Finalmente, la planificación estratégica es, sobre todo, un proceso de comunicación ya que la comunicación influye en el contenido de la planificación estratégica y la planificación estratégica debe comunicarse. De hecho, las fuertes relaciones de interdependencia entre la comunicación y la planificación estratégica hacen que sea complejo distinguir entre actividades de comunicación y actividades de planificación, ya que, como dicen las administraciones protagonistas, las dos actividades se superponen y confunden: las tablas de diseño participativas también son métodos de comunicación de planificación de planificación pero nacen solo gracias a las actividades de comunicación; El documento de planificación estratégica es, en sí mismo, una herramienta de comunicación pero requiere ser comunicado a su vez con otras herramientas; Las fases de análisis del contexto para la identificación de las prioridades de intervención implican actividades de escucha que solo pueden comenzar si se comunican y que terminan con otras actividades de comunicación.
La definición de un plan estratégico comúnmente aceptado destaca, a pesar de la diversidad de las expresiones utilizadas por las administraciones que tienen o están experimentando con la implementación de esta herramienta, un concepto clave: el plan estratégico representa la visión general y compartida del desarrollo de un Territorio y de su comunidad en una programación de mediano largo de las intervenciones. Por lo tanto, se puede entender un plan estratégico como el proceso que lleva a una comunidad a acordar los objetivos de desarrollo que se logran mediante la construcción de una nueva identidad y su propia escala de valores. Por otro lado, el plan estratégico también es la herramienta que define las acciones que se llevarán a cabo concretamente para lograr los objetivos establecidos, el proceso de planificación primero identifica las direcciones estratégicas del desarrollo y, luego, los programas de implementación relacionados.
La fase de realización concreta de los proyectos e iniciativas a las que se confía la concretización del plan y el logro de los objetivos estratégicos presenta dos trampas principales con respecto a las actividades de comunicación: por un lado, el riesgo de perder la conexión entre los proyectos individuales es la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia de la pertenencia. Lo mismo para la idea de la madre contenida en el plan y, en el otro, el intervalo sustancial del tiempo que, reúne, entre el comienzo de las obras y su conclusión.
En cuanto al primer aspecto, debe enfatizarse que las áreas de intervención identificaron cómo los temas prioritarios también son muy diferentes entre sí, ya que el plan estratégico desaparece la visión del desarrollo leído en su totalidad en las políticas de intervención sectorial. De ahí la necesidad, para la comunicación, transmitir la consistencia de los significados entre las políticas y, por lo tanto, los programas de implementación, y la visión como un marco de significado de los políticos. El resultado esperado es una comunicación capaz de conectar los programas individuales a la imagen general representada por el plan estratégico, tratando de reducir el riesgo de comunicar las acciones individuales en un no relacionado o incluso contradictorio y fuera de tiempo, como a veces sucede. Por lo tanto, la comunicación de las políticas individuales, al tiempo que salvaguardar y mejorar las especificidades de cada una en términos de identidad y características distintivas, debe garantizar, al mismo tiempo, su convergencia hacia mensajes comunes y hacia esa identidad superordinada que está representada precisamente por el plan estratégico.
Por un lado, por lo tanto, las obras, las obras, las intervenciones, los proyectos a los que los actuadores del pacto darán vida y convencer en comparación con los objetivos de promover la competencia de los destinatarios deben ser transparentes y visibles; En segundo lugar, es esencial, para derrotar o en cualquier caso verificar el factor de tiempo, continuar manteniendo la atención en torno al plan para no dispersar la motivación y la participación coral que se ha alcanzado cuando se redactó la visión. Este es uno de los principales factores críticos, ya que el período de tiempo bastante consistente que entre el anuncio del plan y su articulación concreta en las obras públicas, intervenciones, servicios desempeña un papel desfavorable en comparación con la atención e intereses tanto interlocutores activos en los cuales los sujetos en los cuales los sujetos cuáles Se producirán los impactos de las políticas.
En comparación con una fase de inicio en la que se explota la novedad del proceso, lo que hace que sea más fácil obtener un fuerte nivel de participación, demuestra ser difícil para el plan implementar el plan, mantener el interés de la ciudadanía y los sujetos representados No está directamente involucrado en la actividad operativa.
¿Qué es la administración estratégica según varios autores?
El término estrategia se deriva de una palabra griega «estrategias» que significa generalidad, la dirección real de la fuerza militar, a diferencia de la política que rige su desarrollo. Al principio, la palabra se usó en términos de ciencia militar para significar lo que hace un gerente para compensar las acciones reales o potenciales de los competidores.
Según Hofer y Schendel, una estrategia es la fuerza mediadora o la «coincidencia» entre la organización y el medio ambiente.
- Según Alfred D Chandler
La estrategia es la determinación de los objetivos y objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos.
- Según Alfred D Chandler
La estrategia es el patrón de objetivos, propósito, metas y las principales políticas y planes para lograr estos objetivos establecidos de tal manera que definen en qué negocios se debe ser la empresa y el tipo de empresa que debe ser o es.
- Según Alfred D Chandler
La estrategia es un plan unificado, integral e integrado diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.
- Según Alfred D Chandler
La estrategia es un patrón en un flujo de decisiones y acciones.
- Según Alfred D Chandler
¿Qué es la administración estratégica Según Peter Drucker?
- Peter Drucker revolucionó el enfoque de la gestión empresarial al sugerir que los líderes exitosos deben poner a las personas y la ética primero en lugar de centrarse completamente en las ganancias y las reglas rígidas y las estructuras laborales.
- Los pilares de la teoría de la gestión de Drucker son la descentralización, la priorización del trabajo de conocimiento, la gestión por objetivos y los objetivos inteligentes.
- Al implementar el enfoque de Drucker, los gerentes pueden empoderar a sus empleados, mejorar la cultura de la empresa, fomentar la innovación, aumentar la eficiencia, crear un entorno de trabajo nutritivo y ético y, en última instancia, aumentar el éxito de la empresa.
- Este artículo es para propietarios y gerentes de pequeñas empresas que buscan mejorar sus técnicas de gestión con un enfoque ético centrado en las personas.
Peter Drucker es un influyente autor austriacamericano, mentor y consultor que es considerado el padre de la gestión empresarial moderna. Su pensamiento innovador ha revolucionado la teoría de los negocios de hoy y la ha transformado en una disciplina procesable y ética utilizada por los líderes empresariales progresivos de todo el mundo. En el centro de su enfoque de la gerencia, la idea de que, para tener éxito, las empresas deben poner primero el desarrollo y el bienestar de su gente (en lugar de solo el resultado final).
Al implementar la teoría de gestión centrada en la gente de Drucker, los propietarios y gerentes de negocios pueden construir un entorno laboral sostenible y nutritivo que beneficie el desarrollo, los objetivos y el crecimiento a largo plazo de la empresa. Este artículo le brindará las herramientas prácticas para implementar su teoría de gestión.
Utilizando su amplia experiencia como consultor en compañías como IBM, General Motors y Procter & Gamble, Drucker escribió The Practice of Management de 1954, donde presentó un enfoque holístico para operar una organización e introdujo una disciplina de la gestión empresarial, la primera en Historia empresarial. Él creía que un gerente exitoso debe comprender temas como la psicología, la ciencia y la religión, y ser guiado por principios éticos y morales.
Drucker alentó a la gestión creativa en lugar de burocrática e insistió en que los gerentes deberían, sobre todo, ser líderes. En lugar de establecer horas estrictas y desalentar la innovación, optó por un enfoque colaborativo más flexible.
¿Qué es administración estratégica Según Michael Porter?
¿Qué es la estrategia? Si alguna vez has investigado esta pregunta, el nombre Michael Porter podría sonar una campana. De hecho, el nombre de Michael Porter se ha convertido prácticamente en sinónimo de estrategia comercial después de crear el Análisis Five Forces, una herramienta para analizar la competencia de una empresa.
Entonces, ¿qué significa la estrategia? ¿Está todo vinculado a la escuela de pensamiento de este erudito de Harvard?
Para ser claros, los profesionales piensan en la estrategia de diferentes maneras, por lo que no existe una sola definición clara de estrategia. Sin embargo, Michael Porter define la estrategia como una posición competitiva, «eligiendo deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor». En otras palabras, debe comprender a sus competidores y el mercado que ha elegido para determinar cómo debe reaccionar su negocio.
Obtenga más información sobre las cinco fuerzas de Porter para encontrar su posición competitiva en el mercado.
En su famoso artículo de Harvard Business Review, «What Is Strategy», Michael Porter busca definir la estrategia a través de una serie de influencias. Porter creía que Price no podía ser lo único que influye en la estrategia. Cada una de las cinco fuerzas culmina en torno a la rivalidad competitiva de una industria.
Para definir la estrategia, analice su empresa junto con cada una de las cinco fuerzas de Porter.
Si los competidores pueden ingresar a su mercado con poco dinero y esfuerzo, deberá adaptar su estrategia para manejar cualquier posible rival.
Esta sección de las cinco fuerzas le pide que determine la probabilidad de que sus clientes reemplacen su producto o servicio con una alternativa que resuelva la misma necesidad. Responde estas preguntas:
- ¿Cuáles son los diferenciadores entre su producto/servicio y el sustituto?
¿Qué afirma Michael Porter?
Al prepararse para la sesión inicial del Proyecto de Innovación con el Profesor Michael Porter, el padre de la estrategia competitiva y 10 CEO de todo el ecosistema de pagos/comercio establecidos y emergentes, decidí hacer un análisis marco de «cinco fuerzas» para los pagos. Espera, ¿no es así como la mayoría de ustedes pasan tus noches y fines de semana?
Para aquellos de ustedes que podrían haber despejado las cosas de las cinco fuerzas del banco de memoria de su cerebro para dejar espacio para otras cosas, es un marco estratégico que Porter publicó por primera vez a Inharvard Business Review en 1979. Establece una forma consistente de ver una industria para determinar su potencial de ganancias. La línea de golpe de Porter es que hay fuerzas, cinco de ellas, en cualquier industria determinada que generan ganancias y, por lo tanto, influyen en su panorama competitivo.
Esas fuerzas se relacionan con el estrangulador que los compradores y proveedores tienen en una industria, la amenaza de los nuevos participantes, la disponibilidad de sustitutos y la intensidad de los competidores cuyas acciones para capturar y preservar la cuota de mercado pueden disminuir la rentabilidad. Cada uno de estos factores se evalúa para determinar el grado en que aumenta o disminuye la competencia. Cuando se toman en conjunto, estas cinco fuerzas ayudan a los estrategas a determinar si tienen la oportunidad de producir ganancias.
El artículo de 1979 de Porter se convirtió en un libro, estrategia competitiva, un año después. Desde entonces, se ha reimprimido 60 veces y en 19 idiomas. A partir de 2008, se estimó que más de 1 millón de personas han internalizado y aplicado este marco a asuntos de estrategia en docenas y docenas y docenas de industrias.
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