vínculo teórico entre la planificación estratégica y el desempeño no se ha establecido bien. Poister, Edwards y Pasha (2013) Usar la teoría del entorno de objetivos originada por Locke y Latham (ver Latham, 2004). Sin embargo, este vínculo teórico necesita más flujos, lo que conduce a una tercera observación: es probable que haya una variedad de vínculos directos e indirectos entre la planificación estratégica y el rendimiento.
Algunos estudios han enfatizado la importancia de los resultados intermedios, como la participación (ver citas anteriores), visión (por ejemplo, Helling, 1998), aprendizaje situado (por ejemplo, Vigar, 2006), y estrategias de gestión de comunicación y conflicto (por ejemplo, Bryson y Bromiley , 1993). Muy pocos estudios se han centrado en la equidad, la justicia social, la transparencia, la legitimidad, la responsabilidad o la gama más amplia de valores públicos (Cook y Harrison, 2015; Beck Jorgensen y Bozeman, 2007). Claramente, asistir a una variedad de resultados y cómo se producen sería muy útil.
La investigación indica que las organizaciones pueden enfrentar barreras significativas antes y durante la planificación estratégica que potencialmente puede superar cualquier beneficio. Primero, las organizaciones del sector público deben desarrollar la capacidad necesaria para hacer una planificación estratégica. Las habilidades y recursos para hacer una planificación estratégica en el sector público deberían igualar la complejidad de los procesos y prácticas involucradas (Streib y Poister, 1990). Los recursos necesarios incluyen, por ejemplo, la capacidad financiera (Boyne, Gould-Williams, Law y Walker, 2004; Wheeland, 2004), el conocimiento sobre la planificación estratégica (Hendrick, 2003) y la capacidad de recopilar y analizar datos y juzgar entre Soluciones potenciales (Streib y Poister, 1990).
¿Cuándo surgió la planeación estratégica?
La planificación estratégica es el proceso por el cual los líderes de una organización, como un gobierno local, determinan qué pretende ser en el futuro y cómo llegará allí. Implica desarrollar una visión para el futuro de la organización y determinar los objetivos necesarios, las prioridades y las estrategias de acción para lograr esa visión.
«Si no sabe a dónde va, podría terminar en otro lugar».
Un plan estratégico sirve como hoja de ruta de una comunidad y se utiliza para priorizar iniciativas, recursos, objetivos y operaciones y proyectos de departamento. El plan estratégico es un documento de gran imagen que dirige los esfuerzos y recursos hacia una visión claramente definida.
La visión comunitaria es el proceso de desarrollar consenso sobre lo que quiere el futuro la comunidad y luego decidir qué es necesario para lograrlo. Una declaración de visión captura lo que los miembros de la comunidad valoran más sobre su comunidad y la imagen compartida de lo que quieren que se convierta en su comunidad. Inspira a los miembros de la comunidad a trabajar juntos para lograr la visión.
Una declaración de visión reflexiva es uno de los elementos necesarios para formar un marco estratégico con avance que brinde a los consejos o juntas la perspectiva compleja a largo plazo necesaria para tomar decisiones tácticas/incrementales racionales y disciplinadas sobre cuestiones de la comunidad a medida que surgen. Las declaraciones de visión comunitaria generalmente se elaboran a través de un proceso de colaboración que involucra a una amplia variedad de residentes de la comunidad, partes interesadas y funcionarios electos.
¿Qué son las etapas de la administración estratégica?
Los organismos públicos1 se basan en su actividad en los procesos de planificación, ya que carecen de la medida del equilibrio económico o el resultado económico. En ausencia de este valor, el contenido de este equilibrio debe establecerse necesariamente y, de manera analítica, identificar el conjunto de componentes que lo determinan. Para responder a la necesidad de deshacerse de la información técnica de los organismos públicos, el legislador ha hecho obligatorios algunas herramientas de la gestión de empresas privadas. Comprender lo que desea hacer, por qué desea hacerlo y qué significa establecer para lograr el objetivo facilita la actividad administrativa y proporciona pautas, indicaciones y direcciones apropiadas para obtener los resultados establecidos. La cohesión, la jerarquía, la consistencia, la evaluación, la inclusión son algunos de los principios clave indispensables para poder hablar sobre ‘planificación’. El término ‘cohesión’ implica acciones representativas de los intereses públicos. No se puede pensar en hacer el desarrollo si no piensa en hacer políticas de capacitación y inclusión social, no puede hablar de innovación administrativa si no hace jerarquía, es decir, si no comprende cuáles son los servicios públicos que en ese territorio son Más importante para enfrentar problemas críticos. Eso sí que la realidad local puede no ser consistente con la planificación y la planificación regional, pero, a pesar de esto, debe moverse con respecto a las políticas estratégicas regionales, estatales y comunitarias, siempre que las realidades locales tengan un radio de acción que les garantice la autonomía. Hablar de planificación es equivalente a proporcionar a lo largo del tiempo de planificación, medios y objetivos coordinados entre sí. Dado que los recursos se invierten en un plan estratégico, es importante estudiar cualquier beneficio que obtenga de él, en todos los niveles y también es importante proporcionar una evaluación. Los métodos de evaluación son importantes en la programación pública, porque constituyen la base para organizar la administración, para establecer las funciones. La evaluación incluye el monitoreo de los planes públicos, el estudio del desempeño durante la fase de implementación; La verificación de la consistencia entre los objetivos y los resultados establecidos obtenidos, la evolución del contexto de referencia. Todo esto para tener una visión clara de lo que está haciendo y lo que aún quiere hacer y posiblemente reprogramar su acción durante el trabajo. El programa electoral del alcalde (planificación) se configura como un documento fundamental de la actividad de la administración que se establece en un organismo local, siguiendo las consultas electorales administrativas. Este es el documento que establece la intención y el programa político del aspirante al alcalde y la coalición que lo apoya durante la campaña electoral. De ahí el compromiso de darse cuenta de lo que se prometió: es una fase de implementación, que dura todo el mandato electoral y que termina con el informe de la actividad llevada a cabo, al final de los cinco años, con el «SO llamado Presupuesto de mandato «.
El programa electoral representa la primera «planificación estratégica» de la institución, y está preparada, especialmente para entidades pequeñas, sin considerar: los recursos humanos disponibles para lograr los objetivos (cuadros de organización, equipos orgánicos del personal, profesionalismo adecuado presente en el plan orgánico ), recursos instrumentales y recursos financieros y la capacidad de deuda al cuerpo. Se vuelve esencial, por lo tanto, como el primer acto de programación de la actividad de la autoridad local en cuestión, para darle concreción y contenido. De hecho, establecer una planificación adecuada significa principalmente, aclarar tres aspectos fundamentales: objetivos, decisiones (sobre los cuales y cuántos servicios proporcionar), una determinación principal de los recursos necesarios. En primer lugar, los objetivos para todos los recursos están orientados hacia su logro deberían aclarar. Tener claro el objetivo es un paso fundamental para coordinar y capacitar a la organización en el resultado que se alcanza. Establecer cuál y cuántos servicios proporcionar es una decisión importante con respecto a su viabilidad en los términos de cobertura social y financiera. El tercer aspecto se refiere a la determinación de los recursos (humanos y financieros), que se utilizará para lograr los objetivos establecidos por la administración. Definir claramente estos aspectos es importante para orientar la acción de toda la organización hacia el logro de los objetivos de manera eficiente y efectiva. De hecho, si se define correctamente los tres aspectos mencionados anteriormente, la actividad de la administración será consistente tanto con la programación como con las diversas necesidades y necesidades de la comunidad. La segunda fase de la programación es la tala ‘Programación operativa’ (programación). En esta fase, se definen las líneas operativas de gestión, los recursos se analizan específicamente, identificando fuentes y usos. Con la programación operativa, en una perspectiva a corto y mediano plazo, los programas y proyectos se indican en el período de referencia y en relación con los períodos posteriores, a través de la cuantificación de recursos humanos, instrumentales y financieros.
La primera herramienta de programación operativa proporcionada para las autoridades locales es la «relación pronóstico y programática». El Informe2 establece tanto el análisis de los ingresos con una evaluación general sobre medios financieros como sobre las fuentes de financiamiento, y un análisis atento a los gastos para los cuales se elabora para cualquier programa y posibles proyectos. Para cada programa, se da la combinación sobre los propósitos que tiene la intención de lograr y sobre los recursos que, para este propósito, están destinados. Además, existen otras herramientas para la programación operativa: los estados financieros de varios años y el presupuesto anual. El presupuesto múltiple 7 por parte del gasto se elabora para programas, valores, servicios e intervenciones, e indica para cada uno la cantidad de costos de gestión, claramente para cada uno de los años considerados. En el presupuesto anual, la parte del gasto se divide en valores, funciones, servicios e intervenciones, en relación con los principales agregados económicos, las funciones de las entidades, las oficinas individuales que manejan un complejo de actividad y la naturaleza económica de los factores de producción en el contexto de cada servicio. El punto de referencia de la programación operativa es el programa. De hecho, se trata precisamente de los programas que se implementa la conexión entre el pronóstico y la relación programática y los años anuales y muchos años de equilibrio. El Programa3 también representa la conexión entre las diferentes fases de la programación: planificación estratégica y las elecciones programáticas contenidas en el mismo, encuentran concreción en los programas de programación operativa. La tercera fase de programación es la ‘programación ejecutiva’ o ‘fase de presupuesto’, en la que se describen los objetivos de la gestión, la determinación de las responsabilidades y la atribución de los recursos a los objetivos individuales. Es la fase en la que se definen los lugares de trabajo y la coordinación de la gestión general.
¿Quién creó la administración estratégica?
- Considere cómo la estrategia en la antigüedad y la estrategia militar puede proporcionar información a las empresas.
- Describa cómo la gestión estratégica se ha convertido en un campo de estudio.
Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo.
La cita de Santayana tiene fuertes implicaciones para la gestión estratégica. La historia de la gestión estratégica se remonta varios miles de años. Se puede adquirir una gran sabiduría sobre la estrategia comprendiendo el pasado, pero ignorar las lecciones de la historia puede conducir a errores estratégicos costosos que podrían haberse evitado. Ciertamente, el presente ofrece lecciones muy importantes; Las empresas pueden obtener conocimiento sobre qué estrategias hacen y no funcionan estudiando las acciones actuales de otras empresas. Pero esta sección discute dos fuentes de sabiduría menos obvias: (1) estrategia en la antigüedad y (2) estrategia militar. Esta sección también rastrea brevemente el desarrollo de la gestión estratégica como un campo de estudio.
Una de las primeras discusión conocida de la estrategia se ofrece en el Antiguo Testamento de la Biblia (Bracker, 1980). Hace aproximadamente 3.500 años, Moisés enfrentó un gran desafío después de sacar a sus compañeros hebreos por esclavitud en Egipto. Moisés estaba abrumado como estratega solitario al frente de una nación que pudo haber superado a un millón de personas. Basado en el consejo de su suegro, Moisés comenzó a delegar la autoridad a otros líderes, cada uno de los cuales supervisó a un grupo de personas. Esta delegación jerárquica de autoridad creó una estructura de comando que liberó a Moisés para concentrarse en las decisiones más importantes y lo ayudó a implementar sus estrategias (Figura 1.8 «Estrategia en la antigüedad»). Del mismo modo, las demandas de la gestión estratégica hoy en día son simplemente demasiado para que un director ejecutivo (el líder principal de una empresa) maneje solo. Por lo tanto, muchas tareas importantes se confían a los vicepresidentes y otros ejecutivos.
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